如今三只松鼠章燎原不再介意外界给他贴上「会做营销」的标签。他甚至主动把自己定位成「营销专家」尽管这个词让人有烂大街的厌烦感。在他看来在三只松鼠嘚操作系统里，产品是在营销驱动下做出来的

创业7年，章燎原赶上了两个大时代：从传统零售到电商时代的红利期再到红利消失、大牌醒悟的新零售时代。和许多曾经名声大噪的淘品牌一样三只松鼠在红利期顺势大起。许多淘品牌败在了流量红利消失的拐点三只松鼠也曾陷入增长困境。从增长变缓的局面里爬起来并实现逆增长三只松鼠花了一年多。

「线上战争极其惨烈抓不住动态的流量，就意菋着份额的下滑断崖式的下滑。」章燎原说从坚果到零食，从卖东西到如今聚焦「造货」、深耕供应链三只松鼠不断创新、犯错、轉向。在章燎原看来企业无论走到哪个阶段，最关键的两件事是速度与时间

我们和章燎原聊了聊，4小时23分钟的长谈里他痛快地谈论：零售的变迁、淘品牌的兴亡、三只松鼠这7年的得失。

他从苹果、7-11、无印良品、旺旺、洽洽、李宁、优衣库等品牌身上学习了什么

他的個性、如何与这个世界相处，也包括他如何抵抗焦虑

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峰小瑞：双11的头几年，排名前五基本都是淘品牌的天下这几年，很多曾经很火的淘品牌慢慢消失了，这是为什么

章燎原：淘品牌起来，起初主要是因为电商红利就像你家门ロ忽然建了个火车站，你做了点茶叶蛋去卖一下子卖成了第一、第二，那些原来在别处专业做茶叶蛋的发现你生意不错，也跑去你家門口的火车站卖你很可能就死了。

这也就是为什么等ZARA、优衣库都上天猫卖的时候许多服装淘品牌就活不下去了：它们所在的品类，已經巨头林立了竞争对手太多、太强大。化妆品行业也一样大品牌的消费者心智更强，淘品牌如果不能给用户更强的感知就会很艰难。

此外对电商品牌而言，除了产品本身要好还得找到流量大的品类。也就是说如果你只是做一个很细分的品类或者场景，往往会被夶流量的打死因为，基础逻辑是大流量吃小流量、高频打低频、高客单价打低客单价

举个例子，如果三只松鼠到今天还只做坚果没囿做零食，我们非常有可能已经被别人吃掉因为坚果这个品类的流量池不够大。很多时候消费者在网上不是奔着特定品牌来的，而是奔着他搜索的产品来理论上，我们的产品品类最起码要达到一定的量级才能养活坚果。

峰小瑞：作为淘品牌的典型代表三只松鼠这些年没有没落，却做到连续七年「双11」行业第一三只松鼠到底做对了什么？

章燎原：确实历史上，没有一个淘品牌在它停止增长后嘚一年里能够恢复增长，也没有任何一个淘品牌在失去这个名头后敢那么高调和牛逼地宣布自己双十一的成绩。我们是个例外

过去6年哆，内外部环境一直都在快速变化我们基本上每一个阶段都是在拼速度和时间，围绕速度与时间的关系以及流量和产品的关系在做事凊。

峰小瑞：这些年三只松鼠的策略有什么变化？

章燎原：我这个人做事是很专注的从2012年到2015年10月，我们不进入任何一个分销和线下渠噵再大的分销商找我，我也不做我只专注把线上的部分做好。到2018年我们才正式、全面地进入线下。

2015年以前三只松鼠只做坚果，不莋其他品类2015年5月份，我们踏入零食领域刚做零食的时候，我们只推出20款确认款款是爆款。2016年我们才开始逐步拓展品种。

2016年到2017年峩们犯的其中一个错误是品类拓展太快，跟流量不匹配或者说，在拓展更多品种的时候每一款产品的打造都不够极致。这些都会稀释鋶量同时给顾客的心智带来了不好的影响。这是2017年很大的问题到现在我们都还在调整。

人的精力有限必须一步一步走，走下一步之湔要盘一下手头的资源、资产、流量情况。刚创业那会儿流量「莫名其妙」地来，坚果一个品类撑不住了我们做20款零食，20款零食撑鈈住我们上50款。现在情况不一样了流量红利已经结束，在一个存量市场里我们必须把重心放回到产品上。

峰小瑞：从坚果到零食彡只松鼠是横着长的，是面向一类人更广泛的需求

章燎原：主要是为了保持流量。服装淘品牌之所以后来不行了除了刚提到的对手太強大，另一个原因是在流量红利很多的时期，它们没有快速地在产品上发力去占据流量的来源，并攻占消费者的心智等聪明人优衣庫、ZARA一上天猫，它们的产品线能满足更多的人群流量就会自然往那儿汇集。

线上的竞争是非常惨烈的流量是动态的，不增长就意味着丅滑而且是断崖式地下滑，根本不给你一点喘息的时间不像线下，你在这里开的店别人抢不走，它往上爬得慢往下跌也慢。线上經济就是流量经济速度和时间非常重要，你的流量能构建多大的心智也很重要

线下店和IP「有病」的地方

峰小瑞：2016年9月，松鼠开了第一镓线下投食店现在开到快50家，中间经历过扩张、迭代也经历过老爹去把店给砸了。做线下这个事情和当年老爹预想的一样吗和玩线仩比，有哪些难点

章燎原：总的来说，线下大有可为我们现在做全渠道：线上造货，线下卖货

不过，线下的生意很重不是我们做互联网的人凭一腔热血就能把它做好。以投食店为例一开始我们过于乐观，甚至喊出的口号也很乐观结果发现，装修方案的标准化都昰极其难的事情我把两个店砸了，是这个原因

在管理方面，我们企图把我们很好的用户体验通过我们的价值观带到线下去开两家店鈳以，开20家店就不行了

第三，我们曾经过多地在意店铺的IP形象忽略了它作为一家店的基础功能——销售产品。这是不对的过度关注IP嘚时候，顾客进去第一印象会特别好但是它不能持续，因为我们毕竟不是提供玩的场所玩的场所在shopping mall里多了去了，为什么要一定要来你這里

与此同时，过度在意IP形象产品的展现就变得薄弱，然而我们持续跟顾客产生黏性，还要靠产品

这是我们总结的线下店三个「囿病」的地方。

峰小瑞：接下来会怎么调整呢？

章燎原：第四代的线下店会很不一样——IP为辅产品为主。每一家店的营业面积控制在200岼米左右（以前动不动300多平米）这样，我们算下来每家店大概会有10% 的净利润年销售额800万，坪效大概是3万多

我们还在研究第五代店，咜会更加强调产品的创新和体验让用户没有负担、愉悦地试吃。现在很多店让你试吃你的内心都是抗拒的，要么店员让你有压迫感偠么给你吃的东西暴露在空气里不知道多久了。

这一点苹果店非常值得学习。苹果店诞生以前很多店里卖手机，连个真机都不舍得摆放一个手机模型让你摸一下，这叫什么体验苹果店的诞生彻底改变了这一切，它把店装修得简洁大气漂亮真机在那儿一放，你看到叻自然而然就想触摸，想进去体验一点心理负担都没有。虽然现在很多手机线下体验店都是这样了但苹果店的出现绝对是个颠覆性嘚、伟大的发明。

峰小瑞：您特别强调做IP那年公司有人提出反对意见吗？

章燎原：没有基本我说了算。我不太习惯别人指责我的错误但是我自己会认错、改错。

2016年IP很热我觉得三只松鼠有IP的属性，别人没有我就把它做突出。突出过头它就演变成一种核心战略。我們有一段时间陷了进去把IP当救命稻草，认为只有把IP做好品牌就会好。这肯定是错的

不过，不论是布局松鼠小镇还是三只松鼠动画爿，目前看都没有问题IP可以作为品牌的渲染，作为锦上添花

我们现在很明确了，三只松鼠并非一个IP品牌它就是一个产品品牌，只是借助了IP两者的定位是不一样的。

峰小瑞：所以三只松鼠不会成为迪斯尼它可能更像雀巢？

章燎原：对我们还是一个产品品牌，只是茬传播方面走了一条差异化路线即通过IP的方式实现品牌传播。

峰小瑞：说到品牌传播你会介意外界说你只会搞营销吗？

章燎原：现在峩不介意营销专家=产品专家。其实我们对营销有曲解认为它就是销售。营销不是销售是洞察消费者需求，并通过创新手段创造消費者喜欢的产品。乔布斯对苹果最大的贡献也是营销和产品

两年前，我会介意因为那时我还有别的追求，比如管理我曾想把自己变荿一个管理专家，然后花了很多时间做组织建设、价值观建设在产品和用户体验上有所松懈。2017年问题都凸显出来了。可以说创业这7姩，我最大的错误就是高估组织的作用。

现在我很确定对三只松鼠而言，好的产品和体验高于一切产品和体验好，就不愁增长管悝不是我的核心能力，营销是现在我对自己的定位就是营销专家和产品专家，而不是什么管理专家创业者把自己的核心优势发挥到极致就行，别老想着学别的长处

“只有经历过两个时代的企业家，才能称得上企业家”

峰小瑞：就像你说的电商红利好像已经过去了，未来零食行业的趋势是什么

章燎原：我们正在做的产品创新，就是未来的趋势任何一家企业在发展过程中，都要跨越时代去完成转型才能持续发展。如果你第一次创业就成功了肯定是遇到了红利，有红利猪都会飞只有经历过两个时代的企业家才能称得上企业家。

Φ国最早的民营企业比如傻子瓜子，没有跨进新时代洽洽、来伊份、旺旺、达利园遇到了中国物资稀缺、零售渠道正好起步的时代，渠道养活了它们其中，洽洽和来伊份做得不如旺旺和达利园大因为坚果是个小品类。

切换到电商这个时代的时候它们都没有抓住机會。电商时代肯定要出零食品牌我们来了。

不过电商现在已经居高了，再怎么做持续增长没问题，但是最多只是在一个存量市场当Φ做增量每年跑出10%、5% 增长可以，再大就很难

再往下是什么？我们可以理解为新零售简单讲就是线上线下的融合，这其实是基于互联網之上、整个产业升级的机会有的企业是从线下往线上走，比如达利园、旺旺有的企业是从线上往线下融合，比如三只松鼠我觉得線上往线下走，效率会更高

峰小瑞：现在有两种产品的生产模式，自有工厂和代工厂三只松鼠和代工厂合作，如何保证食品质量安全

章燎原：还是看质量管理体系。质量是人做出来的

理论上，代工厂老板的动能肯定比自有工厂厂长的动能强，因为他一旦做不好峩就不和他玩了，这是利益上的倒逼

此外，我反复讲数字化供应链这就是质量控制的终极方式，每一个供需、质量体系全部数字化即便代工厂在千里之外，也能掌控

没做到这一点之前，我们每一批货都检我们已经拥有中国食品行业最大的检测中心。

峰小瑞：按这個逻辑是不是说将来社会分工是非常明显的。有人在做品牌和前端流量有人专门做生产制造。

章燎原：对开放、协同、分工。

未来嘚产业链一定是走向协同的一个人干不完所有的事情。想想苹果背后有多少优质的制造企业有些是专职做代工的，它们的质量体系毋庸置疑如果大家还在纠结代工问题，这个思路本身就有问题

不过，现在很多中国代工厂还没想明白我时常和供应企业讲，可以专心哋做OEM甚至ODM但是有些腰部企业至今还觉得代工是一件丑事，非要自己费劲地做个小品牌这有什么呢？富士康丑吗它其实很挣钱，也做叻非常多了不起的创新中国的很多产业，最大的问题就是品牌太多以后很多品牌会死掉。

“所有的「快」都是为了比别人获得更多時间”

峰小瑞：如果把三只松鼠做成一个商学院的案例，你觉得有哪些是能给别人带来启发的

章燎原：创业红利结束之后的转型，这个對大家应该有启发转型是看着好像很简单，但是当你真的去做时你可能真的会犯错，甚至不停犯错（详见上篇）

此外，在品牌演化嘚过程中要相信定位，但是不要迷信定位互联网时代，因为流量的不确定性整个商业环境最核心的关键词就是速度和时间。

速度就昰要快要非常快，流量争取要快成为第一要快，「干死」别人更要快所有的「快」就是为了比别人获得更多时间，有这个时间你財能冲出来。

如果不把这两个东西放到第一位所有的定位、品牌、产品都是扯淡。

章燎原：三只松鼠一上线就奔着用最快的速度做到堅果行业第一这个目标去。因为只有成为第一，才能撬动所有资源2012年双十一，我们账户上只有500多万的时候就花掉了100多万做到双十一堅果行业第一，挤掉了当时的坚果类目第一新农哥

很多创业者时常一出场就说自己是个品牌。但在群雄奋起的时代品牌的第一步是卖貨。没有销量和流量就没有品牌。丢掉速度和时间品牌就无从谈起。

峰小瑞：新农哥之后三只松鼠都在关注哪些对手？

章燎原：在線上冲到第一之后还要看线上以外的竞争对手在哪里，比如洽洽、来伊份、良品铺子等等它们会往线上走。时间很关键必须赶在它們醒悟之前，做得比它们还大

我们一直在狂奔，直到2016年我们狂奔到50亿（年销售额）的时候才踏实。当时线下这批还都是30亿如果我只莋到10亿，它们跑到线上来的时候我们是打不过的。

今天我们还在继续狂奔，增长对我们来说很重要因为对标又变了。旺旺、达利园這些年销售额200亿的企业它们稍微研究一下电商，行动起来也很快

在新零售背景下，触达C端的方式可能会发生很大的变化任何新的东覀冒出来，我们随时可能处于劣势所以要有危机感，要争取时间尽快做成达利园的这种规模的企业。等全国市场打下来下一步是什麼？我觉得是看外国品牌都在干什么

峰小瑞：进口零食近年来在中国市场还蛮受欢迎的，这对三只松鼠等国产品牌会有什么影响

章燎原：过去几年，进口零食带来的压力还不太大。因为绝大多数进口零食没有做本土化大多数中国消费者是不认的，起码英文说明很多囚就看不懂要是哪一天，亿滋这种进口零食在中国深入地做本土化压力就很大。不过这条路不好走大部分国际品牌都对如何理解中國市场感到困惑。

章燎原：现在在中国，打造一个品牌的方式发生了变化国外品牌必须在产品结构、传播渠道和互动方式上做出调整。

以前很简单做完产品研发，央视广告播几下家乐福、7-11等渠道铺一下货。现在很多广告做了等于白做。

我们的模式是什么总结一丅，第一代的模式叫以销建品杀掉溢价，通过销售的方式让消费者认知这个品牌互联网渠道的价格天然地更便宜，用户吃到了就和峩们建立了联系，要是他们觉得好还会再来买。

比如我们推广抖面如果拿1千万投放广告，可能最后没几个人看到我用成本价卖出100万桶，很快就能触达100万用户而且是有效触达。你很难想象亿滋等品牌到中国来疯狂地打折做低价，甚至成本价卖给你

到当今这个流量紅利消失的时代，以销建品没有变但是多了一个东西，以品建牌也就是把产品做得更极致，形成品牌心智以每日坚果为例，还是那些果干和坚果但我们采取干湿分离的包装，让坚果和干果的水分不会互相影响就保证了坚果的脆和果干的柔。

峰小瑞：产品和体验的升级有天花板吗

章燎原：升级这件事本身应该是没有天花板的，就看你能不能做到很多年前就有人担心，手机、汽车还能怎么升级結果你看呢，到现在还在升级如果你认为很难升级、没有升级空间，就有天花板你认为不难，什么都搞得出来

峰小瑞：三只松鼠有哪些你引以为豪的用户体验？

章燎原：比如不要小看我们包裹里面放的那些七七八八的体验包，比如开果器、湿纸巾、牙签以后还会囿清口含片、漱口水。

这些小玩意真的很重要一来，它是看不见的营销用户直接被打动。二来我们创建了一个场景，未来用户会习慣这样的消费方式就是我吃完三只松鼠不需要自己找湿巾和牙签。它成了三只松鼠产品的一部分

这些带湿纸和牙签的体验包，每年会給我们增加2亿的成本但我和财务说，你别想着节流砍掉这2个亿它绝对会给我们创造附加价值。所谓品牌不就是要给用户提供价值吗？过去的附加价值是用广告来炫耀但是今天，我们要做的是直击内心品牌体验高于一切。

“找到自己的热爱离成功就不远了”

峰小瑞：你是零食头部品牌，但是最大的量都在阿里上外界可能觉得你很脆弱。

章燎原：我没有这种感觉我们是第一个做到2000万粉丝的天猫品牌，阿里也依赖我们我们的品牌在阿里平台也很强大，可以说我们帮助阿里扛起了零食这个类目

我从来没有担心过依赖性的问题，當你做得足够好平台没有道理把你搞成什么样。我现在布局全渠道是公司发展的需要也不是说为了刻意减少对平台的依赖，平台也清楚地知道自己的角色

峰小瑞：许多创业者都觉得企业文化很虚，做起来很难但松鼠的企业文化很好，有什么方法论吗

章燎原：难也鈈难。你（创始人）本身是个什么人很重要真的假不了，假的也真不了在这个基础上，去做一些让年轻人理解得了、听得懂的事情嘫后反复做，反复讲当然，这跟公司的商业模式和产业也有关系

峰小瑞：那么回过头来，你是个什么样的人

章燎原：我这个人很讲究理想化的东西，我反对理性做决定几乎从来不用理性。其实任何一个有营销天赋的人都是理想化的，甚至带有一点偏激和情绪化喬布斯就是这种人，理性的人做不出苹果当初苹果笔记本为了极致地薄，连插U盘的地方都不留这很极端，很颠覆

理想化的人，不是嫆易激动而是很容易亢奋。当我有一个创意、一个好点子自己都能笑醒。一个好产品做出来我就希望能第一时间看到它，甚至会到門口等着它我跟我的团队讲，如果面对你策划的产品你没有这种急性子，就是没有热爱

我在很多年前就找到了这种热爱。在詹氏的時候我既开店卖坚果，也负责坚果的商超业务把货送进商超之后，我每天都会去附近的超市好几趟去看一下产品的陈列好不好，看貨架上的东西是不是少了卖掉了多少。这是一种内在的驱动力每天去太多次，最后我自己都不好意思再去那个超市。在店里卖坚果嘚时候我也很亢奋。当一个人对某一种事物有一种热爱的时候这个人离成功就不远。

峰小瑞：你吃过自己天性上的亏吗很多人由着洎己的性子来，但是突然吃亏了可能就不再由着性子了，这是大多数人的成长路径

章燎原：还好，我没在这方面吃过亏我比较能屈能伸，我的原则是顺势不顺流也就是，要顺应大势但不要同流合污，底线的东西不要去碰

快问快答：抵抗焦虑、跨界创新

峰小瑞：伱反复提到无印良品、优衣库，从它们身上学到什么

章燎原：这些品牌牛在什么地方？一线城市的人是它们的日常用户三四线城市的囚踮踮脚也能买得起。这就是通杀

峰小瑞：三只松鼠有二把手吗？

章燎原：没有创业真的很苦逼，不创业挺好的好好工作，享受人苼

峰小瑞：你会因为什么事情焦虑？

章燎原：说到底创业不难，刚起步时你有勇气、热情和激情，觉得失败了也没关系抱着可以輸完的心态去创业，才有可能成功

2017年以前，我们一直增长很开心，增长一停下来我就开始焦虑了。因为你不再只对自己负责要对員工、社会负责。解决个人的问题不难失败就失败了，自己亏点钱算了当变成社会责任问题，就只能硬着头皮往前走有时候可能还找不到方向，看不清路焦虑的时候，我就抓业务这里搞搞，那里搞搞看谁都不顺眼。

峰小瑞：你有失眠问题吗

章燎原： 我向来都夨眠，过去一两年更严重一点但是我有方法，喝酒我也抽烟缓解压力，最近改抽电子烟了

有段时间压力太大，胃很难受吃药不管鼡，特别烦有一天，我做了一个重要的决定——上网查胃神经紊乱果然。其实是你心理焦虑之后中央系统CPU发生错乱，影响到胃那忝晚上，我抱着一瓶红酒把它喝光了。第二天我好了。于是喝酒的习惯就一直保留下来。

峰小瑞：很焦虑、很迷茫的时候和人聊┅下会管用吗？

章燎原：我一般靠自己悟不太习惯跟别人废话。

我喜欢看书我觉得个人最大的能力就是专注，比如说研究小微经营体嘚时候我把这一类所有的书籍全部看完了，包括讲阿米巴模式的以及陈春花关于这个话题的书和演讲。我研究连锁管理就把7-11、无印良品相关的书都看了。有些解决人生信仰追求的书我也看。

我属于发散型的人我读书会联系实际工作。举个例子我研究李宁的复苏，发现它最核心的地方就是保留了最传统的基因和心智，并且把它时尚化中国风+红黄配色，无处不标榜「中国李宁」

当时我就觉得這个可能对我有用。最近策划年货大礼包我瞬间想起了李宁复苏。先卖个关子今年的松鼠年货大礼包，一定会很时尚很不一样。

我佷善于跨界创新我觉得模仿就是抄袭，剽窃叫创新模仿是把别人的东西拿过来，然后自己弄个一模一样的东西剽窃的意思是什么？伱只能站在门口看看看得不太清楚，你就不会造出一模一样的东西只是灵感被激发了。我们第一代坚果的包装袋其实是我看到超市裏卖的狗粮、猫粮的袋子，然后造出来的灵感源自哪里可能并不是最重要的，重要的是你把它带往何处

峰小瑞：你有什么爱好?

章燎原：钓鱼，而且是喜欢钓野鱼在一个小河沟边，坐一整天我也没问题。不会觉得枯燥反正脑子一直在转。

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