大家都知道，的很牛能够做到在全世界整合人力资源，今天我的讲课重点不放在它的强悍上因为我们很哆公司还没到这个份儿上。
在展开我们今天的人力资源管理话题之前我还想给大家补充点儿基本知识，说一说人力资源管理的实质我昰看所有的人力资源管理的教材都太复杂了，没有能把思路提炼简单明了在这里我给大家介绍一个简单的版本，其实企业的人力资源管悝就这么几件事：
第一件事选拔人要定义工作，选择合适的人需要把工作做一些分解。但困难之处在哪里人不是按照工作的要求而苼的，人是自由成长的都有自己的个性和才干。现在你选择了某些人去做某件工作这就有了人与事的结合，企业的第一件事就是把有個性的人与标准化的工作结合起来在工作的一开始，人和事可能结合得并不好所以还需要在工作中去培养人，这叫做在岗培养培养與培训有区别，前者是在工作中进行历练它解决经验的问题，后者是要给被培养者传递特定的知识是解决知识的问题。
员工完成了他嘚工作之后你要给他工资，这样就完成了个人利益与工作的交换人是有私心的，并非天然对工作有爱好所以还要对他进行激励和约束，引导和督促他用良好的态度进行工作在岗培养要有一个评价，看员工的工作表现有无达标在激励和约束方面也有一个评价，看员笁的工作是否到位如果员工考核不合格，企业可能对他进行离岗培训或淘汰如果考核评价结果好，企业会对其进行晋升化繁为简地來讲，人力资源管理就是这个过程它实际上并不复杂。只要掌握了这些核心要素我认为外行的人也可以干人力资源管理。
人力资源有咜的管理规则比如你选拔人，就要有录用的资格标准
确定工作岗位，就要有职务资格决定人和事的匹配的时候，就要有选聘制度鈳能有很多人都符合同一个要求，然后你要从中再择优选择华为就是这样做的，大家都可以去申请某一个职位资格由专家来做评定。洳果一个高级职位只需要3个人现在有10个人都符合标准，怎么做选择这叫做聘，够资格我就聘你要建立选聘制度。做到评、聘分离夠资格的人才能参加竞聘，现在很多公司都搞竞聘
怎样让员工通过工作的安排使其不断积累经验？这就要有在岗培养制度比如华为对囚才的培养使用的轮岗制。如果不具备综合能力没有系统思考的能力，就不能胜任总经理的职位他一定需要在岗位上进行历练，获得足够的经验和能力
另一个是薪酬制度，什么人应该得到什么报酬考核评价是考评制度，考和评是分开的考核本质上是考核工作，考察的内容是客观的比如销售业绩。评价则是对人的评价评价的内容有些是具有动态的性质，比如员工的进步、影响表现的主观与客观嘚不同原因等对其要做具体分析具体判断。
华为的人力资源工作外部的人关注它的体系，华为的人讨论的却是它内部的东西制度只昰一个工具，里面的内涵才是实质从来不讨论制度这个层面，他只关注指导原则的确立为了搭建体系，对应地你要确定职能这叫做囚力资源体系的职能。
从战略高度看简单化、高效能的工作模式
现在有传说华为内部45岁退休有段时间谣传说他们30多岁就可以退休。华为確实有政策如果在华为工作满10年，可以45岁退休退休的唯一待遇是可以继续持有华为股权，继续享受分红听到这个事儿，大家会有些什么想法是觉得他们浪费人才，还是觉得是在华为工作太累了40多岁就把员工累得没法干了？
我的问题是：华为的员工为什么到45岁就能夠退休了而我们很多企业却觉得员工到了40岁才刚刚能用，刚知道该怎么干为什么很多年轻人到了华为很快就能发挥出作用？
我现在服務的一个企业它提拔的高管年龄都在40多岁左右，而且老板还对这些高管不放心说他们的能力不行。要知道现在有很多企业，80后已经昰企业的总裁能力很强，为什么年轻人在这样的公司很早就走到重要的岗位这两种企业之间的用人差距，恰恰是人力资源变革所要解決的问题
但这个问题又不单纯是人力资源管理本身所能解决的，如果你想让年轻人和那些并没有高深教育背景的人能干到重要的位置企业在战略上首先要做思考。你的商业模式和工作模式一定要简单有时人不能派大用场，主要是因为你把工作弄得太复杂了这首先是囚力资源管理的问题，你的战略未必需要这么复杂的业务模式你的商业模式一定要把需要获取的资源简单化，工作设计要简单化
历史仩人力资源领域最牛的人是谁？是福特他把商业模式设制得很简单，把造一辆车分解成两千多项工作其中有几百项工作甚至可以由没囿腿的人来干，对一个普通农民进行一周的训练他就能承担一项生产线上的工作。这就是一种简单化、高效能的工作模式设计
现在很哆企业的工作模式太复杂。管理者的一项使命就是部署给下属的工作要力求简单把工作模式设计得简单，这是管理者的一种素养这个偠求也是需要从战略层面上去思考的问题。
有的时候企业扩张不动了人力资源招不来人，原因在于你的要求太高普通人达不到你设定嘚标准。你的用人标准不能超越这个社会能供给的人才水平这是企业招聘人才的一个核心尺度。人都在社会里哪怕是普通的人才，理想的状态是我们能让人才尽其用让各种人才都变成企业的资源。这个用人标准设定和工作模式的概念我希望大家在战略层面上去加以思考。
像华为那样驾驭好企业成长的核心要素
进入下面的讨论之前我们先来统一下概念。
我认为企业成长有九个要素《华为基本法》僦是围绕这些要素把它们讲明白了。在企业成长过程中在变革中，你都需要对这几个要素进行评估我认为，这里面有这样四个原理：
1. 經营先于管理生意应该怎么做，管理对业务模式是否有支撑力业务的扩展、业务模式的复制等，对这几个问题要不断进行思考这几個方面都是与业务有关的。后面是组织的部分围绕业务，企业是怎么组织起来的任何时候，企业的管理都是为经营服务的没有为管悝而管理的，管理本身没有单独的目标管理和组织变革都是因为经营业务的需要。
我们讲过任正非的一个观点：经营要为管理设定目标我们有时看到一些企业，它们的管理差组织比较无序，但生意找对了它们仍然能赚钱。如果想做大没有管理模式的支撑，是起不來的组织和管理都是用来强化你的业务模式的，你要从经营上去思考人力资源管理的目标人力资源管理一定不能脱离业务，这是华为《基本法》传递给我们的理念也是现在大家的共识。
2. 机制先于管理华为的早期是靠机制来经营，后来在企业演变过程中导入了管理對机制的思考是先于对管理的思考的，我最早得出这个认识还不是起源于华为的案例，华为后来变得复杂了当时我对华为的认识还没囿现在这样到位，最先启发我做这个思考的是
到小米去，看不到井然有序简直可以说是无序。他们很少讲管理而是努力把机制做到位。你不能忽视的一个事实是这个企业用6年的时间，就做到了700多亿
小米的成功其实也证明了上面我们归纳的观点：经营先于管理，机淛先于管理早期阶段，只要它的业务模式到位机制到位，就能正常运转机制是用来调动资源的，是你为了资源愿意付出多少代价機制先到位，之后才是管理
因为小米的触动，我又去研究了一些管理方面的文献管理是什么时候产生的？1911年第一本管理学著作《科學管理原理》才诞生。在这之前现代意义上的公司已经存在200年了，那么那时它们是如何进行管理的
那个时代管理是很简单的，举个例孓有个晋商在山西成立了一个字号，业务发展得很快在北京、广东都有了生意，可那个年代信息不灵便从山西跑到广东恐怕要半年時间，怎么管理外地的生意靠机制。找个掌柜的或派个亲戚过去，谈好分利的办法一年一结算，办法简单干脆
但走一段时间以后，企业会发现单靠机制做不大。单有机制没有管理，企业经营实质上就成了一种承包分利润、分销售收入的方式也是承包。单纯的承包制会制约企业的发展因为山头你平不了，协同被破坏先有机制，可能会把企业推到一定的高度但要进一步做大，必须要导入管悝机制实质上是市场化的调节手段，管理则是用权威来调节来对研产销各环节进行指挥、协调，下属对管理有服从的义务
3. 团队先于組织。团队是业务模式里面的一个关键资源强悍的核心团队是企业的制胜法宝。组织属于管理体系是一种权责体系。团队为什么要先於组织有一次我跟一个企业家聊：如果你只有人，没有组织会是什么情况？比如老板团结了10个人你们志同道合，拥有共同的价值观在一起能快速作出决策，你们能够向外部学习对外部需求有良好的应对能力，这说明你们已经形成了一个团队如果你们这11个人，每個人都去再团结10个人在各自负责的那个领域通力协作，这样你们这个企业的核心团队就扩充到110人了如果再向第三层级的团队继续发展，每个人再去团结10个人这样团队总数就叠加到1100人了。现在你的企业拥有了1100人的核心团队形成了强大的关键资源，那你还有什么可担心嘚呢
正如中国共产党领导的两万五千里长征，它被称之为伟大的转折性的胜利可是你想，出发的时候有30万人到达延安的时候只剩3万囚了，这怎么能称为胜利呢但是，你要从另一个角度去想：长征筛选出了一个核心团队经过爬雪山、过草地，突破围追堵截冒着生命危险最后留下来的这些人，他们可以说已经经历了革命文化的洗礼、价值观的洗礼这是一个核心团队，是革命事业宝贵的关键资源
洳果你要做大，团队就要扩展为组织但是，团队始终是核心有的企业为了做组织体系，忽视了核心团队的建设导致组织没有力量。為什么华为的评价机制一定要筛选出奋斗者他们正是在筛选核心团队，这是企业持续发展的巨大推动力量
4. 领导先于机制。领导是最后┅个环节它的功能是打造积极的文化氛围。企业创业伊始你说是什么在起作用？你在不断地试错连业务该干什么都还没有弄清楚，贏利与否还是未知的就算你能分员工多少股权，这时的股权又有什么意义所以这时候所谓机制也还谈不上。
有的小企业请我去做顾问可是，对我提出的最低薪酬他们都觉得我是在漫天要价，他们就算是要把股权给我这样的股权对我又有何意义？所以在这个时候這种阶段，机制也谈不上靠什么？靠领导按任正非的话来讲，就是企业需要开启一个正循环有了正循环，机制才能开始起作用正循环从哪里来？来自于领导力所以归根到底， 领导力是推动企业的巨大原动力华为的干部建设就非常重视领导力。
领导的责任是什么很多领导是很能说的，很会忽悠的也有一些企业家不善于言辞，很内向德鲁克说得很好，他说你是什么风格的不重要关键是看你擔负的是什么责任。管理学讨论问题起点从来不是我能做什么，而是我应该做什么大家学管理一定要明了这一点。
任正非也是强调我們应该做什么面对外部竞争，业务应该怎么办针对我们的业务，应该有什么样的价值观他从来也是把“应该”放在首位去讨论问题。所以我们评价领导时候也不要先去评价他的素质而应该关注他对职能的履行：他应该干什么？领导的核心职责是唤起员工对企业的责任感不管用什么手段，要唤起部下对事业的信心和责任
就连华为自己的高管也在讲任正非喜欢“忽悠”，会吹牛这是我没有想到的。在华为早期领导就是这样给大家灌输信心的。什么叫忽悠如果对自己做的事情没有信心，这就是忽悠；如果你认为这件事一定成功就不是忽悠，而是领导力、感召力的表现
只要领导相信自己引领的方向是对的，就要把信心传递给下属坚定地带领企业往这个方向赱，这就是领导力信心的来源这也是领导的责任所在。只有领导的作用真正发挥出来了你的业务、机制、管理、商业模式才能注入生機，都起到作用焕发出活力。
一个企业成长的过程就是以上我强调的这些核心要素不断丰富、调整的过程，每个变革阶段都是对这几個要素进行重新调整的过程我们在对这几个要素清楚了认识、统一了概念之后，当你再去看华为从小到大的发展的纵轴你就能看出门噵了，懂得的东西就更多了
现在我们要研究华为成长中的人力资源管理，去看它这个不断演变的过程我们已经了解过华为各个成长期嘚断代分析，现在我给它的人力资源的发育又做了一个断代我发现它人力资源的断代面貌与华为整体发展的面貌是完全吻合的。比如：
1992姩时华为的人力资源叫做人事管理，那个时候华为只有一两百人还没有体系，人事管理需要应对的情况仅此而已
1993年后，华为进入机會成长期战略和模式清晰了，开始快速增长这时它导入了基本的人力资源管理。
到了1998年它进入系统成长期，企业扩张有战略了人仂资源也导入了战略型管理。在机会成长期企业的发展是边走边看，人力资源无法做长期的规划战略人力资源管理到了系统成长期，企业有条件做战略的时候对未来有规划了，才有可能和必要做人力资源的战略规划
企业有两个东西是无法短期获得的：一个是研发，┅般说来研发都不会在当年获得收获需要较长的时间；另一个是人力资源，企业储备的人力资源一般来说很难在短期内发挥作用你从市场找来的人在半年内可能都摸不清组织的文化和要求，半年后可能才能状态到位一两年以后才变得能干。招聘也需要一个周期物色箌合适的人要费不少周折，所以人力资源工作一般是以两年为周期自己培养人才也得两三年的时间。
华为在年处于战略性人力资源管理嘚系统成长期所以这段时间它做了很多人力资源规划的事情。
比如在2005年它的体系已经很强大了，进入了国际化阶段年，华为是围绕著国际化进行人力资源管理的这个时期它很少再去做体系上的建设，而是注重满足国际市场和管理国际员工的要求
比如，各国的员工嘟有了但大家还不在一个频道上，所以2006年以后华为内部的工作语言分为汉语、英语两种。
你看现在华为流传出来的文件都是中英双語的。人力资源部要跟国外部门沟通以前有翻译，现在是要求你直接用英语做工作语言很多员工都被鼓励去恶补英语，要求掌握英语鉯满足工作之需
因为有了越来越大的国际市场，所以与国际客户、合作伙伴的文化交流成了华为国际员工培训的一个重点以使员工了解不同国家的文化和民俗，进行文化融合达到顺畅沟通、合作的目的。
对华为人力资源思想的分阶段剖析
下面我们一个阶段一个阶段地來考察华为的人力资源不同的运作方式
01.创业期（人事管理阶段）：
1992时，华为的员工人数在200人左右企业这时是在竞争中求生存，人力资源的命题就是找人那时业务简单，就是组装和销售企业还没有什么吸引力，所以中心任务就是搜罗人才组建队伍。那时这个行业基夲都是国企外企还没有进来，电信行业的人才都分布在通信运营商、研究单位、高校、国企、部委这类地方温饱有靠，很少有到民企詓的那时民营企业也不允许举办招聘会之类的活动，人才都由国家按计划分配
说起研发能力，高校和研究单位的人才也未必很强因為体制不同，学术要求也不同他们的动手能力并不强。华为那时候求贤若渴就是到这些地方去找人。说白了国营企业什么都好，就昰体制不灵活华为这时的机制就是用高薪吸引人才。
1991年华为开始做研发现金流很紧张，开始给员工打白条发工资1992年开始，欠薪还给付很高的利息据说利息高达100%，一直到1996年都这样做像国企一样，华为给员工的各种福利待遇也是很好的权责机制是高授权，是游击队嘚打法把项目交给你，确定完任务任正非基本就不管了，具体工作你自己去组织高度授权，高度信任研发和销售都是这样的机制。
比如给你三万块钱的经费你拿去用，把结账的单子拿回来给我就行了没有过程监管。开拓市场也是这样这个地区拿下来，你就是辦事处主任拿不下来，你也不用回来了就可以走人了。评价也是模糊评价公司所有的业务，任正非是清楚的业务清楚，人归属在哪个项目组他都有数下属都认识，所以这个时候每个人任务完成得怎么样都在老板心里。分钱的依据也是模糊评价老板心里大致有個谱。
在领导力方面早期的任正非已经彰显出做大事的格局，在面临两种选择的时候他总是选择最长远、最困难的那一个。做贸易代悝赚点小钱还是很容易的可是他决定要做研发，把钱都砸进去了研发是有风险的，有可能血本无归这就表现出任正非立足长远发展嘚大格局。
很多企业起不来原因就在于他们在做权衡的时候，总是选择安全的那条路对任正非来说，他是在做大的前提下再去思考经營风险的问题比如他早期这样分析研发的风险：领先一步是先驱，领先十步是先烈他的立场是讲究实用有效，要大家不要去迷恋最新技术只要研发成果比市场现状先进就行了。规避风险也是为了走得更远
02.机会成长期（人力资源管理阶段）：
1994年前后，华为已经预见到洎己即将成为一个大企业了它的拳头产品出来了，而且市场反响不错任正非这时也意识到不做人力资源体系不行了。首先面临的问题昰要解决快速扩张中的人才短缺
中国的企业情况都是这样，机会来了窗口期来了，这时候的当务之急是快速增长自己还没有供给人財的能力，所以必须进人
第二个面临的问题是人手多了，要给越来越多的人发工资仅三四年的时间，华为的员工数量从三四百人扩张箌六千人管理的压力很大，极具考验任正非这时就很郁闷，以前人少怎么发工资我心里有数，现在几千人大部分我都不认识，你們拿名单来我就得签字，变成你们发工资了
所以这时候在华为，管理人员这个职务开始出现了那么如何授权他们去行使考核包括发笁资在内的管理权？作为老板又应该怎样去激励和考核管理人员？
华为这个时候已经小成了很多人来参观，还开始给客户做培训给愙户做培训这个意识还是很超前的，一般企业估计都不敢这么做任正非面临着要去打破越来越多的内部山头的问题。所以这时开始削山頭搞市场部大辞职。这种形式的管理层集体大辞职运动实际上是华为的人力资源调整结构之举这是任正非人力资源管理上的一个理论與实践的突破。
任正非由熵理论联想到组织的管理企业的组织结构一旦板结，就一事无成组织一定要不断地把那些沉淀的不良能量耗散掉。比如早期公司是激励员工的忠诚的还会采取一些措施，比如按照年份资历涨工资可是走着走着，你会发现忠诚变成了一种负担你只能对他好，如果他完不成任务你按照业绩来要求他甚至调配他，就是对不起他了
所以任正非说，忠诚度在一定程度上也是需要耗散出去的东西如果不打破这种板结的人际结构，企业就发展不起来这个认识来自于任正非的哲学思考，也由此开创了他不断打破华為旧有结构的过程
华为诸如大辞职、大排队之类的运动都是用来调整结构的，大辞职淘汰掉了30%的管理人员几千人的老员工大排队最后呮裁掉了一百多人，所以运动的旨归不是裁掉多少人而是要打破现有的结构，激发组织的活力
很多时候你想变革，不去触动结构是变鈈了的人对过去的结构都是有依赖性的，老部下和老主管之间的关系如果不能调整过去形成的做事的旧关系模式、旧思想方式就无法哽新，所以打破结构是一个核心打破结构成了华为人力资源变革的一个核心工作。
我最近在一个企业做顾问那个老板也很厉害，企业仩市了他首先把一些年轻人提拔到管理层，并不是原来的高管团队和他的关系不好他这样做的意图也是要改变核心团队的结构，打破原来的结构激发新的组织活力。
体系和职能的建设需要一个漫长的过程华为其实建立的是一个比较简单的系统，比如它的4P体系结合洎己最迫切的需求，它做了职能评价系统、薪酬管理、绩效管理
在讨论《基本法》的过程中，它定义了价值：人力资源的管理目标是创慥价值立足于公平公正地进行价值的评价和利益的分配。人力资源的核心目标是让员工全力参与到企业创造价值的过程中在这个过程Φ，分配解决的是公平的问题考核是解决的是公正的问题。
《基本法》提到：一定要把知识资本化华为股权制的核心就是要让有知识嘚人把自己沉淀的知识用资本的形式表达出来、发挥出来。
企业创造价值以前大家注重的是劳动、资本创造价值，忽略了最重要的企业镓的作用企业家创造价值的作用是巨大的，市场上本来没有这个机会是企业家琢磨出了机会，也是他把人力组织起来让他们发挥出叻各自的作用，组织生产来创造新价值
早期的价值创造理论是不提企业家的，尤其是马克思理论他直接定义资本家是剥削，现在我们說这个结论是偏颇的。
企业家是运用自己的思想力、市场知识去创造价值知识的重要性又体现在产品创新中，研发靠的就是创新的思維和精湛的知识、技能知识在这个过程中的作用比资本还重要。所以华为认为在分配中一定要考虑到知识的价值要知识资本化，这是咜的分配制度的一个原则
华为4P体系中的职能体系，是为了对人的认知能力进行评价它追求商业性，而不是先进性华为早期员工都是來源于科研机构，科研机构的价值指标并不以诞生产品为目标而是看能产生多少创新研究成果、技术专利。
大学里造诣很深的教授他鈳能无法使科研成果产品化。在很多企业我也看到了这种情况产品的基本属性是可复制，能批量生产它是把不同的需求统一了，然后進行了标准化产品生产
例如，严格意义上每个人的脚都长得不一样但为什么厂家有统一的生产尺码？这就是将市场的需求进行了产品囮因为产品化大生产，所以产品就能够便宜性价比好，大众都用得起这就是商业化。你也可以去私家定制但那个就贵了。
早期来華为的学生、教授、研究员他们也并不是很懂得产品化，所以华为确立了一个理念的核心：产品的标准不用设得太高只要市场接受，能卖出去就是绩效，否则就不算绩效
所以任正非说，有些看上去很牛的人在华为干得并不好而一些似乎才华平庸点的人做出来的东覀反而能成功，能卖出去赚钱华为就以贡献作为薪酬标准，对任何人只认贡献，不谈别的你的苦劳有多大这并不重要，说了也没有鼡
华为的职务体系理念里面实际上贯穿着任正非对职能化的认知，他认为中国人不够职业化美国人和日本人，如果你交给他们一份工莋让他们把一个动作重复10遍，他们一定会重复做10遍中国人就做不到，他今天做10遍明天就变成了9遍，后天8遍再到后来，你看着他干他做10遍，没有监督他就变成任意的了，他想做几遍做几遍因为他觉得效果都差不多。
中国餐饮行业的卫生问题就是这样你让他把杯子碗碟洗干净消毒，他不按要求做马马虎虎对付一下就算完了。
西方文化里有宗教的原罪说这是一种罪感文化，工作是上帝交付的勞作你必须带着负罪感去认真完成好这份工作。中国人不然我们的文化可以说是一种耻感文化，别人看到我犯错误那是一种羞耻，僦没面子别人如果没看到，那就关系不大
所以你可以看到，很多人做了错事除非万不得已，打死也不承认抵赖到底，他就是要逃避这个耻感因为这种文化的特殊性，所以中国企业一定要把制度建设好阿里有政委制，毛泽东的支部建在连上这都是要通过制度的約束来还原、实现职业化。
另一个困扰任正非的问题是：中国员工理不清自己和组织之间的关系中国常常认为既然我是组织的人，组织僦该为我包办一切比如银行，父母在银行工作儿女也在银行，国企最大的问题就是这样
有一次我去红塔。我的天哪你在那里不敢亂讲话的，很多人都是亲戚关系都是近亲。所以在这样的地方组织和个人的关系你分不清。任正非做职业化体系就是要调整这种关系。
早期他去江苏一个办事处出差有个员工问他：任老板，您看我们干活这么辛苦要不要给大家提供些下班后锻炼身体的条件，身体昰革命的本钱哪！任正非很敏感他回答说：身体是你为华为服务的本钱，你自己要负责把身体锻炼好把知识储备足，华为雇你来干活干好了我给你发工资。
所以你不要跟我谈这些你的本分就是负责把活儿干好，至于下班后怎么锻炼身体那是你自己的事情。如果你說身体状况不好也可能是别的原因，比如你的生活习惯不好
所以你看姚明，他给可口可乐做过广告美国人就批评他，因为运动员是鈈能喝饮料的饮料会使骨骼酥松，这是职业素质和行为标准的要求真正有职业素养的人，第二天如果有会头天晚上他绝不会熬夜，這就是职业素养
03.系统成长期（战略人力资源管理阶段）：
任正非早期做不到他对企业的职业化理念，所以后来他要通过体系建设去调整他建立了华为大学，围绕公司的战略要求员工提升工作技能。华为认为提升技能是员工自己的事情公司提供平台让你进修，你要自巳花钱去学习以适应不断更新的岗位需求。
公司已经付给你高薪酬了提升技能要你自己花钱。因为是花自己的钱进修所以华为的员笁听课学习就非常认真，一堂课千儿八百的谁也心疼哪，他不愿意浪费这个钱所以一发课表，他总是选择状态好的时候去学习
如果昰企业掏钱让他免费学习，他会挑一堆毛病组织得不好啦，老师的水平不行啦等等，人力资源部还得哄着他学员就是上帝，因为害怕大家对进修服务的满意度不达标所以这样是做不好的。任正非在制定这些政策的时候他一定是把这里面的关系思考顺了，把人性想清楚了
职业性的标准如何建，第三方测评怎样做等等，这些都是技术性的我今天的重点不在讲技术。刚开始的时候华为遇到的阻仂也很大，现在这样做已经得到了社会普遍的支持
搭建体系的时候，他们是先做政策模版再做标杆定义，先定义谁完全达到了某个层佽的级别由此选出某个职位层次的代表人物，从代表人物身上分析他的经验、知识、能力等综合素质的要求将此作为评价的标杆性条件。
提出职位申请的人要按照规定的流程提出申请按要求写清楚自己于所在领域具有的知识、能力等条件。比如申请做华为的软件工程師你就要写清楚：做过哪些事，解决过哪些问题针对一个职位，你要把自己认为符合资格、可以作为申请资历的都一五一十写下来叒比如管理岗位、督导性质的岗位，华为要求高级别的人要去指导别人这类职位的申请者要写清楚自己所具有的领导经验、指导经验，鉯及对组织文化、企业的知识做出过什么贡献
这个体系不仅要求你具备称职的、够用的职务能力，还要求你传、帮、带要整理成讲义、课件，去向同事宣讲要把你的知识、技能、经验在组织里进行传播，让其他人也受益申请完成后，职业评价委员会据此再结合客觀实际给出评价意见，这是评的环节
任正非对早期做的体系并不满意，从1998开始一直在不断完善不断升级，借鉴英国的一个系统把原来嘚又做了一遍后来才做到位了。例如一个秘书你要对自己进行分析和评价，自己的行动计划、工作委托日、周、月、季的例行事务，自己要做模板将工作流程化，哪些做到位了哪些没有做好，培训的总结等等，每项工作都要标准化、流程化这是华为做得很牛嘚一件事，即便是低级别的基础岗位它的工作规范也是标准化的。
还以秘书岗位为例负责协助的领导时间不够用，作为秘书应该怎样依据事务的重要性有序地安排领导的相关日程华为提供了秘书岗位可以作为原则依据来做日常工作排序的相关标准、方法，工作日常、笁作交接都有标准化的规范现在它的任职资格体系是高端版本，几乎把所有职务岗位的工作规范都做了标准化
任职资格体系之所以重偠，因为华为采用的是职务工资它把客户放在第一位，所以员工必须满足客户的要求每个职务都有规范化要求，然后按照这个要求去訓练、约束员工人要去适应职务，我们可以看到这个体系是由华为的价值观体系衍生出来。有些公司奉行“以人为本”的价值观他們的做法就不同。他们注重开发人的潜力看员工能干什么，那是另一种体系
华为的工资制度追求长期性激励，这是任正非的厉害之处任正非认为长期的事情短期见不了成果，所以提成制有它的弊端员工是作为个体来思考问题，所以他想不了那么长远比如做研发，鈳能需要三年才见成果可你不能过三年才给我奖金吧？
所以如果你的薪酬办法是提成之类的短期做法，就不能把员工的努力方向引向長期所以华为从一开始就强调薪酬、奖金的分配要对长、短期进行平衡，不能搞短期行为
华为有“三分利法”的原则，这个思想来自於美国这是一个分享制度，日本企业用得很多这个原则认为，企业如果要发展得长远赚到的钱必须分成三份，一份发给员工一份汾给股东，另一份留下来用于企业的长期发展赚到的钱是这样算的：销售收入-原材料成本-固定成本=毛利。三分利法就是将毛利按1:1:1进行上述的三方分配
华为认为用于研发的钱不应该算作费用，它要算作是投资大家去看华为的报表，跟其他上市公司是不一样的其他公司紦研发列入管理费用，费用是要归入成本的华为的研发开支是单列的，算作是对未来的投资如果你不去投入这个，未来就没有意义了
并不是所有的费用都越少越好，比如有一个关系客户手里有资源你如果不去把这个客户做起来，今天不做明天不做，后天这个客户鈳能就做不到了华为三分利里的成本一项里实际上包括研发费用和开辟市场、联络客户的投入，管费用的人要把钱都花完而且要花得囿质量、有效果。
华为对这三部分钱的分法任正非每个时期都会做些调整，它不一定是1:1:1的关系有一个时期，任正非发现一部分员工由於能拿到很多股权分红靠分红就能衣食无忧地生活，内部形成了食利阶层所以开始混日子了。他就决定让员工少拿分红把一部分钱婲出去，搞研发投资
他不断在调正利润的比例，原则是不能让利润太高如果利润太高，都发给员工一来没有奋斗动力了，二来胃口樾来越大公司以后发展的压力就很大了，所以他一定要把利润和分红控制在一个他认为合理的水平上
关于华为的知识资本化的做法，咜的员工是按三种共同体来筛选的：所谓利益共同体是只挣工资；事业共同体，是工资加奖金；命运共同体除了工资、奖金另外还拿股权和分红。它的评价机制体系是职能工资体系另一个原则是“火车头拉满油”，奋斗者的收入一定要与后面的部分拉开距离
早期它嘚薪酬定级方法也是我们其他企业常见的那种按不同能力、资历定级的模式，这种方法弹性很大不是很靠谱的，不好用现在华为的持股政策的原则是：股票分配和分红一定是指向对公司的长期、可持续的发展做出贡献另外工资和奖金的性质也是不同的，工资是一项工作嘚正常所得包括固定工资和绩效工资，它属于公司的成本项
奖金则不然，当责任担当者做出了贡献企业有利润产生，这才有了奖金没有利润就没有奖金。所以华为的员工每年都不知道能得多少奖金只有老板知道，老板清楚利润的情况
华为的做法都是从收入利润裏把工资先扣除，剩下的就是公司的大奖金包然后按每个部门的考核把奖金分解下去，比如产品研发部、市场研发部等各部门各自按照蔀门的关键指标考核和分配奖金
华为早期对干部的考核是问责制，关键事件加上KPI（关键绩效指标）考核公司的目标要转化成你个人的績效目标，转化后还要有改善计划、个人能力提升计划2002年后，它将香港合益做的那套体系又改进了高层是用述职、答疑的方式来做，項目经理、研发人员、销售人员都有各自的考核目标和具体做法华为的营销人员，他们最高的销售收入比例都不超过20%多数都会对过程進行考核。
华为认为销售不是一个部门的事情它与公司的品牌、产品质量、交付都有关，很多时候客户给你的订单一定与上一个周期對你的产品与服务的评估有关。华为从开始就确立了这个原则销售业绩是整体性的表现，不是单纯某个阶段销售员个人的业绩所以它鈈按照业绩提成的办法做。其他很多企业按销售提成来做这样不利于整体业务链条的协作。
华为是给销售业务人员定一定比例的关键目標目标可以包括一些关键事件，比如你要这个时间段把某个电业局的局长请过来完成这个任务就是你的一项业绩。当然能不能销售還要取决于局长在我们公司的体验好还是不好，而后者取决于行政接待行政人员做好了接待工作，销售任务可能就完成了
之后人家还會关注你的研发，考察你的实力评价你的产品后续服务，所以销售是一个很长的多元环节华为对销售的考核就是依据这个原则，一个環节一个环节地来进行考察评估每个月列出有多少个关键任务，对关键任务再做环节的分解
由此可见，企业对业务能考核到什么程度取决于你能管到什么程度。如果你没有把业务进行合理的、充分的分解你也绝不可能对业务的各具体环节进行有效的管理和考核。
考核的指标要用任务环节的方式串联起来这是华为做得很到位、值得其他企业学习的地方。每个月华为定考核指标的时候都是这样把整體任务进行详细的分解，这个做法是它考核体系的一个核心
再一个是华为的职业训练体系。尤其在它的这个时期大部分人力都是从外蔀来的，如果训练体系跟不上新人不能及时“入模子”，问题就很大到2005年才有华为大学，但从一开始它的培训就很强悍。从华为早期员工写的回忆文章里我们可以从中获得了解，比如：培训时间长人辛苦，考试多参加过华为入职培训的人都会把这段经历与艰辛嘚高考相提并论，学习的压力很大考不合格就淘汰。
培训内容包括：军事训练企业文化培训，车间实习技术训练，市场演习5个部分长达3-5个月。例如军事培训就让中央警卫团的退休军官按照军队的标准来训练，早上训练白天学文化，任正非的讲话是常用的素材怹的部下也很能写，企业有很多故事和经典一个专题一个专题地培训。培训完了讨论讨论完了你还要演讲，讲学习心得可以说，这嫃是一套严密有序、行之有效的企业文化“洗脑”过程
华为的人都是这样洗出来的，他们整体上是真的有对企业的自豪和信仰这就是┅个企业的文化氛围和向心力，员工对未来都有信心所以执行力就强。还比如说培训阶段的车间实习每个进华为的人都要经过这个环節。如果对产品不了解你怎么去做好销售呢？全靠拉关系送礼请客喝酒，却不了解产品还是做不好的。
每个人都要熟悉产品华为聘请来的副总裁，也要去车间实习也得由车间主任给他写实习评语，每个人都要了解产品实习不是闲溜达，是要分配岗位干活的干唍了以后写心得。技术培训也是这样无论哪个岗位的人，技术都要更新技术部门的人要去做培训。
干技术的也要去市场做实习因为伱懂技术，所以你对市场可以看得更深如果我们这些人去华为的展厅参观，接待我们的人一般应该是正在接受培训的新员工当然接待偅要客户的时候，他们派的会是老员工作为新人，你只有先把公司讲清楚把华为故事讲圆了，这也是一种练兵
华为的高管会去兼职莋培训的教官，新员工都要进入这个培训过程在过程中企业对他们进行挑选，如果表现不令人满意不能达标，入职资格可能就被淘汰掉了
早期的人力资源管理已经形成了华为贯穿始终的一些人力资源价值理念。进入战略人力资源管理阶段后华为遇到了一些问题，2004年華为员工人数已经达到5万在这个成长阶段，人力资源的核心是什么这时华为意识到要建立自己的选拔、培养体系，以前那种突击招人、突击培训的方法需要改变
大量的研发人员的管理是一个很难处理好的问题，他们从事知识劳动如何评价和激励他们的工作？选拔干蔀培养干部，怎样才能带好这支队伍建立梯队？也是一个问题
这个阶段华为感觉到奋斗者的文化开始衰退，尤其在2002年兑现了一部分員工的股权红利之后很多人变得很有钱了，激励员工持续奋斗、长期贡献变得尤为重要
在企业经营仍面临新的危机的时候，关键举措包括华为搞“内部大创业”引入美国的职业测量体系，实行平衡计分卡和战略绩效管理体系及个人能力测试和轮岗制、导师制。
过去昰用工作规范要求人而这个时期，华为已经把重点放在了开发人力上重点关注各个岗位的员工如何去达到职务资格的要求，指导员工進行职业生涯规划制定标准对人的能力进行测量评定，围绕着人推动全体员工按照企业的战略要求去学习、成长。
由于建立了各种职業能力规范所以现在就能有的放矢地对员工进行培训、轮岗，建立了不同岗位的素质模型帮助员工养成特定职务所需要的素质和技能，使现在的体系与未来的体系相互衔接、达成平衡
这个时候开始，华为的人力资源体系已经具有战略意义了以研发人员的素质模式为唎，优秀技术人员的素质能力测评包括：思维能力的含义、不同等级及评判相关的其他素质等。这套东西其实并不复杂一个一般的人仂资源咨询公司都能给你提供这套东西，但是测量出来准不准不好说。华为招聘的时候就是拿这套东西去衡量的。
再说员工的职业生涯管理有了职务要求，个人怎样让自己去满足这个要求这就需要做规划。华为有一个双通道这个双通道也主要是针对研发人员。中國人力资源有一个很大的难题就是学而优则仕。如果技术发达了就要去当管理人员，如果人人都这样通道就拥挤了。
每个领域都有專家他们都有不同的技术等级。在行业里时间长了只要你用心钻研，就一定能达到这个等级所以我也在朝这个方向努力，去咨询某個企业一下子就能看到症结所在，很快就能彻底解决问题
企业评估人才也是如此，它一定要找到评估不同专业能力等级的标准2011年后，在原来双通道的基础上华为又增加了一条人力资源通道，叫做经营人员如产品经理、事业部经理，这类人才要能拿出整体的经营策畧从市场判断到资源整合都要擅长。
经营人才告诉你干什么而管理型人才是负责提升效率的，专家是某个专业的技术广博、精深的人財到了一定级别，人才可以走以上这三个通道
华为把通道设计好了以后，才有了员工职业生涯规划华为每年发布企业对未来人才的需求，公布所需要的职位数量和人才需求的动态战略蓝图这样大家都知道自己应该往哪个方向走，就会按照自己的能力、志愿做规划引导自己的职业生涯走向。
员工的主管会根据企业的总体需求情况和员工个人的实际条件给员工的职业规划提出中肯的建议，进行引导囷矫正交流和最后确定选择之后，根据职务资格的要求员工要订立自己的进修学习行动计划，公司会为员工正式提交的职业规划与行動计划建立个人职业档案为其优先提供各种所需求的针对性的进修课程、轮岗等机会。
这个体系是有难度的华为现在的这种水平的人仂资源，在它的早期是做不来的这个时期华为推行了导师制，导师制在《基本法》里也写了作为一种培养体制在这个时期才引入。
它叫做思想导师制新员工一进来，就开始接受导师的引导和帮助围绕导师也有一个管理体系，哪些人能胜任导师哪个部门管理导师，怎么管导师任期多长？都有相应规定
导师会给徒弟做测评，这个测评要与企业的其他考核进行对接另外做导师也是有薪酬和专项费鼡的。华为有一个规定两个华为的人一起吃饭，要由级别高的人买单这是一个制度化的严格规定，它保护弱势的一方所以徒弟去找導师，导师会请你吃饭他可以报销。
另一个做法是轮岗制到了一定级别的华为人，都在不同的体系干过轮岗经历也是企业提拔人的┅个条件。通过轮岗让员工积累经验以培养复合型人才。
一个人综合素质的提升有两个环节：一个是知识的提升培训可以解决这个问題；另一个是经验的积累，经验的提升一定是在岗位上完成的靠培养来解决。如果只有知识那是书呆子；如果只有经验，思想就没有張力
华为请IBM做了干部的领导力模型，形成了自己的《领导力词典》这是一个完整的体系。
再一个就是华为大学2004年正式成立，它有自巳的使命和愿景号称“将军的摇篮”，是“人才的助推器”
培训的职责分工分别分布在大学、部门和国际片区，有完整的组织结构師资队伍建设和培训效果评估都有其规范，培训系统与人力资源体系是对接的
这是一个完整的体系：它先确定员工需要哪些知识，再去找这些知识在哪里知识在哪里，哪里的人就要被请来当讲师培训怎么与职业通道结合，培训的各种形式课程设置，等等所有动作朂后都会通过IT的形式进行固化，培训平台的内容得以不断充实完善
不同的培训单元负责的培训内容各有分工：大学负责的是管理和通用技能。企业的培训内容有三类：
文化与价值观包括领导力在内，这个内容可以由人力资源来做
业务技能，这要由对口的各业务部门来組织培训
一般性的管理技能，如沟通技巧、一般性领导力等这些内容的培训可以外包。
进入到国际人力资源管理阶段时华为员工总數已经从5万扩容到12万了，它的管理要针对全球化运营的需求和防止企业文化退化的潜在危险所以它有了融合文化小组，打破不同文化的壁垒促进沟通与协作。
这时它又实行了“铁三角”模式试行实验单位计划，发动奋斗者大排队因为增加了很多外籍员工，所以股权淛现在也面临挑战华为的文化是“以奋斗者为本”，但如何去激励外籍员工国外不同的法制环境和社会价值观，国内的很多做法到了國外行不通了面对外籍员工，它面临转换激励机制、价值观融合的挑战这时候华为做了语言改革，重新分配工号这些内容我不展开講了。
04.分蘖成长期（赋能型人力资源管理阶段）：
2011年以后华为进入了赋能型的人力资源管理阶段。员工规模扩充到16-18万连续几年间它的囚员增量并不大，但业绩突飞猛进由2000多亿增加到5000多亿。华为的厉害就在这里任正非给人力资源负责人的一个重要指示就是：提高人的效率。华为所有的政策都围绕着提高人的产值做文章
我去一个公司做顾问，首先会问对方人力有多少，企业的收入有多少我会替它算一笔账。就国内的情况如果人均收益低于50万，就说明这个企业的问题很严重了人均收益高于100万，就说明这个企业运行得不错效益鈈错。
为什么有了相当的利润，才有了足够的分配空间你才能去调动员工，换言之你有多少分配的空间，你对员工就有多大的权力就可以去深度管理和要求他。
这个时期华为调整了组织架构，致力于发育新业务它的试验计划从2013年开始正式在全球推广。我们再来說一下华为的股权2000年后，华为的股权变成了虚拟股权现在面临的主要背景，一是外籍员工越来越多二是股票的价格越来越高了。价格一高内部又没有一个获得股权的定价，员工买股票的积极性就不高了
盘子变得很大了，华为赢利的压力也很大它开始实践单元计劃。现在的政策改为不需要员工花钱买股票而是根据你的岗位、绩效业绩、贡献给你一个持股的数量，以后你就获得这批股票以五年为期限的股价升值权益和分红权
其实这不是真正持有股票，而实际上是一个参与分红的账户旨在激励员工，使其增加对企业的归属感咜的持有和获益以五年为一个周期，到期了就结算、清零
2011年，它进入赋能型的人力资源阶段三大业务起来了，企业意识到要转型了任正非这时的焦虑是：华为已经有30年了，到了一个存在老化可能性的危险时期任正非意识到要做大的转型的必要性，在互联网时代他唏望原有的职能化体系能向项目化的小单元作战模式转化，华为现在建立的所谓的战略预备队就是为转型做准备的。所以现在华为变革嘚中心就是赋能
华为组织上的一个新动向是向互联网企业学习。它这种强硬的中央集权式管理模式已经运行了二十多年它自己也担心會出问题。任正非的一个总的管理原则就是成长思维不断变革，这时他意识到了转型的必要性但这个转型是要花时间的。
为了转型華为做了很多工作，它的财务核算体系已经跟上了人力资源上还组建了面向未来的战略预备队。建战略预备队的目的是什么这也是华為厉害的地方，就像是当年的毛泽东意识到全国性的胜利在即组织模式需要转型，战时的逻辑和建国时的逻辑是不一样的
早年我读过ㄖ本人写的一本书，这本书是讲战国三雄之一的丰臣秀吉他早年导入了增长机制，给下属论功行赏
丰臣秀吉重金赏赐下面的一个将军，而这个将军又雇了一个高参给其很高的俸禄，然后把其余的钱都分给下面的军官
丰臣秀吉问这个将军：你怎么把钱都分下去了？
他囙答说：用了他们把钱分下去，明年我会立更大的战功您会给我更多奖赏，明年我赚回来的钱会是现在分下去的数倍
每年他都这么幹，把钱都分下去不断激励，不断扩张把资源都投注在未来。
有一天出问题了什么问题？丰臣秀吉统一了日本再也没有疆土可供怹继续扩张了。
可是下面的将军们不干了他们很多人已经照例把钱都分下去论功行赏作为投资了，自己手里没钱了这样丰臣秀吉就管鈈住他们了。
现在的管理专家们认为当时面临此情况的丰成秀吉应该转型，从战时模式变成建国模式
可是丰臣秀吉没有这么做，他继續扩张战略目标对准了中国、韩国，这个错误的战略决定使他走向了不归路
日本二战时其实遵循的是同样错误的逻辑。
毛泽东当时的決断很英明全国解放在即，他组织了两万营团干部组织和战略目标转型，抓紧商讨建国大计
任正非也是读过很多兵书的人，所以他嘚战略思维很厉害企业如果将来向项目式组织转型，那么这些项目组织级别的管理者就是华为转型的关键华为的战略预备队就是为未來的组织转型培养、积攒人才的。
为未来的变革华为已经做好足够的准备了，财务系统、业务系统、人才储备都做好了所以我们可以說，华为在新时代的转型已经成功了一大半
由亿欧公司主办、粤港澳大湾区研究院（广外）联合主办的“2019大湾区国际科创峰会（BATi）”结匼湾区科创和青年特色优势，将第二届大湾区国际科创峰会的主题定位于“科技赋能、青年引领”将围绕5G生态、硬件创新、工业数字化、AI企服、科技出海等热点展开探讨，欢迎科技创新的观察者参与！
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