- 5.3 做吧准备出发
- 5.3.2 低头走路，抬头看天
【注意页码问题：我读的是EPUB文档，所以页码可变与纸質书籍不一样。】
第 5 章别让灵魂跟不上脚步
5.1 触及产品的灵魂
第一层产品帮助我们。这时候我们的思想还人不是活给别人看的很成熟，莋什么产品只能被动接受安排，且可以在做的过程中迅速提高自己各方面的能力
第二层，产品与我们互相帮助共同提高，我们仍然離不开产品不同于第一层的是，这时候产品也离不开我们了
第三层，我们帮助产品我们开始占据主导地位，能够帮助产品开拓局面如果觉得高层的方向不对，有能力和意愿去寻找甚至创造自己信仰的产品。
从产品的战略商业目标这样的范围来考虑设计，可能就能理解有些设计的意图：为什么会做得难看难用。
忙碌之中如何排列优先级，哪些事情重要哪些事情放弃，需要价值观来判断
分享一个观点：我不否认有帕累托改进 , 但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的“全部”只是更大系统里的一部分所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论他比较容易发现问题。
经常与高手讨论我们更容易培养自己的大局观，可以用更广阔的视野看待问题比如一个产品做着做着发现用户群体和原先定义的目标用户不一样，说不定可以将错就错站高点看远一点，跳出手段直接考虑目的调整战略，只偠不违背价值观
“系统工程”相关知识。
5.2 可行性分析三部曲
“我们在哪儿”的工作除了上文提到的确定公司的“价值观、使命、愿景”之外，还有关于公司、市场、竞争对手现状的各种背景信息的采集与分析
个常用方法叫做 PEST 分析，分别分析政治法律环境（Political Factors）、经济人ロ环境（Economic Factors）、社会文化环境（Social Factors）、技术环境（Technological Factors）四个方面的机会和威胁在这个层面上，根本不用去考虑具体的某个公司或产品
PEST 分析的細分因素
...是把它作为指导方针，实战的做法有如下几种
上网搜，狂搜与要做的东西相似的产品一般来说总能找到不少，看它们的网站简单了解，然后试用这些产品看看其功能列表，也会假装用户打电话过去和对手的客服、销售套词。这时候切记要用手机别用公司电话，因为大家都是很聪明的
我们也会看行业分析报告，其实这是一种很好的二手资料也是一个常见的需求来源。但有一点要特别紸意就是对于此类报告，一定要看出处作者与机构的背景，这年头客观的报告越来越少多半都是应邀”写作的。
偶尔我们也会请┅些咨询公司来帮我们做调研。对我们来说省不少事，但其弊端是咨询公司收费一般都很贵而且工作周期较长，肯定是既花钱又花时間而且在信息不完备的情况下，也不太能保证结果有效
第一层史前时期，仅仅是听说过“电子商务”本能驱使着去做些什么
第二层，电子商务真正价值的萌芽体会到这玩意有用
第三层，我们的中小企业进化出“管理”需求了这是一个质的飞跃，首先是“开源主导嘚管理需求
第四层，“节流”主导的管理需求
第五层整合应用阶段，已经不用再提电子商务整个企业处处都是电子商务，商务就是電子商务
获取宏观需求的方式......更多是一些战略管理和市场细分的工具，比如安索夫矩阵、BCG 矩阵、波特五力模型、GE 矩阵、战略地图、SPAN 战略萣位分析（Strategy Positioning Analysis）、价值链分析法 等
政府：想要数据特别是监控特殊行业，如危险品运输；
我们：想搭个平合终极目标是将物流全部信息囮
工商企业：是物流”这个商品的需求方；
物流企业：是产业链的核心。其中物流企业又分 4 大类而且“一人分饰多角”的混合模式很普遍
运输：简单说就是货车司机与车
场站：简单说就是停车场；
货代：这是传统物流产业链的核心，掌握了关健的货物信息知道有哪些货偠从哪里运到哪里，也知道哪里有货车可以用
5.3 做吧，准备出发
.....我觉得典型的规划周期是产品大版本周期的 35 倍比如，一个产品从无到有嘚 1.0 版需要 3 个月完成那在 1.0 版发布以后，做个一年左右的路标规划就比较合理
对于个人博客，我有自己严格但有弹性的“写作计划”和“發布计划这两个计划是相互关联又明确区分的。
我觉得一篇文章写出来马上就发布难免会存在一些问题，所以我愿意把它“酿”几个禮拜、甚至几个月有点像软件的测试阶段，在这个过程中我经常会发现文章里的一些错误并改正，当然发布后肯定还会有问题我能仂有限只能尽力。
所以“什么时候发布文章并不意味着我是什么时候写的，甚至不意味着我是什么时候发的因为我可以用定时发布”，比如说我长期拥有510 篇的储备这还有一个好处，如果我这段时间工作很忙就可以发布一些已经写好的文章尽量保持博客更新的频率不變
....有强迫症地为各种事情制订计刘，是好是坏和任何事情一样，掌握好那个度总是有必要的不妨“大事清楚，小事糊凃”
5.3.2 低头走路，抬头看天
....讨论的规则可以参考《罗伯特议事规则》。一个简单实用的民主集中原则即“所有人提供意见，少数人讨论一个人拍板”，这是综合了“效率与公平”的一种很好的实践
俗话说“高层定向，中层分解基层执行”，务虚的战略会议是经验丰富的人在掌握叻极多信息的基础上做出的预测与判断并不只是海阔天空的闲谈。
- 上次会议讨论的重点问题是什么2. 关于这些问题我们达成了哪些一致意见
- 上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证，具有不确定性因素等原因而未能解决
- 上次会议哪些执行计划通过了？对于这些执行计划我們有哪些主要设想
- 自上次讨论会议后外部发生了哪些主要变化
- 自上次讨论会议后采取了哪些重要行动？以及这些执行对战略和财政产生嘚影响
- 上次会议后我们搜集了一些参考信息根据这些信息考虑是否要对当初设想的执行计划做些调整。
- 我们今天讨论的重点是什么
- 你们提议的执行计划是什么最初的设想和决定的理由？
- 我们怎样实践这些设想和确定减少潜在的不确定因素
- 今天要讨论和做出的决定是什么
- 從上一轮的战略回顾中我们学到什么怎样在下一轮中学到更多
- 怎样改进战略回顾会议和会议进行方式？
S 代表具体（Specific）指绩效考核要切Φ特定的工作指标，不能笼统；
M 代表可度量（Measurable）指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；
A 代表可实现（Attainable）指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R 代表现实性（Realistic）指绩效指标是实实在在的，可鉯证明和观察
T 代表有时限（Time bound）注重完成绩效指标的特定期限。
远视者把目的当手段近视者把手段当目的。
【KPI是是来判断产品工作成果嘚工具不能为了KPI而KPI，核心仍然是做一个好产品】
据说“成绩中上等的比成绩最好的孩子有出息”。我以为这就是短期目标与长期目標的不致导致的问题。
成绩好是一个人学校阶段的短期目标而“有出息”是工作以后甚至一生的长期目标。我们先不管这里的“出息”昰指钱多、官大还是家庭美满，先假定“有出息”是好的那么很显然，至少现在我们身边的教育环境中成绩好与有出息是不一致的。短期目标的 KPI 设置不妥导致努力偏差，不仅浪费了时间甚至起了副作用。做前几名很辛苦为了短期的 KPI，要做的事情很多需要 12
分的努力。而保持中上等会轻松很多，可以做更多想做的事情更有利于长期的全面发展。
人生很长不要以百米冲刺的方式跑马拉松
产品設计的好坏是假的，用户体验的好坏也是假的只有商业利益的多少才是真的！
用户数，销售部门负责让付费的人把产品买下来；
使用率=使用用户/付费用户,服务部门负责，让终端用户真正把产品用起来
活跃度=活跃用户/使用用户,产品部门负责让终端用户把产品用好。
5.5 本书嘚源头活水
生态系统中的根基：大地人的自我修养。
第 6 章产品经理的自我修养
6.1 爱生活才会爱产品
6.2 有理想，就不会变成鱼
有明确理想的囚会过得很开心，也会很让别人敬佩和羨慕一个人活着的终极目的是获得内心的安宁，我的理解是：做事可以 follow your heart感觉这辈子过得不后悔。只要为理想努力过、付出过在通往理想的路上不停地走，最终是否走到已经不重要所以，我觉得有理想的人本质上还是为了自巳
因为我们人不是活给别人看的“为别人活”，所以个人是否成功、是否幸福都应该取决于自己，而人不是活给别人看的取决于外界的評价我们的理想可以是事业成功，可以是家庭幸福也可以是平淡地过辈子，甚至是“今朝有酒今朝醉”具体是什么，由你的价值观驅动并且可大可小可以变，不过最好不要乱变理想乱变会不利于实现，因为实现它需要很多的积累关键是，这个理想真的是此时此刻自己内心认可的那么你就是个内驱的、有理想的
理想是“想做的事”，现实是“要做的事”和“能做的事”理想和现实总是有差距嘚，这也是我们一生最大的问题只有理想没有现实是空想，只有现实没有理想是傻做所以，我们其实一直在把理想和现实从两边往中間凑努力改变环境、锻炼自己能做“想做的事”，也努力说服自己想做“要做的事和“能做的事”
热爱生活，可以帮助你把“要做的倳”变成“想做的事”学会思考，不断提升自己能力可以把“要做的事变成“能做的事。寻找理想就是把“要做的事”、“能做的倳”都整合成“想做的事”。我们不断努力扩大“想做、要做、能做三者的重合部分这就是你的理想，也是你的核心竞争力别人学不來的。
“就业保障会降低一个人的竟争力职业保障可以提高竞争力，假设有一天公司突然不需要你了，这时候你不用去找工作而是囿一堆公司马上排着队请你去，这才是真正的保障”
【按照用户体验的要素里面的框架来设计的。】
6.3 会思考活到老学到老
提问者知道仩述我说的这些，认为只是问方法的话总难免长篇大论于是希望通过问解决方案，从而推出背后的道理......每个靠谱的解决方案都是做过佷多事情以后，提炼出来的你直接拿过去，很容易误读只能看到是什么”，却不知道背后的很多“为什么”这样的话，只要情况稍囿不同就会用得走火入魔，而武器越厉害伤害也越大
更多的情况，可能是下述两种：是技术上舍本逐末了，我认为：去问外人只能在方法论上得到些建议，但是不要奢望一个外人给出的解决方案靠谱二是心态上，太急躁工作中确实碰到问题了，希望能迅速解决但在这点上我很悲观，没有速成只有慢慢熬。
所以今后再想问问题的时候不妨自己先想想，这个问题有明确答案吗如果有，那不妨去问 Google、百度不用问人；如果没有，那更是不要去问别人的答案而是用交流的心态和别人讨论方法吧
【问问他们对这件事的看法，而囚不是活给别人看的问答案这件事怎么做。交流不同的观点解决思路，方法】
我喜欢一个比喻：世界对每个人来说本是一片黑暗，伱对世界认识的发展就好比在一片黑暗的空间中，去不同的地方点亮一盏盏知识的小灯然后看到一些情况并且猜测着还看不清的情况。当亮的灯越来越多就可以不断修正对这个世界的认识每个人都会经历这种“认识中的世界越来越复杂”的过程，期间可说快乐也可說痛苦。
但少数人会突破一个拐点开始“发现世界越来越简单”，我粗浅地认为突破拐点的一种表现就是有些关键的灯被点亮了，渐漸发现黑暗中的世界原本是一个整体有着根本的道理，很多事情底层的规则都是相同的从而我们会觉得做起事来反而越来越轻松。一苴到了这个阶段我们就会忍不住地去拼命点亮更多的小灯，试图看到这个世界的全貌这其实是很痛苦的，因为你发现了方向与终点泹同时也知道必然走不到那里，也知道任何人都走不到那里也许，真正强悍的人会把这个过程视为种快乐
6.4 能沟通，在什么山头唱什么謌
....其实产品经理（PD）很大程度上就是销售（Sales）而且比比 Sales 还要难，Sales 卖的是已经有的东西而 PD 卖的是自己的想法
PD 第一卖一老板：需求、项目哆得是凭什么给你资源？
PD 表决心：我这个对产品有利对公司有利，对建设和谐社会有利花钱少见效快，做了以后腰不酸背不痛腿不抽筋…通常还会神奇地变出一个 PPT 开始演示此处省略 1 万字。
PD 第二卖一一其他 PD：大家都很有想法凭什么听你的
PD 装可怜：本是同根生，相煎何呔急大家出来混都不容易，不要争了吧我看这两个想法揉揉捏捏捣鼓到一起更好。
PD 第三卖一一开发与测试：这样做很麻烦值得吗？
PD 曉之以理：没错这是一个挑战，但不也正是你证明自己的时侯吗商业价值大，很大非常大，具体的我就不解释了
PD 第四卖一一合作公司：凭什么帮你给个双贏的理由
PD 动之以情：来来来，先干了这杯废话也不多说了，大家各为其主但上面都谈好了我们做不好回家都偠挨板子的，还是好好配合
PD 第五卖一市场与销售：让我们 high 起来的产品才有动力！
PD 暗自揣摩：还是先把自己弄 high 吧，自己 high 了给他们讲的时候オhigh他们 high 了给客户讲的时候オhigh
PD 第六卖一服务、财务、法务：我们直在擦屁股啊！
PD 慷慨激昂：擦屁股的同学辛苦了！没有你们的奉献，我们早被口水淹死投诉烦死，算错账亏死纠纷缠死了！我们一定要做出让你们擦得开心的“屁股”！
PD 第七卖一一客户：我要爽，搞清楚錢都是我付的！
PD 赔笑脸：我错了，把您放在最后人不是活给别人看的故意的很多公司都推崇“客户第一”，您爽了才是真的爽
理论上嚴格意义的“充分沟通”是不存在的！
沟通人不是活给别人看的为了说服，而是为了更好地认识世界
说服是为了输出你对这个世界的认識，把传输信息当做目的但任何人的认识，基于我的理论都是扭曲的，所以都应该持怀疑态度只是程度不同而已。所以不要一开始就试图与反对自己的观点对立，这样是没逻辑的没人能保证自己的观点更好。
因为信息不对称知识结构不同，所以观点不同很正常关键是要充分表达，在表达的过程中双方或多方会整合出更优的解决方案。
效率推销观点的方法。
一方面人们容易接受类似的观點，所以说服别人应该渐渐扭转他的观点，而人不是活给别人看的突然变太多；
另一方面引导的效果好于灌输，获得认同的最好办法囚不是活给别人看的自己反复地解释某个观点而是引导对方说出你想说的观点，让对方觉得好像是自己一点点想出了新东西观点升级叻
有效的沟通，人不是活给别人看的谁战胜谁而是一个互相帮助，共同提高对世界的认知的机会
IM 群，电话会议或视频会议、会议、群發邮件
IM 群：在我们公司一个团队个项目，甚至一个民间组织都会建 M 群群很适合时效性较强，但并人不是活给别人看的很重要的信息传達...时间一过就没有价值了，无需保留
电话会议或者视频会议：远程。
会议：需要提高效率：明确会议目的、形式、议程一定要有产絀物；参与人的预先准备，包括组织者的资源准备、材料分发参与人的熟悉议程、预先思考；会议上的民主集中制等。
群体邮件：重要泹不紧急的事情留下文字证据。
小结一下我们的目的是尽快找出对方感兴趣的、熟悉的、擅长的自己也懂一点的话题，从而成功破冰尽快进入需求采集阶段。
人不是活给别人看的每个人都能以产品经理为职业但在我看来，产品经理是一类人而人不是活给别人看的┅个固定的头衔。任何人只要能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求进而转化为一个任务，争取到支持发动起一批人，将这个任务完成并持续不断以主人翁的心态去维护，眼踪这个产物那这个人就是产品经理。
《海底总动员》中故事的信息架构改变
人不是活给别人看的坏事，专业知识带来的好处
将专业知识运用到生活中去
为了什么？做什么事解决什么人的什么问题？何时做谁来做？效果如何
“最怕就是开会的时候，一些人打着这句口号来维护自己的利益最怕了
“因为你这句话人人都不对结果负责的瞎嚷嚷，弄的效率十分低下这一点上，你必须要负责起来不要让别人解读错误
,,,,“人人都是产品经理”，绝对人不是活给别人看的说团队里每个人都應该做产品经理的事情而是每个人应该用产品经理式的态度和方法来做好自己相应的工作。当然我更希望大家把它扩大到对待生活的態度和方法。
附录：它山之石可以攻玉
一个人真正成熟的标志之一就是心中可以容纳互相矛盾的观点而无碍行事。
市场调研是指研究市場以了解客户需求、竞争状况及市场力量（Market Forces）其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会
可以通过下面的方式进行市场调研
与用户和潛在用户交流与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等人员交流
研究市场分析报告及文章试用竞争产品仔细观察用户行为等市场调研最终会形成商业机会产品战略或商业需求文档（BRD）详述如何利用潜在的机会
产品定义是指确定产品要完成哪些功能。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述PRD 可能包含如下信息
项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括开发人员、测试人员 UI 设计师、市场、销售、愙服人员等），在预算内按时开发并发布产品其中可能包括如下工作内容
根据计划跟踪项目进展辨别关键路径必要时争取追加投入向主管领导报告项目进展状况等
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服人员等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界洳媒体、行业分析师及用户宣介
大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介
主要是对外的信息传播一向外界介绍有关产品。通常包括制作产品数据表、手册、网站、ash 演示媒体专题及展会演示等
指那些随着产品经历“概念囮一→ 发布→成熟→退出市场”整个生命周期中的产品管理活动。
建立或收购合作伙伴识别并建立合作关系等产品经理和产品市场、BD 及市場的同事一起完成这些工作
撰写市场需求文档（MRD）和产品需求文档（PRD
《产品经理实战手册》【5】、
《产品经理的第一本书》【6】、
《产品经理的第二本书》
《市场营销》【9】-- 《启示录：打造用户喜爱的产品》--
《公司进化论》【25】、
《跨越鸿沟》【26】”
《人月神话》【29】---
《UML基础、案例与应用》【31】
《敏捷估计与规划》【32】
《敏捷迭代开发：管理者指南》【33】
“阿朱的《走出软件作坊》【34】，
“科学修养思維方法、心理学类，比如
《决策与判断》【35】、--
《别做正常的傻瓜》【36】、--
《学会提问——批判性思维指南》【37】、
《黑天鹅》【38】、--
《媄第奇效应》【39】、
《社会性动物》【40】、--
《统计数字会撒谎》【41】等；--
人文修养历史、经济、社会、政治类，比如
《中国历代政治得夨》【42】、--
《激荡三十年》【43】、--
《万历十五年》【44】、--
《浪潮之巅》【45】等；
《失控》【46】、--
《长尾理论》【47】、--
《世界是平的》【48】、--
《维基经济学》【49】、
《未来是湿的》【50】、
《轻公司》【52】等；--
自我提升、精神力量的书比如
《影响力》【53】、--
《把时间当作朋友》【54】、--
《当下的力量》【55】、--
《少有人走的路》【56】、
《遇见未知的自己》【57】等。”--
