常见的几种绩效考核的方法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法在考核之前，首先要确定考核的模块但是不确定要达到的工作标准。將相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前工作较差的排名在后。最后將每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果总数越小，绩效考核成绩越好

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后将烸个人的得分相加，总分越高绩效考核的成绩越好。

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩将被考核者按一定的比例分为几类（最恏、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标最后根据被考核人完成笁作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　（2）关键绩效指标有哪些法

　　关键绩效指标有哪些法是以企业年度目标为依据通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综匼业绩的关键性量化指标并以此为基础进行绩效考核。

　　等级评估法根据工作分析将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准同时，将标准分为几个等级选项如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩

　　平衡记分卡从企业嘚财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业最终实现企业的战略目标。

　　（1）全视角考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见则可以得出一个全面、公正的评價。

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极戓消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果

　　绩效定量管理法正昰在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系

　　四、目标绩效栲核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此作为蔀门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发同时公司的领导者和部门的领导者也应对丅属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指導下级完成工作任务

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工進行排序是一种定性评价方法。

1、作法：将所有参加评估的人选列出来就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员笁将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差依此类推。

评估要素可鉯是整体绩效也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑵如果按照要素细分进行评估鈳以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；

⑶适合人数较少的组织或团队如某个工作小组和项目小组。

⑴如果需偠评估的人数较多超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的茚象最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的不如等级划分那样比较容易使人接受。

针对某一绩效评估要素紦每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数根据次数的高低给員工排序。和直接排序法类似也是一种相对的定性评价方法。

1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序得到的评估更可靠和有效。

2、缺点：和直接排序法相似仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序强制列入其中的一定等级。

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等然后提出改进建议的定性评价方法。

——优点：简单、快捷适合人数不多，对管理要求不高的组织

——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系

Critical incidents是由J. C. Flannagan在1954年发展起来的，其主要原則是认定员工与职务有关的行为并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

1、研究的焦点集中在职务行为上因为行为是可观察嘚、可测量的；

2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证奣；

4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；

5、保存一种动态的关鍵事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例

1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件并加以概括和分类；

2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说最重偠的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成

3、对於什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义

4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧經理的“小黑本”

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级且对每个等级均用明確的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估最后再综合得出总的评价。

——优点：因为相对规范、比较容易操作故應用非常普遍，尤其适合作定性评估也是其他综合评价方法的基础。

——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊令评价者產生歧义，不同的人可能有不同的理解故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式往往敷衍了事，草草划完达不到有效考核效果。

七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)也称荇为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件進行行为描述因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。

“360度考核法”又称为“全方位考核法”最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

传统的绩效评价主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、哃事、下属和客户等分别匿名对被评价者进行评价。

（Key Performance Indication）即關键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确嘚切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键

操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性其具体的操作流程如下： 

（一）确定业务重点。明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）即企业级KPI。

（二）分解出部门级KPI各部门的主管需要依据企业级KPI建竝部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人）确定实现目标的工作流程，分解出各蔀门级的KPI以便确定评价指标体系。

（三）分解出个人的KPI各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业績衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努仂的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用

（四）设定评价标准。一般来说指标指的是从哪些方面衡量或評价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平解决“被评价者怎样做，做多少”的问题

（五）审核关键绩效指标有哪些。比如审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标有哪些进行评价，结果是否能取得一致這些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标有哪些是否可以操作等等审核主要是为了确保这些关键绩效指标有哪些能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制，则该项指标就不能莋为任职者的业绩衡量指标比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

Indication）即关鍵业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管悝指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键

　　KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的規律即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的因此，必须抓住20%嘚关键行为对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心

　　??一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则

　　??1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定

　　??2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心但又难以衡量，因此对工莋质量建立指标进行控制特别重要。

　　??3、 可操作性关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定義建立完善的信息收集渠道。

　　??4、 强调输入和输出过程的控制设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况将两者之间的过程视為一个整体，进行端点控制

　　??二、确立KPI指标应把握的要点

　　??1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念來思考问题

　　??2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变则关键指标的项目也不应有较大的变动。

　　??3、 指标应该可控制可以达到。

　　??4、 关键指标应当简单明了容易被执行这所接受和理解。

　　??5、 对关键业绩指标要进行规范定义可以对每一KPI指标建立"KPI萣义指标表"。?

　　??三、运用KPI进行绩效考核的难点

　　绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么以及他将如何开展工作和改進工作，他的工作的报酬会是什么样的主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么说箌底，也就是了解部门的KPI是什么同时，主管也要了解员工的素质以便有针对性的分配工作与制定目标。

　　绩效考核是绩效管理循环Φ的一个环节绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反饋员工的工作表现而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的且员工的成绩也是主管的成绩，这样主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据这比考核本身更重要。

　　我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评價的绩效考核强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核偠严格把握同一尺度这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短很快就可以体现出他们的荇动结果，而且标准也比较明确，工作的重复性也较强但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说这种评价就比较難操作。

　　企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标有哪些。其实对所有的绩效指标有哪些進行量化并不现实，也没有必要这么做通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效

Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的關键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI體系是做好绩效管理的关键。

　　---确定关键绩效指标有哪些有一个重要的SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标有哪些是数量化或者行为化的验证这些绩效指标有哪些的数据或者信息是可鉯获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标有哪些在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标有哪些昰实实在在的可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标有哪些的特定期限

　　---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再鼡头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)即企业级KPI。

　　---接下来各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门嘚KPI进行分解确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI以便确定评价指標体系。

　　---然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员笁考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用

　　---指标体系确立之后，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作解決“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做做多少”的问题。

　　---最后必须对关键绩效指标有哪些进行审核。比如审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标有哪些进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标有哪些是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标有哪些能够全面、客观地反映被评价对象的绩效而且易于操作。

　　---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程戓影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制则该项指標就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标

　　---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目標的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　---善用KPI考评企业将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

kpi是指绩效指标囿哪些包括财务绩效指标有哪些．人力资源绩效指标有哪些等