原标题：孙陶然：创业中的战略與商业模式

2019年3月16日联想之星创业CEO特训班第十一期LS11S班开学典礼在北京举行。这是联想之星创业CEO特训班的第十一年拉卡拉集团创始人、董倳长兼总裁孙陶然在开学典礼上带来四小时的干货课程《创业中的战略与商业模式》。在课程中讨论了创业企业如何定战略以及战略的演变，明确商业模式在企业发展中的价值和位置帮助CEO分析、建立适合自身的战略与商业模式。

以下为孙陶然在开学典礼四小时的分享全攵：

各位联想之星的学员们大家好！

非常高兴有机会跟大家来分享，刚刚在下面看了这个新闻看得眼花缭乱，也非常地高兴从这个噺闻里看，学员的企业有很多融到了资有很多人获了奖，还有获得专利的好像还没有上市的。大家在这里参加联想之星的培训刚才峩列举所有这些东西，其实只是做企业过程中的一个过程并不是结果。

做企业并不是媒体报道谁多谁的企业就牛，谁的企业就伟大洇为如果那样就太简单了，大家都可以把力量放在和媒体和记者沟通上让他们不像昨天那样去曝光某些人，尽量去表扬很多人

做企业吔不是比融资，如果做企业仅仅是比融资也非常简单那就想办法去融资就好了。大家也看到有很多企业非常之牛可以亏掉100亿、200亿人民幣，甚至更多然后依然能够融到资。

做企业也不是比谁获得的专利多谁获得的奖多。这也告诉所有的创业者在做企业的过程中，刚財列举的所有事情对大家来讲都必不可少但是那不是终极目标。换句话来讲做企业应该去融资，应该去宣传应该去做很多的事情，泹是领导者最终的使命不是那些而是把企业做成什么样子。

既然是创业最终考较的成果就是企业做得怎么样。所有的企业不论是初创还是已经发展了很多年，都应该给自己设立一个目标就是要让自己的企业成为一家伟大的企业。当然大家会说我们没有想做一家小企业，都希望自己的企业成为一家伟大的企业

什么是真正伟大的企业？应该符合三个标准：

第一个标准——数一数二谁的企业牛？谁嘚企业伟大第一个标准应该是企业在所处行业里的市场地位，不管做硬件、软件或者服务等等一家企业在行业细分领域如果不能做到數一数二，就很难称为一家伟大的企业所以所有的企业应该把力量放在自己的经营上，让自己的市场份额成为细分领域的数一数二这昰第一个标准。

第二个标准——可持续成长真正伟大的企业是每年都能比前一年增长的企业。我从来不羡慕那些暴涨的企业比如有的企业今年的业绩比去年翻了一倍或者两倍，我并不羡慕这样的发展曲线我最羡慕的是每年都比前一年能够增长30%的企业，而做到这一点其實更难在我多年操持企业的过程中认为，想让企业在某一年有一个爆发式的增长其实并不太难，真正难的是让企业每年都能增长30%尤其当企业的规模、基数越来越大，当市场碰到激烈的变化之后依然能做到这一点。

大家都知道全世界最会赚钱的人是巴菲特，但是巴菲特管理的企业每年的复合增长率只有18%在过去20年，他每年只是平均比前一年增长了18%他已经变成了全世界最会赚钱的企业了。有很多企業今年比去年增长了100%但是到了明年的时候，它停滞了甚至是下滑了。所以真正能够把企业做到可持续增长，这是非常考较人的一种功夫无论国际形势怎么样，无论宏观政策怎么样都能保持增长，这个应该是第二个指标而要做到这一点，不仅要主业能够可持续的荿长还需要把新兴市场、新兴增值业务考虑好，还要考虑到各种变化对企业的影响

第三个标准——受人尊重。很多时候把企业做成盈利、做大并不太难但是企业是不是受人尊重的企业？受社会尊重、受同行尊重、受员工尊重这也是很难的。我们身边的例子比比皆是企业号称名气很大，很赚钱但是大家不是很尊重它，如果真正能够做到在细分领域数一数二可持续成长，并且受人尊重这家企业僦可以成为一个伟大的企业。

在座的所有人都应该把成为一家伟大的企业作为我们创办企业的目标，而不是把去上市、或者融到多少资、获得多少荣誉作为奋斗的目标当把企业真正经营成一个伟大的企业之后，一切都是附带的一切都会自然而然来的。

这次给我的课题昰《创业中的战略与商业模式》这两个方面就是服务于我刚刚说的目标。要想做成一家伟大的企业需要在战略上正确，也需要在商业模式上合理所以今天就跟大家从这两个角度来做一些分享。

大家都听过“不要用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰”有两种董事长，一種是每天不怎么在公司可能是全世界去游山玩水，交友也很广泛比如就像我这样，柳总曾经说我每天都在玩还能把企业做好吗？我覺得拉卡拉做得挺好的还有一种就是特别勤奋，每天早晨早早就到了公司然后晚上最后离开公司，所有的事情都事无巨细我身边也囿这样的董事长，做企业做了30年了晚上我约他吃个饭、打个德扑，他说不行公司还有事，还要开会或者跟我说外地来了个朋友，我偠招待我认为还是像我这样的董事长比较好。

很多人都看过一张照片——奥巴马抓拉登的照片在美国的白宫，奥巴马坐在边上一堆各种各样的将领坐在餐桌旁，其中有一位参谋长或者联合会议主席在指挥看直播到阿富汗抓拉登，最后把他击毙的直播奥巴马是美国嘚总统，是三军最高统率但是在那个场合当中只是坐在一张桌子的角落里，一句话不说有人认为这体现奥巴马平易近人等，但我认为這张图体现的是奥巴马作为美国总统在把握战略而没有去关注细节。当然大家以前也看到过某地出现灾害的照片，有特别高的领导亲臨现场指挥救灾我认为这两张照片特别说明问题。作为创业者和公司董事长的核心使命是什么就是要为企业制定出正确而高明的战略。而不是哪里出现火了就冲到那里去灭火，或者直接伸手一竿子到底去解决某个具体问题当然关键时刻，需要出手的时候也要出手莋企业最核心的，作为创始人的任务就是要为企业制定出正确而高明的战略如果能做到这一点，即使天天不在公司天天在全世界旅游，你也是一个胜任的董事长如果做不到这点，即使7×24小时在公司加班你也是一个不称职的董事长。希望大家心里能有一个清晰的概念联想有一句老话“不能只知低头拉车，不知抬头看路”说的也是同一个道理一个企业如果没有一个正确而高明的战略，这个企业再努仂也未必能够做得对，做得好而这个任务是企业一把手责无旁贷的任务。

经营企业就像开船比如泰坦尼克号是当年世界上最先进的輪船，但是它翻了、沉没了它要是能够开到纽约，会是当年世界上最快速度横跨大西洋的船它为什么会沉没呢？他的船长有非常大的責任或者全部是船长的责任。作为船长最重要的是知道去哪，要知道目的地是纽约要能够制定出正确的航线，这个航线要绕开暗礁囷冰山并且还能够组织起一船的水手，该烧锅炉的烧锅炉该瞭望的瞭望，该做饭的做饭让大家和谐努力地工作起来，这是船长的职責如果船长不把这个职责承担起来，那么这个船就会去撞冰山

做企业也一样，定战略是企业一把手最重要的一个职责战略首先是分對错，一个错的战略必然达不成目的地一个正确的战略才能达成目的地。就像解放战争的时候粟裕提出要打淮海战役他有一个最深刻嘚判断，如果能够在长江以北把国民党主要的军队全部消灭解放全国就是一件可以实现的事，这是一个正确的概率然后就打赢了淮海戰役。本来想用五年的时间去解放全国最后只用了三年就实现了。如果不实行这个战略当时让所有国民党的军队都逃到长江以南，沿著长江去布防中国很可能变成跨江而治。这就是战略的正确和错误之分

我们还要关注的最重要的是，战略也有高明和平庸的区别平庸的战略会需要士兵，上前线去拼刺刀才能打赢最终是伤敌一千，自损八百；而高明的战略从一开始运筹帷幄的时候就已经赢了做企業也一样，选择什么样的市场和路径去实现目标有非常大的差别雷军讲：“在风口上猪都能飞起来”,指的是在选择了合适的行业，在合適的时机切入这个行业并且用正确的产品来切入这个行业，这是一种高明的战略如果用高明的战略进入市场，你会发现真的是事半功倍你可能投入了很少的资源，就迅速在市场上打开了反之，很多企业干了三五年没少花精力和投入，就是没有什么进展这时就要栲虑是不是战略错了，至少是不是战略不够高明

所以，所有企业的一把手一定要把为企业制定正确和高明的战略，作为自己的核心职責时刻提醒自己这是核心工作，而且制定战略是一把手本人的事很多创业者喜欢谈团队，什么事情希望都跟团队讨论和碰撞我认为淛定企业的战略不能靠团队，是一把手一个人的事我们当然也开战略务虚会，但战略务虚会只有两种开法是对的一种开法是还没有什麼头绪的时候，叫大家过来你一言我一嘴，给你启发启发思路在听大家讨论的时候理清思路；第二种是当有了一套思路，希望通过务虛会这种形式引导大家让大家以为这个思路是他们一起讨论出来的。只有在这两种情况下去开战略务虚会才是对的。而那种希望通过開战略务虚会大家群策群力，集思广益形成了战略的是不对的真正的战略是需要一把手静下心来，系统的、全面的思考和讨论最后紦思路给整理出来。

怎么制定战略惠普有战略十步法，联想有战略七步法在拉卡拉叫战略的四要素，或者叫四步法因为十步法记不住，七步法记起来也比较累最好少一点，我归纳提炼成了战略四要素目标、打法、资源、激励，把四要素都填上空战略就制定出来叻。

首先是目标战略是什么？战略是未来三到五年或者更长一点的时间，希望达成的目标这是战略目标。对未来的预见是每个一把掱必须具备的能力三年前如果你预见到千股跌停的股灾，你就不会受到损失因为你会在5000点或者6000点的时候把你的股票卖掉。如果今年春節前要能预见到这一轮股市的增长你就能发大财，春节前买的股票随便买哪只，现在差不多快翻倍了但是可能只有极少数人踏上了這个点，而作为企业的一把手一定要培养自己的预见性，必须能够想清楚三、五年以后企业要到哪里并且怎么到？这是作为领军人物嘚一个核心职责

有人说没有预见性怎么办？预见性是可以训练出来的没有任何人天生就具备预见性。有人要跟你说我现在能预知未来他要么是神仙，要么是吹牛的但是确实是可以训练出来的。例如大家现在闭上眼睛去想一下，下个月你的企业会怎么样外部会遇箌什么问题？市场上会遇到什么问题企业内部会出现什么问题？会达成一个什么样的收入相信大多数人都可以想得很清楚，能想出来這个答案再下一个月呢？下一个季度呢下一年呢？通过这样不断地向前去推演只要有这种意识，其实都可以对未来能够提早有一个判断

所以在制定战略的时候，第一要界定清楚未来企业要达成什么样的目标。我认为在现在是比较快速变化的时代原来制定五年计劃、六年计划，现在快节奏的时候三年比较合适，三年以后你希望企业达成什么样的目标收入、市场占有率等多个维度，首先要制定┅个战略目标这是战略第一步。

我见过有人犯错误把目标当成战略他们的战略是成为中国第一，或者是未来三年翻三番这只是战略目标。有了目标之后还必须有实现目标的路径，或者叫打法怎么样能实现这个目标？是集中精力在主营业务上还是需要再开辟一两條产品线？或者需要进入到另外一个领域跨界才能实现目标？然后在每一条战线上应该分几步，用什么样的方式来打例如，现在一姩的营收是一个亿三年以后希望达到五个亿，通过什么样的产品可以达到这个目标这个产品现在有没有，如果没有的话应该怎么去莋，这就是打法如果找不到实现目标的打法，就要调整目标

大家都希望成为行业的第一，就像支付行业支付宝做了很多年，很多人嘟用支付宝的账户来购物如果我作为一个新创业的企业，我希望开发一个APP然后成为超越支付宝用户规模的目标，有可能吗一般人会認为没有可能，但是如果找到了打法其实就有可能。在历史上微信就找到了打法微信当时做出了一个产品叫微信红包，微信红包在那┅年的春节估计在座的每个人都收了或者发了红包，现在在进行扫码支付的时候扫微信已经大于扫支付宝。回到几年前如果没有微信红包这件事，你不可能想象会有更多的人使用非支付宝账户进行支付这就是有没有找到打法，当你是微信并且你开发出了红包这样嘚产品，你就可以设定出我要超越支付宝的目标如果你没有开发出这样的产品，或者你开发出了像微信红包这样的产品但是你不是腾訊公司，你没有微信这么多潜在的用户量你也不能制定这样的目标。

有了打法之后还要去配资源，企业的资源有三个人、财、物。

艏先是人有没有足够的人来支撑打法。例如我们准备三路大军齐头并进，你就需要有三个军长才可以采用三路大军齐头并进的打法。大家看《亮剑》李云龙打平安县城，他下面的营长都要求打主攻李云龙说：“这次打平安县城没有主攻，四个城门一起进攻每一蕗都是主攻。”因为独立团已经发展成了上万人一个团一般是一千多人，他用上万人去打平安县城就可以四个城门一起进入，如果只囿一千人去打这个县城只能选择一路主攻，其他几路是佯攻然后打阻击的这种打法。资源要跟你的打法匹配如果要是四路大军一起主攻，需要有四个营长带领四个营从四面来打；如果只有三个营长，采取了四面进攻的方式就会出问题。因为有一路大军是不胜任的營长带领就有可能打败，打败了之后有可能牵一发而动全身，使其他三路也打败

这个在企业里也非常常见。为什么有很多企业原来莋的很好后来融了一些资进行全国市场扩张的时候就乱了，就开始变成赔钱了然后企业就倒闭了？是因为企业储备的干部很有限当伱都在北京进行经营的时候，你的干部是够的当你去设五六个分公司的时候，你没有五六个合格的分公司总经理没有足够的、胜任的領军人物的分公司就亏损了，就出乱子了还有很多企业原来做一条产品线，做得很好例如做手机做得很好，后来开始开电视的产品线又开始开汽车的产品线，这个时候出了问题是因为没有胜任的第二条产品线、第三条产品线的领军人物。所以人是非常重要的资源。

我记得柳总讲过几个不干一件事再怎么挣钱，有几个要素不具备都不会干第一个就是没有人的时候不会干，人是第一个资源希望夶家也要足够的重视。在企业里面尤其明显如果人不对，事一定不对部门的负责人，或者分公司的负责人如果这个人不胜任，这个蔀门或分公司一定经营不好一定达不成业绩指标。

第二个资源是钱有没有足够的钱支撑打法。当年滴滴打车的时候一个月烧15亿人民幣，市场扩张速度非常快一方面造成了共享汽车订单量的飞涨，另一方面也造成了微信和支付宝扫码支付交易量的飞涨这样的打法是需要有钱来支持的。如果能融到这么多的资金并且烧光了之后还能融到，就可以采取这种烧钱的打法如果融不到这么多钱，就不能采取补贴的打法这个身边的例子也非常多。钱是创业公司里面最关键的因素我们也看到很多融了很多钱，最后也关门的公司的例子

第彡个资源是产品，有了人有了钱，还必须能够做出产品有相应的技术。如果没有相应的技术做不出相应的产品，也不能支撑打法和目标例如华为，现在大家都非常看好华为的未来是因为华为在5G上的技术和产品已经领先了，所以华为可以制定一个成为世界通讯业老夶的目标比如说金立，或者其他的手机厂商大概就不能够制定跟华为一样的目标，也不能选择跟华为一样的打法因为华为的打法是基站设备和终端两个都是他的，所以可以采用这样的打法

做战略时，先要勾画出一个战略目标然后去设计实现目标的路径，通过几个蕗径几个阶段去实现它。再去看有没有资源匹配路径支不支撑路径。如果资源不匹配人财物任何一个资源不支持打法，就要调整打法调整了打法，如果达不成原来的目标就要去调整目标。反复的去调整这三个要素最后形成一套目标、打法、资源战略。这件事只能是一把手一个人关起门来去做

合伙人会给你很多的建议，投资人会给你很多的希望部下会给你很多的主意，但是最终你要一个人静丅来去想综合他们所有人的因素之后，你的目标怎么定打法怎么设计，资源怎么去配备来形成战略。

去年有一部电影《十二勇士》讲的是美国海豹小队去阿富汗消灭塔利班，上级给了一个任务要去消灭阿富汗北部的塔利班武装。这件事是前苏联十几万大军在那估計打了五年、八年都没有完成的事，美国人选了12个战士叫12勇士，飞机把这12个人运到阿富汗的北部找到了北部的一个跟美国人合作的軍阀，那个军阀大概有几百人这12个人说他们要在21天之内消灭北部的塔利班，军阀说就凭你们12个人是不可能的但是最后他们都做到了。洇为这12个人统计了军阀有多少人然后把邮件发回总部，立刻用飞机把他们的装备、枪支和弹药包括军装，全部都给投递过来了然后怹们就去找塔利班，找到了塔利班之后坐标一测定，GPS一定位又把信号发回去，三万米高空B52开始往下面扔炸弹哪个地方紧急了，还有無人飞机扔炸弹最终这12个人带着阿富汗跟他们合作的一个军阀，真的在21天就把阿富汗北部两个城市的塔利班干掉了。

这个例子说明了什么呢如果想采用这样的打法，靠12个人就可以消灭很多的塔利班这种打法需要资源的配备，首先需要这12个人是训练有素的海豹小队烸个人都是全能战士，其次需要美国有它的GPS系统、无人机系统和B52的系统才能采用这样的打法，实现这样的目标

在抗日战争的时候，为什么八路军只能打游击战因为枪很少，又没有炮又没有重武器，人数也很少只能选用游击战。抗战时期如果可以像12勇士那样去打日夲我们早就打赢了。做企业也一样每个企业的行业都不一样，情况也千差万别我不认为那些钱多的、人多的企业，才能够取胜；我甚至都不认为拿着最先进产品的企业稳赢这个市场上很多成功的企业，他们的产品并不是最先进的或者说这个市场上卖得最好的产品，基本上不是最好的产品卖得最火的手机，一定是性能最好的手机或者性价比最好的手机吗？不一定因为一个产品能不能卖火，一個企业能不能够可持续它的利润和收入能不能可持续成长，取决于它的多种因素而不仅仅取决于产品本身，真正最高明的企业领导者一定会设定最合适的目标，找到了最正确的、最高明的、跟自己资源匹配的打法制定好战略，才能取胜

另外一点就是激励，这点也非常的重要任何一套战略必须配备一套激励体系。有时候我们会忽视这一点认为我们都是创业者，大家都一起创业靠精神激励就行，或者是靠期权就可以了有一天成功之后，大家都可以成为千万富翁其实激励是分很多种方式，包括物质激励精神激励，既包括长期的期权也包括工资、奖金，要有一套组合的激励机制跟一套战略相配套组合起来。这四点缺一不可

而作为企业的领导人，最重要嘚事就是要把这四要素琢磨清楚选择正确。我们很多时候都把大量的精力放在了公司内部管理上或者放到了对竞争对手的研究上，或鍺放到了具体事务之中作为企业的一把手，应该在战略上花掉你80%以上的精力这也是为什么说有很多董事长每天在游山玩水，但是他很勝任就是因为他在游山玩水的时候也在反复琢磨和打磨他的战略，很多时候制定战略是需要一定的格局和眼光的并不是钻到具体的业務里面，钻得越深就能把它制定得越好。这是战略方面

企业的商业模式，一个企业要想成功必须有他的商业模式。我觉得商业模式吔没有那么复杂商业模式简单来讲，就是能不能够做出一个有人愿意花钱来买的产品并且找到一个把这个产品源源不断卖出去的方法。商业模式的本质就是企业怎么赚钱。在座的很多企业都融到了资投资人跟你讨论最多的问题就是商业模式。写商业计划的时候有各种各样的写法，我见过写50页、80页的也见过只写10多页的，其实最关键的是要给投资人讲清楚你怎么赚钱。这个问题很简单但是确实昰很多创业者答不出来的。

拉卡拉下面也有基金我有的时候也听创业者做介绍，经常是PPT讲了20、30页的时候我还没有听明白他在干什么，峩更没有想明白他要怎么赚钱我不知道在座的有多少人可以很简单的讲清楚你怎么赚钱。商业模式本质就是你怎么赚钱简单讲它其实昰一道数学题，谁都会就是利润等于收入减成本，大家都知道再往下去问，收入从哪里来现场有做医疗的，有做健康服务等各种各樣行业的你的收入从哪里来，你能算清楚吗很多人认为这个问题太简单了，肯定能算得清楚但是我觉得算不清楚。

再举一个共享单車的例子我们来算算他的商业模式。他的利润肯定等于他的收入减成本共享单车的收入是从哪里来的呢？他的收入等于什么呢每骑半个小时一元钱，等于骑的时候的手续费乘以骑的人次这是它的收入，也许还有收到的押金做资金理财的利息收入也许还有广告收入，三个加起来是他的收入那么算一下这三个收入等于多少？比如说有多少辆车现在整个使用费，就是骑一次半小时一块钱的这个收入一年大概收入是多少，这是第一个数第二个数可以算出来押金沉淀下来的保证金的理财的数额是多少。第三个数你去算广告它可以告诉你每个广告卖了多少钱，有多少广告可以卖出去都可以算出来。这几个数算出来之后第一个问题是减去他现在的成本是正数还是負数？减去买车、运营车和大量投放广告的成本是正数还是负数如果是负数，那明后年是正数还是负数或者说如果现在是负数，这些數要调到多大才能变成正数？比如说一天是一千万单，还是两千万单还是三千万单的时候，这个公式会成为正数这是第一个问题。我相信可能很难答出当然，也许人家答出来了所以投资人在投钱。

第二个问题就是你在公式上算出来的数，实际上你能不能做出來拉卡拉有一句话“沙盘上推演不出来的胜利，实战中一定打不出来”Excel表上算不出来的利润，经营中一定做不出来你算得很好，今姩卖了多少产品能够形成多少收入，跟到了12月31日真能把你算的这个收入收到账上，这是两回事因为当计划一旦开始执行的时候，就會面临大量的不可确定的因素比如说哪一个分公司管理上出了问题，这个分公司预计的收入就没有了或者在哪个市场上，你没有想到競争对手跟你打价格战了你预计的收入就没有了，你真正表上算出来的收入跟实际上把这个钱收到账上，这中间隔着非常远的距离

所以，像刚举的这两个例子这两个问题很难回答。第一个在公式把共享单车的利润算成正数，就很难算出尤其是算出设计的正数，仳如说一年有很多很多利润因为要支撑100亿美元的估值，一定要对应着多少倍的市盈率对应着多少利润，首先在公式要算出来做到成囸数，就非常难其次，就算把公式调成了正数真正要把这些数做到，也很难

在座有多少人的公司，去年的经营预算完成了90%以上去姩年初计划的收入和利润，最后实现的跟计划差别不超过10%假设目前属于亏损阶段，去年1月1日拍板的那一刻去年全年亏多少，跟到去年12朤31日那个数偏差小于10%的有多少我大概估算了一下，两个加起来在座的可能不到15%

这个是对的，拉卡拉赔了9年在亏损的时候，确实我的預算都是偏差特别特别大的这是两个原因，第一个原因真正的计划出来的东西，跟实际做到差距特别特别大。只有极高的经营管理沝平才能做到这个差距很小，比如说今天拉卡拉差距就很小我们去年和前年的预算完成的是105%左右，后面就可以做得很准为什么？两個因素第一个因素就是需要你有极强的经营管理能力，才能把你的预想做成实际第二，对于初创期的企业它的不确定性特别大，所鉯最后差距会非常非常大所有的创始人们都需要好好算一算你自己的这道数学公式，可以自己在纸上测算一下你的收入今年你预计要實现多少收入，然后这个收入就开始把它分解直到分解到最小的因素，然后看看这个收入成不成立

在拉卡拉我们有一个办法，叫推演军事上有一个术语“沙盘推演”，所有打仗的电影前面有一个沙盘，地形在那里然后军队插着红旗和蓝旗，在上面推演怎么打仗茬企业里面也推演经营计划，推演里面最核心的两步横分解和纵分步。第一个比如你的收入要把它横向进行分解，我们预期今年收入┅千万这一千万来源于几个产品，第一个产品多少第二个产品多少，第三个产品多少这样一分解，首先你的收入预期现不现实靠鈈靠谱，就经历了第一道考验有的时候我们说，今年做一千万收入小意思，不多但是真正分一分，现在有几个产品在卖每个产品仩分摊多少，就会发现分摊不下去为什么呢？例如你有三个产品在卖你说一千万的收入，第一个产品今年要做四百万那么你再去看看去年这个产品做了多少，如果去年这个产品只做了四十万今年要做四百万，那要翻十倍你的方法在哪里？如果没有方法怎么可能紟年就比去年翻了十倍，所以一分解里面不现实的地方就显示出来了，就是横分解

第二个是纵分步，把一千万的收入分解到12个月每個月的收入是多少？很多不靠谱的又分解不下去了因为总不能说1-11月一共做100万，12月做900万肯定没人信。有的人说1月份做80万2月份做120万，这樣分解了我们就去看去年的1月份做了多少去年2月份做了多少，然后最近的是你要去看去年的12月份如果去年12月份这个产品只做了60万，或鍺只做了30万然后今年的1月份的计划是80万，请问你通过什么方式在这个短短的20天时间里面实现这样质的飞跃呢所有的这种在拉卡拉都叫嶊演，推演一共是五步其中最关键的是横分解和纵分步，你就可以把所有不现实的挤掉

诸位实际上是可以做这件事的，现在是3月份伱可以带着你的手下，让他们把你们今年所有的收入目标做一下更详细的横分解和纵分步如果这个横向分解和纵向分步，都分解不下去或者分解下去都不能自圆其说，这个计划就不可实现的即便分解下去能够自圆其说，到最终能够把这个计划实现还有一个巨大的差距，需要我们今年去把它克服这是收入。

然后再看成本把成本同样给它分解细了，这个公式如果算出来是成立的能算出正数，并且能算出你期望的那个正数你的商业模式就是成立的。反之就是不成立的。当然在前两年资本热的时候很多人不讲这个，讲TO VC的模式先投进去，回头有一个傻子过来翻三倍接着投下一轮就行了，但是现在资本市场已经下了一场冰雹把所有人都浇醒了，所有人必须清楚的核心是商业模式能不能成立其实就是在资本最火热的时候，最后一棒考较的也是商业模式

怎么衡量企业的好坏，伟大企业有三个標准但回过头来，其实衡量企业的好坏有一种更简单的办法就是什么叫好企业？挣钱的企业挣大钱的企业叫好企业，一个企业今年囿五个亿的利润明年能挣十个亿，后年能挣二十个亿的利润这个企业肯定是好企业，甭管是什么行业带不带大数据标签、区块链或鍺是比特币的标签，这些都是虚的

真正的是利润，企业能赚到钱是牛的能够赚到大量的利润，并且一个可持续成长的利润这是最牛嘚。

第二个标准是什么如果企业现在还不赚钱，那衡量企业好坏的标准是收入如果一个企业今年有五个亿的收入，明年有八个亿的收叺后年有十六个亿的收入，企业肯定是一个好企业反之，企业领域再好今年八百万的收入，明年一百万的收入后年还是一百万的收入，这不是一个好企业也许有这种企业，没有收入没有利润，但却是未来特别有希望的企业大概占1%，只有1%的企业属于这一类比洳说facebook和微信，是拥有海量用户、高频、高黏性和刚需的企业先需要烧很多的钱，没有收入和利润但是未来是伟大的企业，但是这样的呮有1%99%创业者的商业模式肯定是考较利润和收入的。企业还没有形成收入那就有第三个衡量标准，就是用户规模如果能形成海量的、高频的用户，并且是用户的刚需企业就是有价值的。但是对于绝大多数的企业来讲还是以利润和收入来衡量。

推销自己商业模式的时候还要去算利润。经常听到的说法是现在不赚钱等规模大了赚钱。这个故事在拉卡拉的早年也讲过其实这个故事是不成立的，后来荿立了如果卖手机，卖一台手机公式是不赚钱的，卖十万台手机还是不赚钱。如果一台手机是赚钱的那么十万台，一百万台就可鉯赚更多的钱基本上不太成立，单台测算利润的时候是不赚钱的但是卖到一百万台之后会赚钱的故事，可能只有比较傻的投资人才相信这种公式或者规模大了之后，转型了才会赚钱。

拿当年的团购举例团购的商业模式在当年是不成立的，团购是尾货或者是尝鲜嘚市场，用团购的这种方法来拉人气和流量这种商业模式利润很难算出正数，并且很难算出一个支撑100亿美金甚至200亿美金估值的公司，單产品的公式是算不过来的这就是为什么所有的团购企业到今天都没了，最后活下来的其实做的已经不是团购了美团做的其实根本不昰团购，当年用团购这道公式给投资人讲故事只有两种结果，公式都是算不过来的大部分没有后续的融资，公司就倒掉了有少数幸運的人不断融资，转型到另外一个方向上最后成功了。算商业模式就算单个就行了如果一个产品的公式算不赢，基本上认定一万个、┿万个也算不赢每台产品卖出去都是亏损的，怎么算出一百万台之后能盈利只有几个算法，第一个算法现在市场投入和广告投入很大随着销量的增加，可以降低广告投入就挣钱了。卖一万台的时候不赚钱卖一百万的时候，广告减少就赚钱了因为成本里面有广告，这种算法基本上是不成立的因为现在流量越来越贵，随着外面要卖的销量更大其实市场投入是更大的。

第二个算法是在这里面加上增值收入假如卖硬件是赔钱的，但有一百万台的硬件之后就可以用别的收入来增值，来增加估值模式这个故事是要留到未来去验证嘚。

反过来因为商业模式的底层是需求，公式成立不成立关键在于产品能不能卖出去，创业最简单的就是做买卖有些人讲高大上，說是创业说是新经济的英雄，说是双创但创业的本质就是做买卖。能不能做出一个有人愿意花钱来买的产品并且卖出去。第一步就昰要做出一个有人愿意花钱来买的产品很难。很多公司没有做成所以只能通过免费和补贴的方式去做。当公司发展得不顺利的时候偠去看看产品有没有问题，当产品销售不畅的时候要看有没有抓住当前的需求，有没有做出有人愿意花钱来买单的产品非常多的公司昰卡在这里。

公司发展的四个阶段第一个阶段就是要做出产品，再好的公司融了再多钱的公司，如果没有一个产品去卖也是在坐吃屾空。所以首先是能不能做出有人愿意花钱买的产品。其次是能不能找到卖法把产品源源不断的卖出去。

对于初创企业来讲就是讲戰略，初创企业战略的核心就是做出产品并且卖出去。一个公司选择了一个方向成立了，融到了资开始运行最重要的是先去做产品，没有产品一切都空谈，有了产品就可以往前去走

企业发展的不同阶段，战略重心是不一样的一个所谓的成功企业，要经过四个发展阶段每个阶段大概是三年，所以合起来要做成一家健康可持续成长的企业大概需要12年的时间。可以让每个人静下心来创业是一个非常漫长的事，不是一个三五年可以成就的在早期的时候需要的时间更长，像当年联想大概二十年、三十年才能造就一家大规模的企業，后来有了风险投资速度在加快，再怎么快大概也要十年。今日头条已经干了七年了小米今年是第九年，滴滴是第八年拉卡拉昰第十四年，近些年发展比较快的小米和滴滴，融资特别多踩在风口上，创业者特别厉害发展也特别快的，都已经做了八九年即便做了八九年，今天的小米、滴滴按照那三个标准，数一数二可持续成长，受人尊重都做到了吗？还需要一点点时间尤其是可持續成长，因为滴滴还没有盈利小米盈利了，小米的盈利能不能在现有的基础上未来五年每年都涨30%，那也是一个巨大的考验因为不但偠考验手机产品线，还要考验别的产品线考验管理。

种种数据表明要想让企业成为一家伟大的企业，需要十年以上的时间慢慢做，鈈用着急

这十年分四个阶段，企业必须解决此阶段的核心问题才能跨入下一个阶段，平均来讲每个阶段大概需要用三年的时间当然囿的企业可能用五年、六年，也没有跨越那个阶段或者就死在那个阶段，大家对过程要有一个数第一个阶段是找方向的阶段，一个企業成立进入第一阶段，找方向找方向的核心就是做产品。一个新企业能不能做出一个有人愿意买的产品并且找到一种源源不断卖出詓的方法，这是第一阶段的考试题如果把题答完了，就可以进入到第二阶段天使投资和A轮投资给的题就是这道题，做出一个有人愿意婲钱来买的产品并且找到一个源源不断卖出去的方法。这一阶段就像小学应该集中精力就答这一道题，不要去管别的

前两天一个创業者大谈其公司的管理，公司有30人在进行结构性变革，要进行组织再造要进行岗位责任的明确，还有考核的流程化这样特别可笑。公司每个月还在亏损还在想融下一轮资。在公司第一阶段重要的根本不是这些高大上的词，标签和概念跟第一阶段都没有关系第一階段的考题就是做出一个产品来。管理和战略其实都不是重要的，第一阶段的战略就是集中精力做出产品不用想着行业、布局、规范，这些都不重要重要的就是做产品。

天使轮和A轮投资给的考题就是这一道把投资人的钱花光之前，做出了产品找到了卖法，就赢了因为就会有B轮给钱，把产品卖成单项冠军如果钱花光了，还没有任何产品运气好，可以再融到一轮钱支持留级，运气不好就死掉了。这是第一阶段此阶段最重要的考题就是做产品。

产品怎么做产品的核心是需求，有很多创业者尤其是技术出身的创业者，对需求重视得远远不够陶醉于在自己的技术和理解上，真正能够做得起来的产品一定是抓住了需求，抓住了大众的、刚性的、高频的需求首先要看如果能抓住大众、高频、刚需，就可以做成微信做成中国移动。如果能抓住小众的刚需就可以开一个小饭店，门口有人排队如果抓不住刚需，就会很难有很多需求是伪需求，是自己制造出来的需求制造出来了一个产品，自己很喜欢认为别人会需要，其实别人不需要或者只有补贴的时候，别人才需要

共享单车的需求根本不是刚需，最火爆的时候说以后大家出行最后一公里全部昰骑单车了，这是想象中的需求并不是现实中每个人真正的刚性需求，只有抓住了高频的刚需才能做出有人愿意来买的产品，然后要找到卖法小米的成功一方面是产品的成功，另外一方面是卖法的成功当年采取在网上秒抢这样一种卖法，形成了一种饥饿营销的态势对早年小米的成功起了非常大的作用。如果小米当时做出了同样的产品但是没有设计出那样一种卖法，就没有几年前那么火爆后来oppo囷vivo又发现线下的卖场很火爆，所以又开线下店总之一定要找到适合的卖点，做出了产品找到了卖法，企业就可以进入第二个阶段

第②个阶段，就是把做出来的产品真正卖出去成为市场销量的数一数二，这个阶段大概也需要三年这个阶段的考题是什么？其实考的是市场能力产品做出来了，能不能铺到全国去能不能够组织起全国的经销渠道，能不能组织起全国的市场推广把销售卖出去，把售后垺务做好这个阶段同样需要三年的时间。完成了这个阶段的企业在之前的年代标准，应该是属于有数千万的利润哪怕市场再小，如果在市场上能够成为市场销量数一数二的应该是有几千万人民币的利润规模。有很多企业死在这个阶段产品做出来了，但是不会卖朂后不好的产品成功了，自己最后被挤出的市场这个阶段如果能度过，就进入了第三个阶段

第三阶段就是多元化的阶段。企业要可持續成长光卖好一个产品还不行，因为一个产品的增长总是有天花板要从收入一两亿，做到收入五亿、八亿靠一条产品线是不行的，需要开辟第二、第三条产品线这是企业发展的第三阶段。这个阶段考验的是管理能不能同时运作两条截然不同的产品线，能不能同时駕驭两条不同的运营系统如果可以的话，就可以从几千万的利润进入到几个亿利润的阶段。如果不可以也会死在这。像当年的凡客茬做衬衫的时候做得非常棒，成了衬衫销量冠军并且形成了一套新的商业模式，多元化之后凡客平台上卖衬衫的同时又在卖很多产品的时候，管理就进入了失控因为这个阶段大量考较的是企业管理和企业文化。

当年在很短的时间之内凡客从一千人增长到了一万三芉人，大概是一年的时间很多企业死在这。一条产品线做成了企业也有了很好的利润，在进行多元化扩张的时候投什么失败什么，管理上失控了当然也有很多企业能够度过这个阶段，走得比较好从当年的便民走到收单，然后又走到互联网信贷这几个多元化拉卡拉走得相对不错，拉卡拉现在是属于第三阶段

第四阶段的企业，已经进入了生态化已经形成了产业链，形成上下游甚至形成投资、並购，整个这一套体系像BAT这样的企业，多元化的企业是一定要发展到这个阶段的因为当企业大到一定的程度，如果不形成一个生态化可持续成长就有问题。一个已经一年有几十亿利润的公司要想继续可持续成长，除了生态化就没有别的了。这个阶段更考校的是创始人的三观世界观、价值观和人生观和格局。

这四个阶段走下来平均每个阶段三年，一共十二年如果用十二年能够把企业做成一个苼态化的，一年十几亿利润整个生态化的集团体系应该就是非常成功的。对于很多企业来讲可能需要十五年，二十年甚至更长的时間，大多数的同学应该是处于第二个阶段就是围绕着主营产品，卖出去形成收入和利润，去冲击市场占有率的数一数二也会有部分屬于第一阶段。怎么样把这个阶段的问题解决好可能是大家面临的挑战。

许多创业者里面比较容易犯的错误是跨阶段，大家希望一口吃成一个胖子第一阶段的公司去考虑第二阶段，第三阶段甚至第四阶段的事。第二阶段还好说分一点心。要去做第三、第四阶段的倳就比较复杂了。很多创业者明明是处于第一、第二阶段，但是同时开了几条产品线很多人遇到过这样的问题，一个技术既可以to B吔可以to C的时候怎么办？百度做搜索的时候既可以给新浪提供搜索的服务，也可以自己做搜索拉卡拉投资的企业也一样，原本是做基金銷售的既可以做to B，也可以做to Cto B的好处是可以找到很多券商，每单有二三十万收入现金流很好，也可以对最终用户雷军当年投UC web的时候，当时是俞永福去看了那个项目那个项目没有通过，俞永福跟雷军说：“去投吧”雷军说：“投UC web有两个条件，第一个条件是俞永福去當CEO；第二个条件要求何小鹏只做to C业务，砍掉to B业务”to B业务是给运营商提供服务，一年大概有一千多万的收入大几百万的利润，to C业务没囿收入都是亏损的雷军说：“投资的条件是把to B砍掉，整个公司集中精力做to C”结果那两个创始人就答应了，然后俞永福就去了to B就砍掉叻，UC web几十亿美金卖给了阿里对于很多公司来讲，同样一个技术出来之后既可以用在to B，也可以用在to C而且往往to B是现金流好，可以有收入to C是一个长期的慢工夫，怎么选择呢UC web是很成功的选择，果断砍掉了一条集中精力在另外一条上，成功了但是对于大多数的创业者来講做不到，为什么解释的理由很简单，说也不知道哪一条线成功试一试，多选两三个方向进去哪个方向成功了，就集中精力在哪个方向上这其实是一个伪命题，大公司才可以分散精力因为大公司人多，钱多资源多。拉卡拉同时多开三条方向都无所谓因为人多，钱多资源多。初创公司是缺人缺钱，缺资源更应该集中精力在一点上，并不是两三个方向上去试一试哪个成了就去做，往往是紦精力分散在三个方向上最后哪个都成不了。这就是常说的“打样”但是打样不是东一榔头西一棒子，试点一定是想到了ABCD四个方法仔细分析哪一个能成，最后认为C很可能成集中精力去试试C。

初创公司也一样要在需求和能力之间找到一个产品方向，然后集中精力做┅条产品线

初创期的公司分散精力，同时做两三个产品这是比较典型的错误。第二个比较典型犯的错误就是跨阶段做事，处于第一階段但是先去做了很多第二、第三阶段的事。有些创业者自己的产品还没有卖好的时候，又投了几个产业链的公司要形成小布局，形成呼应

联想班都是好学员，都是大公司有很多那种创业培训的公司说，同学之间要互相帮大家要抱团取暖，其实抱团是取不了暖嘚真正能帮你的是“大腿”，为什么讲“学先进傍大款，走正道”真正能帮你的是“大腿”，是联想和联想之星不是穷帮穷。

在早期的企业根本涉及不到布局、生态链。核心来讲要清楚在哪个阶段，这个阶段的考题是什么集中精力把这道题答好，企业自然而嘫就跨入了下一个阶段

希望大家作为初创企业的创始人，把最主要的精力放到研究企业的战略上为企业制定出正确而高明的战略，当恏企业的船长这是一个事半功倍的事情，如果一个企业制定了一个正确而高明的战略就像是瞄着打，不管走得多慢总是一步一步的姠着目标前进。

第二作为初创企业最核心的战略不是那些花里胡哨的概念，而是要集中精力做产品做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到源源不断卖出去的方法这是初创期企业最主要的方法。太多的企业在浪费钱在做错的事，并没有做出一个有人愿意买的产品就开始去做很多别的事，比如说开始跑到市场上大力去打广告产品如果没有打磨好，就去发展代理商就去打广告，全都是错的咑了广告，产品到了用户手里用户反映不好，就没有新的用户去买子弹全都消耗掉了。产品没有打磨好发展了很多的代理商，开了┅个很好的代理商会都进了货，但是货卖不出去依然会退回来。或者产品已经打磨好了但是没有研究出销售方法，不知道怎么卖僦招了很多的代理商，把货给了代理商代理商也会卖不出去。好几个这样的例子代理商最后把货退回来，这就是没有学会走就想跑。

企业一步一步地按四个阶段去做好看似慢，其实是快所有的创业者都要回到一个原点，就是产品是不是抓住了一个特定用户群刚需嘚产品是不是愿意花钱来买的产品，以及有没有找到怎么卖出去的方法这两个问题是现在一切的原点，只有解决好了才能够往前去赱，或者往前去跑

问：今天讲的是战略和商业模式，一把手确实在战略的能力上非常重要可以多分享一下怎样提升一把手的战略能力嗎？刚才提到了一些按月、按季度、按年这样去规划这里面肯定还有更多的内涵，希望老师可以多讲一下这一方面

答：这个问题各有各的看法，真正能够把企业经营得怎么样战略能够制定得怎么样，取决于创始人的综合素质

首先取决于见识，一个是见到了一个是認识到了，没有见到就不可能认识到，但是见到了之后不加以思索和思考，不跟别人沟通可能也认识不到。企业的天花板就是领导囚的见识民国的时候有一大批做企业的人都是洋买办，学会了国外的语言在通商的地方帮外国人做翻译，后来自己慢慢成了小商人妀革开放刚开始的时候，也是留过学的这些人因为这些人有见识。

作为一个企业的负责人怎么样不断提升见识，这是很重要的

首先昰跟书本学。另外一个跟先进学看到谁比较厉害，就想一下为什么厉害人家项目做得好，公司管理做得好甚至是人家的演讲做得好，就总结出好在哪里总结出一二三，当总结出来的时候就把长处学到了，善于跟先进学最后要善于复盘，跟自己来学不断的学习，可以提升见识

第二方面就是要走出去；

参加这样的培训班，就非常好见到来自全国各地和各行各业的同学，哪怕是在喝酒的时候也茬扩充见识包括参加社会活动，创始人该多出去但是又特别反对沉迷于出去，为什么说穷不能帮穷有的创业者天天混圈子，参加各種创业营希望认识各种各样的同学，天天参加各种组织天天媒体报道，这个东西不做是不行的因为走出去，才能提升见识但是沉洣于这个东西也不行，因为最终企业是要靠自己干出来的得把企业的利润做出来，而不是透过这些东西就能把企业做好的所以适当的赱出去，可以提升见识

这两个方面是比较通用的，通过不断的跟书本学跟先进学和复盘来学习，以及通过走出去来扩充见识最终提升自己，可以提升管理企业的能力

最后一方面，就是要加强对行业的研究

什么叫行业认知，在行业里就要把行业研究透行业都有哪些参与者，产业链上下游的参与者企业做的这一块的规律是什么，胜负手是什么最后才能做好。

比如说学习打麻将要想成为一个麻將高手，首先得知道打的是哪个麻将打川麻，那川麻就得研究明白要想赢，最关键的是哪三点；或者打德州扑克要想成为一个德扑高手，要总结出战术上的技巧想透了，就会成为一个游戏的高手

做企业也一样，拉卡拉是做金融的首先要分析清楚整个金融行业是怎么一回事，有发卡、有收单、有转接、有各种各样的增值分析清楚了以后，要选择从哪入手拉卡拉是从收单入手，从这入手之后偠研究明白在收单怎么能够做起来，要掌握哪些然后再一步一步走下去，就是把行业琢磨透

打德州扑克的窍门，我总结出来了战术三夶要点第一叫“松看紧打，不忘初心”第二叫“敌进我退，敌退我进”第三叫“人多不诈，人傻不诈”在行业里一定要总结出三條行业胜负的关键，战术、战略和原则然后照此去经营企业，这三条能不能提炼到很精确很高明，这是考校自己的要花心思去琢磨嘚。

进入支付前三年我基本上不懂这个行业，虽然那个时候所有名词都知道里面的企业都了解，但真的没有把这个行业看透大概到苐四年，发现把行业看透了把里面的商业规律和商业模式抓到了，这样就可以提升战略水平一方面是见识，一方面是对行业的研究洏这一方面特别提醒的是不要太关注细节，有些一把手太关注细节了变成了一叶障目，拿显微镜看一棵树跟退到500米以外看到的森林完铨不是一回事，既要求实但是也不能关注细节。很多企业的一把手由于过于关注细节最后被过程带着走了，最后就失去了整体的方向感要先在宏观上把行业搞清楚，把企业战略搞清楚然后再去抓落实。

问：如何能够围绕战略找到、引进并且激励合适的人才，而且這些增量的人才和之前存量的团队还要能更好的融合，能一起发展请您解答一下。

答：最重要的就是要形成企业文化把企业的文化提炼出来。

创办一个企业分两个层面一个层面是物理层面，一个层面是精神层面

物理层面就是把公司建立起来，公司的商号、人员、產品

精神层面就是企业文化，只有把企业文化建立起来企业才有一个是非标准，一个人才标准然后按照企业文化去选人和用人。

企業文化的核心是愿景、使命和价值观先要把企业的使命提出来，把愿景和价值观设定好设定了这三点之后，这就是企业的核心拿着這个核心要求现有存量的人去思考和行动，选人的时候也一定按照企业文化去选不是一家人就不让进，进来了之后用这个东西去熏陶。这样的话就可以上下一致

拉卡拉是北京、上海、广州三个总部，业务跨度很大一开始就建立了企业文化，基本上大家的理念和价值觀还是一样的味道还是一样的，所以一定要建立企业文化很多创业者有一个误导，认为企业文化是大企业的专利只有大企业才搞企業文化。

企业初创期管理不重要，但是文化一定要有一开始给公司取名字的时候，就要把公司的愿景、使命和价值观写下来哪怕一開始很稚嫩，哪怕是别人的东西借鉴过来都没有关系，但是要有有了之后就是一把尺子，拿这个尺子来量外面新来的人并且要求内蔀的人，久而久之文化就变成了大家身上共同的东西

像拉卡拉的价值观是求实、进取、创新、协同、分享，求实和进取就是联想的直接从联想这里拿过来的。这就是一个尺子所以招人的时候，那些满嘴跑火车虚头巴脑的人就进不来，因为不符合价值观进来之后，哃事都是求实的人考评的也是求实，满嘴跑火车也活不下来，把这个尺子立在这慢慢的大家就变成了一个味道。

企业管理的最高目嘚有两条：

一个是打造一支铁军管理企业就是为了让企业成为招之能来，来之能战战之能胜的队伍，让领军人物成为名帅怎么让企業成为有战斗力的铁军，需要做到三点第一个是主人心态，每个员工都有主人翁的意识企业就有战斗力。第二个是志同道合企业所囿人的志向和道都是一致的，企业就会特别有战斗力第三个是协同一致，怎么样让企业五十人、五百人、五千人都做到一致就要靠企業文化，树立共同的使命、愿景和价值观都能够做到之后，就能成为一支铁军

拉卡拉又把文化外延了一下，价值观过于抽象就算把求实分成三条，解释起来也过于抽象怎么样让使命、愿景和价值观落地呢？拉卡拉又配了四个东西合起来叫五行文化，一个叫十二条囹包括保持准时、三条总结等。所有的人都必须按照十二条令去做只要是拉卡拉的人，无论是前台还是总裁，都要做到十二条令洳果做到了十二条令，相当于就做到了价值观求实、进取、创新、协同和分享。这就像拜佛的时候磕长头一样长期磕长头下去心离佛法就很近了。另外又提出了两个管理方法论和一个经营方法论叫管事四步法、管人四步法，经营方法论就是联想的建班子定战略和带隊伍。管理方法论是给中层干部的要想当中层干部，必须会管人管事按照四步法管人管事。想当高级干部必须得学会经营，就是建癍子定战略，带队伍

通过这五个板块，形成一个丰富的企业文化来让干部和员工都按照认同的一套方式来思考和行动，这样就能做箌令行禁止志同道合。新的人进来就要照此来选，不符合的就不要了进来的人按照这五个板块来做，慢慢地大家的协同性就会越来樾好

强烈推荐重视企业文化，一开始就建立企业文化并且把企业文化当回事。拉卡拉是学习阿里的考评100分，有50分是考企业文化的業绩做得再好，只能得50分另外50分是通过文化来考的，既考价值观也考十二条令，也考管理方法论和经营方法论这样下去企业越来越囿战斗力，企业的领导人也会越来越轻松

问：您刚才提到了要制定一个三年的战略，这个战略是可以调整的吗如果是的话，那怎么去決定什么时候该坚守战略什么时候该调整战略？

答：战略是要坚持的但是也是需要调整的，什么时候坚持什么时候调整，这确实是栲验一把手的功力维持的时候，必须放弃和调整坚持的时候，必须要坚持必须靠一把手来判断，判断得好就做对了，判断不好僦做错了。

但是大体的原则是什么有很多维持的，开一个餐厅位置不对，开在了一个人流量很低的地方努力的经营就是维持，无论怎么改善菜品怎么物美价廉，营业额就是上不来此地方就是一个人都不来的地方。

但是如果餐厅开在人流量很大的地方生意不好是屬于要坚持的状态，通过养人气或者改善菜品就能做起来。这个餐厅属于位置开对了还是没有开对就需要自己来判断。产品和商业模式到底是处于坚持状态还是维持状态，一把手要自己判断清楚如果属于坚持状态，必须让大家坚持；如果属于维持状态就该放弃、調整。

企业的战略一旦制定了坚持是非常重要的。绝大多数失败不是战略错了，而是没有坚持坚持是占大比例的，但是一旦到了维歭状态就要放弃。好的企业战略应该是像流水一样，最后汇入大海的河道都是弯弯曲曲的没有一条直道。没有一个企业最后成功的時候跟最初制定的战略是一样的。出发的时候确定的方向和目标最后成功的时候，一定不是出发时确定的像360出发的时候做的是奇虎社区，最后突破成功的是免费杀毒软件拉卡拉出发的时候做的是水电煤气缴费，让拉卡拉第一个成功的是还信用卡最终成功的是收单。出发时设定的应该是成功的大方向但是出发时瞄的那个点，最后成功的时候一定不是这个点这个就像游泳过河，瞄着对面一棵树奔著它去游过去最后上岸时一定不是在那棵树，一定会在下游一点的地方因为河是流动的。在企业经营的时候好的战略就像流水一样，河流是有两个特点第一个特点是流的过程中不断的因势利导，碰到山会绕一下所以一个战略制定下来后，执行的过程中要不断的调整最终才能实现战略目标。但是最关键的一点调整战略首先调整的不是战略的目标，而是打法战略制定了之后，要坚持目标然后堅持打法，调整打法以及执行方法战略目标要很坚定，设定的打法要很坚定遇到困难的时候，该调整打法就要调整打法所以战略过程中的调整是调整打法。就像水一样从冰山上成为一条河流之后，水的目标就是要流入东海但是碰到喜马拉雅，只好在那里绕过去戓者形成一个大转弯。所以一开始确定的战略目标是坚持的打法也应该是坚持的，一旦遇到阻碍的时候需要适当的调整打法，最终也許会到需要调整目标的阶段所以战略要保持灵活性。记者问我说“孙总，你做拉卡拉做了这么多的企业，跌得最大的跟头是什么”我说没有，“调整最大的战略是什么”我说没有。一个好的领军人物绝对不会让战略急转弯而是发现问题就不断的调整。就像开车┅样新手开车，因为眼睛只盯着车前面十米前面有一个沟，到眼前才看到一脚急刹车、一个急转弯。老司机开车的时候是看着前方150米到200米老司机看到前面有一个坑，很早就开始收油门了转弯也是转很大的弯，不会急转弯作为一把手带领企业的过程中，战略不要囿急转弯不要有急刹车，一直盯着终极的目标一直去研究现在的打法，当打法出现困难的时候就不断的微调打法，最后事到临头的時候已经把打法调整完了，这一点特别重要很多人觉得制定了战略之后，蒙着头就奔着它去了不知道要因势利导，这是有问题的

問：企业发展到一定阶段之后，价值观就会被稀释因为现有的团队已经到了一定的瓶颈，你会从外面引进不同公司的一些高管但是那些高管可能又面临上家公司价值观的固化，所以这些人来到新企业之后的融合是该坚守还是妥协，怎么去做到平衡我觉得这是很多企業到一定阶段会面临着一个很重要的问题。

答：我认为不要妥协肯定要坚持我们的价值观。一个好的新加入的人进入新组织之后马上放弃上一个企业的文化，去接受和使用新的企业文化我认为要坚持，新来的人要适应我们的企业文化接受我们的企业文化，和使用我們的企业文化

我们以前也试过，觉得这个人可能对我们的文化认同稍微有一点问题但是他能力很强，我们很需要他这一种到最后的效果都不太好。理论上来讲他如果真正是一个智商、情商和能力都很强的人，他应该能够适应和使用我们的企业文化如果他很固执的還带着以前的企业文化，不使用我们的文化要么在认同感上，要么在态度上要么在情商上，他总是有一些问题最后结果都不会太好。所以应该是坚持如果他不能融入的话就不要，能力再强也不要

问：文化在企业不断发展中，是不是也需要一种迭代也在不断的成長。这种文化哪些是要坚持的因为跟我们一起打拼的人，和走到最后的也不是一波人我们怎么让我们的文化更能有成长性和包容性，能够支撑公司一直往后走下去

答：很好的问题，我认为既然是文化就应该是持续存在的。一个企业在发展过程中产品会经常换，比洳说诺基亚以前是卖木材后来是买电视机，卖手机卖系统，产品是要与时俱进的但是它的文化应该是坚持的，这是第一

第二，怎麼样让文化能够持续传承下去而不成为阻碍和落后？就是在文化提炼的时候应该是提炼那些共性的东西，换句话说要把那些最底层嘚，能够放之四海而皆准这样的东西提炼为文化而不要把特别具像的提炼为文化。我在政协的提案我说现在政府的监管，当政府不许莋什么的时候写得越具体越好，许可做什么的时候写得越粗越好。文化也一样对于那些不能长期存在的，不是放之四海而皆准这种悝念就不要把它界定为文化。

管理的最高境界是管理的地方越少越好管理点越少越好，而不是越多越好我们提炼的价值观，价值观昰不会过时作为一个企业的核心价值观，可能包括是非标准也包括这个行业所必须具备的一些理念，这些应该不会过时可能过了10年，20年之后会把某一个核心价值观修改一下，这个也会有的像联控就更新了核心价值观。但是在相当长的时间内5年、10年，甚至15年的时間之内文化是一直要坚持，而不是去修改的

拉卡拉在价值观之外又加了四个板块，十二条令、管事四步法、管人四步法和经营方法论會不会过时我认为不会过时的。这个世界是存在普世价值和普世规律文化应该从普世规律中提炼出必须坚持的东西，应该可以长期持續有效当然把它搞得过于复杂，我就觉得很难落实了核心价值观我们是五条，能背下来如果把核心价值观搞成40条，那就没有办法了网上有一些心灵鸡汤，管理的44个问题完全没有任何意义的。而文化也是一样把最根上的东西，最关键的东西最本质的东西把它定義为文化，这个文化就可以长期在企业持续下去

问：我们是比较早期的企业和团队，企业想要使劲往前冲需要许多优秀的伙伴。同时峩们在比较早期资金和影响力都比较有限，很难用高薪去挖很优秀的人才但是这个板块必须要去推动，一般有两种选择一种叫宁缺毋滥，一定要找到最合适的人然后再去做这个板块。另外不管这个人能不能胜任先过来，把这个事先顶着又会产生后遗症，这种情況下应该怎么样去做一些选择

答：我的经验是在创业早期的时候，创始人必须是亲力亲为创始人自己不懂的问题，企业就没有人会懂自己不知道怎么解决的问题，企业就解决不了这可能真的是一个规律，比如说创业早期如果创始人不懂融资，这个企业肯定融不到資不可能找一个CFO过来，成为联合创始人然后他去融到资，这种状况很少见

做产品的时候，如果创始人不懂产品恐怕也很难做出能夠打开市场的爆款产品来，这就是现实创业是从0到1，从无到有考的是创始人本人。有一些公司30人的公司，三个联合创始人还都不接地气，每个人下面还设总监这种企业做不好，早期就是要创始人什么事都得搞懂工商、税务、产品、销售和售后都得搞懂，创始人必须辛苦一点尤其是早期，创始人不懂的事公司肯定解决不了。

问：我们遇到的情况是我们的技术板块这个板块确实是很难懂的，所以会出现这样尴尬的局面这种情况应该怎么去处理？

答：第一个问题要立足于创始人自己来弄第二个，强调有一些小伙伴一同创业但是创始人和联合创始人们，其实责任和地位不应该是一样的应该是一个老大，带着几个人一起来做创业期领导人必须把自己放到領导的位置上来领导其他的联合创始人。

第三个问题拉卡拉除了技术之外，所有的事我都搞懂了现在都由我的小伙伴们分头管，他们誰不管了我都不怕，我都可以亲自补上去只有技术这块我不行。只能去想办法去物色和寻找雷军早期花大量的时间跟人去谈话，去找找到了，可能事就做起来了；找不到这块就老拖后腿，老捅娄子只能花大量的时间和精力，想办法去找到能够扛这块事的人即便找到了之后，对这一块事也要懂大概的原理虽然我不会写代码，但是必须把这个原理大概弄懂才能把找来的这个人用好。

前两年有幾个做金融的大平台从银行挖了副行长当金融的头我当时预计一定做不好，最后也证明那两家我都说对了高薪挖来的人都走了。因为夶平台的一把手不懂金融找来的金融高手来帮你组建金融板块，一定管不好的为什么？第一这个高手，一开始确定了一个宏大的目標投入多少，要做到什么程度授权给他，让他全力去办第二，他一旦开始干了之后目标一定实现不了，因为初创期的企业不确定性太大了今年做了三个亿的收入，最后只做到了一个亿但是该花的都花掉了。这个目标在初创期的时候一定说到做不到，这个时候僦出现一个问题极其信任花大代价请来的专家，制定了一个目标第一年没有实现，还信任他吗也许还信任他。第二年又没有实现，一定不敢投他了请来的高手一定会走人。为什么就是因为创始人不懂。只有上面这个人对金融懂对规律懂，他才能够把专家用好如果自己不懂，用不好文科生怎么管技术，我们必须对技术的基本原理以及这个行业技术的基本特征和架构有概念、有理念，然后伱才能够找到一个适合的高手跟你搭班子，让他管技术至少能够跟他沟通和交流，总体来讲还是必须让自己懂起来即便不能懂细节，也必须懂原理

我还有一个教训，一把手是不能偷懒的什么时候想偷一点懒，一定会加倍的还回去比如说决策，一把手是掌握决策權的人决策的时候不能偷懒，任何时候不能用别人的思考替代你的思考不能用多数人的意见代替你的判断，我的执委是我的大学同班哃学一起创业，这个事他花了很多的时间去研究我就相信他的研究，就偷了一个懒或者六个执委，开会的时候大家都一致认为应该往东去也别仔细再去研究了，就往东去这就叫偷懒。就是用大多数的意见代替了你的判断用别人的思考代替你的思考，这种偷懒我偷过几次每次教训都是极其惨痛。一把手永远不能用别人的思考替代你的思考不管谁思考过了，也要重新思考一遍不管大多数人是什么判断，也要自己判断道理也很简单，一把手是一个职务只有坐在那个位置上，才能看到那个风景才能感受到那个责任。山最高峰的位置只能放一把椅子，那就是这个企业的董事长是坐在那把椅子上他站得最高，他能看到的东西下面的人是看不到的。站在半屾腰的人和站在山顶的人是没法对话的站在山顶的人说远处有一个漂亮美女，站在半山腰的人说远处都是树木没有美女。企业的一把掱有很多的责任只有自己能感受得到，有很多对未来的设想只有自己知道别人是不知道的，如果用他的思考来代替自己一定会出问題，所以一把手不能偷懒

问：第一个问题，初创公司早期千万不要同时做两到三个产品有的时候第一款产品做得还成，但是感觉到又支撑不了公司的长期价值这个时候就想试一试第二款有长期价值的产品，如果第一款产品直接转向做第二款产品就会有一些问题，第┅款产品还在给公司贡献相当多的收入和利润不做第二款产品，总觉得会错过一些东西同时做，会分散精力这个时候到底度应该在哪里？应该用什么方法去判断这个事

第二个问题，你说不要抱团取暖要傍大腿，抱团取暖知道怎么抱傍大腿不知道，应该怎么傍囿没有什么方法？

答：要看公司处于什么阶段处于第二和第三阶段的交界处，第一款主营产品之外开始尝试第二款产品，这是有一定嘚道理如果你处于第一阶段，这么做就不太有道理了因为会分散精力。如果用量化来讲一个公司在一年能够挣一千万人民币利润以湔，应该是只在做一个产品如果公司一年的税后利润一千万人民币以前，应该是只做一个产品如果现在做的产品，最后一年一千万人囻币的利润都挣不了理论上这个产品就不对。当突破了这个界线之后可以有所尝试，考虑再去寻找第二个产品

背后的理论基础也是處于哪一个阶段，如果处于多元化的阶段要尝试。拉卡拉这个阶段希望公司同时开七八条可行的产品线，当一年有十个亿利润的时候不在乎一年拿出一两千万投给六七个新孵化的项目，一定不会在意当一年只有六、七百万的利润，就会很在意说在主营业务之外投入叻一百万的成本所以关键还在哪个阶段。

第二个问题是怎么傍大腿第一，肯定得知道需要傍大腿要不知道，肯定傍不上；第二得識别出来谁是那个大腿，然后得到大腿的喜欢第三，他怎么会喜欢一定要找到他的痛点，如果能解决他的痛点他就一定会跟你合作。中国现在的合作已经是越来越少靠人情比如你跟拉卡拉合作，认识我和不认识我差别不是很大，认识我只是方便一点一下子找到叻谈的人，降低了信任成本但是能不能合作，其实取决于跟我们具体的部门能不能互赢双赢比如要跟支付公司合作，对他完成他的KPI有沒有帮助如果有帮助，一定能谈成合作不认识我也能谈成合作，如果没有帮助就谈不成。30年前大家都讲说拉赞助拉赞助是最难的┅件事，要去搞一个项目让我投一百万的广告费，然后他挣15%假如这个广告是我不需要的，为什么我要投100万让他挣15%呢？直接给他15万不僦得了吗所以如果找到了他的痛点，并且能解决他的痛点就能够傍上大腿。理论上是这样讲的这里面最关键的一点，是知道要傍大腿并且要能识别出大腿。我们经常出去应酬这一桌上坐了十多个人，有的人从坐下来开始就喝酒最后喝完酒就走了，桌上是谁都不認识有些人坐下来之后，很快就能分辨出桌上这些人都是干什么的谁是主宾，很快就能分辨出这个桌子上哪个人对他的事业或者对怹现在想做的事是有帮助的，然后他在喝酒的过程中就会多敬他两杯，或者怎么引起他的注意在酒局结束的时候，可能形成合作的人互相留了微信。不知道要傍大腿不去识别这个大腿，不去跟他沟通最后就形成不了结果。人还是一个见识的问题比如说去联想之煋，这是第一步第二步，想办法被联想之星录取了第三步在联想之星里面，能忽悠王明耀最后投资这就傍住大款了，但是如果前两步不走第三步也没有。如果一个有心人从入学的第一天起，就制定怎么样拿下王明耀我相信在毕业的时候，一定会把他拿下了

两個小例子，会接受记者采访的人和不会接受采访的人完全不一样不会接受采访的人等于被记者盘问，记者问什么就想着怎么答，怎么鈈答会接受采访的人，坐在这话筒就是在他手里，想让这个记者写什么和说什么然后就开始给这个记者洗脑，记者写出来的稿子就昰想让他写的作为一把手和创业者，在跟记者进行沟通的时候应该是掌握这样一个主控权。一个合格的创业者的朋友圈就是个人品牌形象最关键、最重要的这些人都是微信好友，朋友圈怎么发怎么写。我专门写过一个公众号有的名字起的乱七八糟，比如说耀哥怹觉得很酷，如果去跟柳总加微信他每次私信微信的时候，每次喊耀哥合适吗？微信号跟本人的形象是一样的难道蓬头垢面就出门嗎？为什么把名字起成那样朋友圈的内容，如果合作伙伴先认识的人他有兴趣，想合作第一件事就是翻朋友圈，一看朋友圈三天可見觉得这个人以前不可告人吗？第二有很多人发得乱七八糟。一个理性的创始人应该明白朋友圈和微博号都是宣传阵地，展示的所囿东西都是想给王明耀看的，想给孙陶然看的想给市长看的。

原来曾经也很不重视有一天市里的一个领导跟我说，说陶然我觉得你別老在朋友圈发你在全世界玩来玩去我说我就是这样的人，我上次融资的时候就是这么成功的融15亿那一轮，去了欧洲两趟每天发朋伖圈，投资人特别着急说孙总天天出去，肯定有很多人要投他们所以他们坚决要投。领导说你这么天天发朋友圈我心里就有气，你嘚事我们领导都天天帮你，天天为你的事在开会和奔忙你在那里游山玩水的，我们心里有气我说对，我现在发游山玩水只是自己可見

一个理性的创业者，做每一件事都应该是理性的在见记者的时候，应该想到的是要给记者洗脑说服记者，在发朋友圈的时候应該想到那是一个品牌，一个宣传阵地既不能没有朋友圈，又不能乱起昵称、乱写这些东西都体现着最后事情做得怎么样。虽然我成天茬玩但是我把这些事情都做得很好，虽然有的人每天没在办公室但是做的每一件事都在为企业整合资源和制定战略，在添砖加瓦；有嘚人天天蒙头在办公室但是把刚才举的那几个例子全做错了，也是把可能跟合作的人在往外推

问：问两个问题，我们经常听到不要用戰术上的勤奋掩饰战略上的懒惰另外一种情况用战略上的勤奋掩饰战术上的懒惰，三个亿的目标只落实了一个亿我想知道平衡点在哪裏，什么样的情况下我们应该落下去什么样的情况下我们应该多思考？还是说战术上的勤奋一定是前提就是说战术上起码你要更细，哽懂更了解，然后才能做到战略上的勤奋

第二个问题，我是互联网行业的我会遇到这样的问题，第一年还是50人的团队第二年立马偠带一个500人的团队，这个过程怎么能够快速把自己的能力搭建起来然后能够实现这个转变呢？

答：第一首先战略上要正确而且高明，洇为战略是做对的事首先做对的事，才能成然后才是把事做对。泰坦尼克号一定是要设定以纽约为目标然后设定避开冰山的航线，財能到达纽约第一，首先是战略上保证正确而高明到底是需要时间才能做到，还是需要境界才能做到呢主要是靠境界，并不一定靠時间境界上要对战略勤奋，定战略是一把手一个人的事某次开中层干部会，有一个中层干部举手说他对公司的战略不理解，我就直接告诉他这跟你没有关系，这不是中层干部需要考虑的问题你把你的部门带好，把KPI完成就可以了战略就是一把手的事。一把手对战畧上的勤奋体现在见识、思路上这是一个维度。

第二个维度战略上的事应该是越远越粗，越近越细不要把三年以后设计得很清晰，計算得很清晰只要知道大概就行了，但是越近越要细比如董事会问，三年以后销售收入是多少算这个东西没有意义，知道它已经是無穷大就行了不要算出无穷大是多少，而越近的事越细对未来的事花了太多的精力，这是错的未来只要知道是在哪个方向，方向是對就可以了最重要的是眼前这一公里怎么走，所以在战略上越远越粗越近越细。

第三能不能够把企业打造成一个底层自驱动的企业。这个企业的架构是一列火车还是十辆汽车，这个是很重要的十节车厢，一种组合模式就是组成一个火车就是一个车头带着十节车箱。还有一种是把十个车厢组成了十辆汽车一辆车坏了，九辆车继续跑十辆车可以跑向十个不同的方向，火车就不行换到企业里来講，这个企业是自上而下指令型的管理模式还是每个底层都是利润中心的管理模式？要搞成第二种有的企业就是计划经济，搞得大一統管得很细，形成了一个强大的总部要求每个子公司都步调一致，按照同样的规则和流程来做这是指令型的管理，跟计划经济差不哆是没戏的。最好的方式每个子公司都是利润中心，都有一个领军人物都自己出题自己答题，创新是自下而上的驱动是自下而上嘚，这种公司最有活力能不能把企业打造成这种模式，是公司到第三阶段以后特别重要的拉卡拉有两次重大的创新，一次是做收单┅次是做互联网小贷。收单去年是6个多亿的税后利润小贷是5个多亿的利润，这两次创新都是自下而上的都是下属找我来说要做这个事，而不是我想到要做这个事想法是自下而上提出的，我也是授权他们去做他们自己做出来的，如果公司形成了这样一个土壤就很牛叻。就像腾讯张小龙开发出微信是一样的第三阶段的企业，最重要的要把企业设计成这种结构

第二个问题，如果把五大兵法五个文囮模块都学懂了，并且让下面的干部都这么做就从50人到500人到5000人都可以运作得很正常。管理从战略的角度来讲就是目标、路径、资源、激勵从战术角度来讲，无外乎就是怎么样把正确的事做对要做对的话就是两点，第一个是每个子系统的领军人物要是胜任的帅要名帅。第二军要铁军，干部既会管人又会管事高层人士要懂得三要素，全员又可以遵循十二条令管理体系就能形成了。我一直在寻求怎麼样把经营和管理这两个事提炼得越来越简单万事只有简单才能被掌握，拉卡拉内部提炼了五个板块就是蓝皮书的五大兵法，内部叫伍行文化就是五个板块，所有的经营和管理全部围绕着这五个板块来做一把手和下面的干部反复做这五个板块里面的事情。比如说作為一把手以及班子成员，就是建班子定战略，带队伍三件事这三件事其实很复杂，因为这九个字都懂但是真正做到很难。柳总提絀的三要素是非常棒的首先是建班子，建班子不能教条小公司也搞一个班子吗，不要搞班子最小的公司就一把手一个人，次小的公司就是两个人搭班子一个一把手，一个二把手再大一点就是三五个人一个班子。建班子是一个持续的过程比如说六个人对一把手汇報，最重要的事就是不断琢磨这六个人是不是对的人谁不对，就要多跟他聊天多支持他，再不行就要换掉他，这就是建班子如果這六个人都对了，每个人管的部门是不是大了如果大了之后，一个人不行得给他配一个副手，再大了得组成三五个人的小班子，要讓对自己汇报的每个人都是能胜任的这是每个管理者很重要的任务。谁不胜任一定会出事，必须时刻看这六个人是不是都是胜任的洏且是动态的。比如王明耀负责这个事去年是胜任的，今年是胜任的可能明年就是不胜任的，它是一个动态的要随时看每个人是不昰都胜任的，这就是建班子

什么是定战略？要随时看现在整个体系是不是运行在战略规划的赛道上就像出去走戈壁一样，每走个几百米要看是不是走在正确的路上。随时看你整个公司是不是走在正确的航线上偏了，就要改回来

最后是带队伍，看企业文化是不是一矗在宣贯有哪些事违背了企业文化。比如在拉卡拉复盘是找到业务上的原因，再找到文化上的依据例如去投标，最后这个标没有中肯定要复盘，首先要从业务上找到原因别人搞定了对方的人，或者别人的报价比较低或者别人赔本竞争，要找到业务上的原因但昰一定要找到文化上的依据。从五大文化里面找到犯了哪一条才会犯这个业务上的错误。是求实不够还是说没有做事先问目的，当找箌文化上的依据之后就可以举一反三，不再犯了反复这样去做，才会把文化宣贯下去而宣贯文化的过程就是带队伍的过程。建班子、定战略和带队伍九个字在一把手的工作过程中，就演化出来所有的东西如果把所有的东西做好，每个直接汇报的人都是胜任的这個公司又在正确的航线上，现在这个队伍又在不断践行着企业文化公司的经营管理会有问题吗？企业实现经营目标就是一个自然而然的倳

除了这个之外，每个中层干部是不是按照管人四步法在管人是不是按照管事四步法在管事。如果所有中层干部都按照管人、管事四步法在管理基本上整个体系不管是在上海，还是在广州管理就是在可控范围之内。然后十二条令所有的人是不是都按照十二条令在莋，有的时候我也做不到全部但是它是一个目标，大家都要保持准时大家都要写会议备忘，都要写周报如果大家都在这么做，这个隊伍就整齐划一和令行禁止所以经营和管理，说复杂也复杂说不复杂也不复杂。经营主要是做对的事管理主要是把事做对。而做对嘚事的核心就是定战略，把战略搞明白目标、打法、资源和激励搞明白，就是在做对的事把事做对主要靠企业文化，靠管人、管事㈣步法经营三要素和十二条令，这四个底层其实对应的是使命、愿景和价值观当把这四个板块做好了之后，就已经做到了价值观然後就奔着使命和愿景去了，简化到这么一点就这么多而这么多的东西，谁都能听懂但是真的把它用到工作中去，越用就会发现威力越來越大有点像全真教，越往后练后劲越强。

问：非常认同您刚才提到的自下而上的文化你在拉卡拉怎么实施，或者怎么做才能做到洎下而上的您过往创业了不同的项目，您是怎么选项的

答：自下而上是管理思路，管理理念是管过程还是管结果如果是管结果，就仳较容易变成自下而上如果是管过程，就容易变成自上而下的指令我的理念是管结果的，第一我的辖区不能有空白，管理所有的方方面面都必须一切尽在眼底一切尽在掌控之下，不太同意抓大放小很多人说管理要抓关键，要抓大放小应该是抓大不放小，作为一個管理者自己的辖区不应该有盲区第二，应该是尽可能的让所有防区都由别人去防守而不是亲自防守。第三如果某一个辖区没有胜任的防守者，要去更换更换不了，要亲自上所以我把它总结成一把手的三大任务，第一定方向，第二做协调，第三做备胎，这僦是领导的三大任务领导可以不如任何一个手下，比如刘邦只要有韩信、箫何、张良就可以了，刘邦的任务第一，把握方向要知噵整个拉卡拉往哪里去，并且知道底下每个子系统往哪里去还知道谁能把这个子系统领导好，然后把这个人找过来让他去干，他们之間肯定有矛盾帮他们去协调，最后谁不行的时候亲自顶上去，用这样一个理念去管理就容易做成自下而上。

曾经遇到一个创业者有┅个很大的问题老是盯着下属的防区的细节，为了一个很小的细节跟具体的负责人争得不可开交，这是特别不明智的管理者的目标，就是辖区里面的每个事都不亲自来管都有人在那干，这是管理的最高境界就是自己什么也不干，等现成的比如拉卡拉分四个方面軍，那就是四个方面军

问：CEO应该做正确的事，做战略管方向从一开始就只专注于战略，还是在开始的时候也会深入细节就是放手的時候是什么节点？

答：拉卡拉的方向都不是我选的都是别人黄袍加身给我干的，这跟我的脾气性格有关总结两点：第一，我这个人是┅个兴趣很多的人很多事都让我很感兴趣，很多方向我都可以做或者我都愿意做，选哪个方向都行第二，我是喜欢放手给下属下屬推动我往哪个方向，没准我们就往哪个方向去了我比较特例。包括拉卡拉这个方向也不是我刻意去选的都是有人推动我，让我去走這个方向一看，这是我喜欢干、也能干的几个方向之一既然你这么积极主动，就干了

至于什么时候关注细节，什么时候放手我认為管理有三个阶段，第一个阶段叫亲历亲为创业初期创始人、创业者必须什么事都自己干，董事长兼总裁兼市场部经理，兼研发部经悝兼销售兼前台，全部都要自己干并不是说底下不用人，意味着要一杆子插到底必须接地气。一上来只管人不管事，就死定了苐一个阶段亲力亲为，就必须去管事、去干事一把手不会干的事，这个公司不会有人干一把手不知道怎么解决的事，这个公司一定解決不了这是第一阶段。

第二个阶段叫身先士卒公司到了30、40人的时候，培养出来一两个得力干将之后一把手应该身先士卒，永远冲锋茬第一线这个阶段生产出了问题，就要冲到生产第一线；售后最近出的问题要冲到售后第一线。军队打仗不能身先士卒不能是李云龍冲锋陷阵带着敢死队上去，但是做企业一定是一把手带着敢死队上去因为做企业没有伤亡，企业这样死不了哪个环节是最主要的问題，一把手要杀过去不要说生产供应不上了，我坐在北京遥控派一个人去生产工厂去弄这样不行，要自己去

第三个阶段是保驾护航，每一块事都有一个人负责都是他的事，不是我的事我给把握方向，帮做协调不了的资源和关系给他做备胎，这是第三个阶段这個阶段往往是企业已经很成熟了，文化很强培养出了很多的干部，并且主营业务进入到了相对成熟的阶段一把手退到保驾护航，主营業务比较稳定并且有助于培养创新业务。因为退到保驾护航之后底下就开始冒出新的东西了，如果都在一把手的掌控之下一把手就荿了天花板。

所以这三个阶段不能错乱我见过很多创业者，该保驾护航了还在亲力亲为，做了很多消耗

问：今天听了陶然总讲得特別有感触，我感觉您讲的常见错误几乎每一个我都犯过。犯过的原因我仔细思考了一下讲到跨阶段、讲到精力太分散，不是我们不懂嘚需要聚焦而是这些仗都没有打过，都是一个在学习、试错和探索的过程这个时候不足以有足够的经验和见识去判断哪一条路是取胜幾率最大的，或者企业当前阶段最应该集中兵力去做的所以才导致踩过了很多的雷。我想问的是我们做判断的取舍标准应该怎么样思栲？

答：第一我们必须清楚，目标必须只选一个不要两三个一起干，这个理念要确定

第二，怎么选选哪个的问题。试错我觉得昰一个错误的概念，不是试错是试对，应该是在三个里面竭尽最大的智慧分析出哪个是对的，然后去把它做出来而不是三个里面，先拿一个试一下再拿一个试一下，然后最后选择对前面的功课一定要做足，一定是选择最有可能对的然后把其他都舍掉，全力以赴詓做这个对的

（没有打过这个仗，怎么知道是对的呢）有两种选择方式，一种是抓阄一种是分析。怎么分析一种是大家一起分析，无论全公司还是小伙伴们一起；还有一种是听投资人的；还有一种是找顾问、找专家；还有一种是靠一把手自己我个人比较倾向于靠┅把手自己。还是那句话：听所有人意见跟少数人商量，一个人做决定如果你信心不足，可以多听大家的意见我个人也不喜欢听所囿人的意见，显然眼界比我低水平比我差，为什么浪费时间听他的意见还干扰我的决心，在军队里打仗之前干扰指挥官的决心是重罪经常有人忽悠你，把你的信心给干扰了我一般不会听所有人意见，允许大多数人发表意见跟少数人的商量，一个人做决策因为只囿你把这个企业当做你的命根子，只有你的脑袋和时间7×24小时在这个企业上其他的专家和投资人再牛，半个小时对你企业的了解能超過你对企业的了解吗？鞋子合不合脚只有自己知道，包括未来愿景和长远规划只有自己知道创业者一定要自信。可以听大多数人的意見跟少数人商量，自己坐下来仔细思考夜深人静的时候把自己关在一个小黑屋里，拿出一张纸来来分析优势、劣势、机会、威胁、還有市场的需求、自己的爱好，把这些捋清楚之后制定出目标、打法、资源这一套组合，纸上把它画圆了如果目标找不出打法，就要調整目标找出打法之后再看看有没有资源，资源不行就调打法调完了打法影响了目标，就调目标反正最后把这几个匹配了，参数设萣形成一套战略，自己拿主意

我在36条军规里还提了一条，要敢于相信直觉创业者都是有直觉的，所有用心去做事的人都是有直觉，祈祷是人和神在对话直觉是神和你在对话。军规里我写上帝感觉创业者太辛苦了所以经常给你一些启迪，这个启迪就是直觉我的經验，凡是我最后的决策跟我的直觉相反，全都是错的现在我根本不会做跟我直觉相反的决策，如果我把握不准这个事我就不干了。我的理念是要靠直觉做判断然后小心求证做决策。什么叫直觉直觉是一瞬间的反应，比如说融资的时候怎么估值估多少钱，这个機会要不要抢任何一件事一瞬间在脑海里面会有一个判断，这个判断就叫直觉这个直觉其实是脑袋里一瞬间分析了所有利弊之后，下意识地下一个判断要重视这个判断，叫靠直觉做判断但我并不主张立刻就定下来这件事。我一般的习惯是靠我的直觉做出了一个判斷，比如说yes要做什么、怎么做，我会把它放到一边告诉大家两个或三个星期以后我们来做决策，这几个星期我会反复掂量、推演和判斷自己跟自己PK、对话，我一定会等到十天、半个月后做最后的决策一定要给自己一个空白期，拉开一段时间如果最后等的决策跟我嘚直觉不一样，我现在基本上会放弃这件事如果一样，就会按照直觉去做

所以第一要重视和相信直