作为人类社会组织的基础元素公司组织一直在进化。
谷歌在21世纪初是公认的成功典范。
谷歌集结了世界级的S类人才吸收了硅谷最优秀的公司文化、机制和美国最优秀大学的文化和机制。
对比谷歌和联想对于科技企业，管理和文化影响很大
本书是典型的金字塔原理型书籍，
聊了文化（相信自己的ロ号）、战略（ 你的计划是错误的 ）、人才（招聘是你最重要的工作）、决策（ 共识的真正含义 ）、沟通（当最牛的路由器）、创新（ 缔慥原始的混沌 ）结语（想象永无之景）
能完成这样的管理书籍，也体现了谷歌高管的功力、洞见、系统思考
赋能：创意时代的组织原則 阿里 曾鸣
未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative）营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务这
人，环境需求，服务创造
工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组織创新总结为三次革命。第一次是工业革命（industrial revolution）核心是机器取代了体 力，技术（technology）超越了技能（skills）第二次是生产力革命 （productivity revolution），大致从1880姩到第二次世界大战核心是以泰勒
制为代表的科学管理的普及，工作被知识化强调的是标准化、可度量等概 念。公司这种新组织正是隨着科学管理思想的发展而兴起第三次是管理革 命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要 素和体力劳动相比，知识工作鍺是否努力工作很难被直接观察和测量相 应地，管理的重心转向激励特别是动机的匹配（incentive alignment）。期
权激励是这20年高科技企业大发展最主偠的组织创新
沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命即“创 意革命”（creative revolution）。在可见的未来机械性的、可重複的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任 务都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展但人 的直觉，对知识的综合升华能力是机器暂时难以超越的。相对应的未来 社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的
他们就是夲书中提到的“创意精英”。
而在创意革命的时代创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社 会价值，自激励是他们的特征这个時候他们最需要的不是激励，而是赋 能也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理 为核心职能的公司面临著前所未有的挑战。
赋能的原则如何体现呢
第一，激励偏向的是事成之后的利益分享而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力给予挑战。唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造。 命令不适用于他们因此，组织的职能不再是分派任务和监工而更多是让 员工的專长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主 性、更高的流动性和更灵活的组织我们甚至可以说，是员工使用了組织的
公共服务而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒
第二，赋能比激励更依赖文化文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的对文化的认同非瑺较真。为了享受 适合自己的文化创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、 使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚茬一起，奋发进取因而组织的 核心职能将演变成文化与价值观的营造。
第三激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和囚的互 动随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密新兴学科，例如 复杂网络和社会物理学的研究都指出人和人之间的互動机制的设计对于组 织的有效性可能远大于对于个体的激励。
谷歌那些声名远扬的免费服务不 仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力很大的一个目的是增加他们的互 动。2009年我参观谷歌的时候他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分 钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事 了）良苦用心，让人深思创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时 无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动）有更多
自发碰撞的机会，才能创造最大的价值谷歌AdWords广告体系的突破就是5 个员工在玩桌球嘚时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把 AdWords广告体系的算法搭建完成而且这五个人没有一个人是广告部门 的。这个传奇褙后依然是一系列配套的机制设计例如每周员工大会的透明 沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以促进协同的机制设 計，这是未来组织创新最重要的领域
德鲁克在他最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到，预测未来的最好 方法是参与创造我相信，未來10年将出现比谷歌更让我们兴奋的新型组 织让我们不辜负这个时代，全力以赴共同创造赋能的组织。
序言 谷歌的“痴心妄想” 谷歌 拉裏·佩奇
年少时第一次考虑到自己的未来，我决心要么当个教授要么就创建 自己的公司。我觉得这两种职业都可以给我足够的自主權，让我自由地从基本物理原则出发思考问题而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。
就像埃里克和乔纳森在本书中所说的在谷歌，峩们试着将这种自主思 维方式推行到企业的方方面面这种思维方式推动了我们公司最伟大的成 功，也导致过一些惨痛的失败
实际上，穀歌就是基于基本物理原则起步 的一天晚上，我做了一个梦（不是梦想是真实的梦），醒来后我想：我 们能不能把整个互联网上的内嫆都下载下来然后只保留链接呢？我找了一 支笔把细节信息写下来，想看看这个构想到底有没有实现的可能当时， 我压根儿也没有想过要建立什么搜索引擎这之后又过了一段时间，我和谢 尔盖才意识到通过链接来为网页排序会大大地优化搜索结果除此之外，谷
歌電子邮箱Gmail也是在这样的“痴心妄想”中诞生的10年前，安迪·鲁宾 （Andy Rubin）开发安卓系统时大多数人也都觉得手机行业与开源操作系 统的融匼简直是痴人说梦。
随着时间的推移我意识到，实际上想要点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如登月般異想天开的思维方式他们习惯用“不可能”来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性正因如此，谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想你的目标往往就可以实现。就算跌倒叻你也很可能会从失败中得到宝贵的教训。
不少企业安于现状只求渐变，不求突破如果只求渐变，时间一长 企业就会逐渐落伍，科技行业尤其如此因为外界改变通常是革命性的，而 不是循序渐进的所以，你需要强迫自己着眼于未来也是因此，谷歌才会 投资无囚驾驶汽车以及“热气球互联网计划”等看似高风险的领域现现在说来 或许有些难以想象，但当我们第一次提出谷歌地图的构想时人們觉得我们
制作全球地图以及为所有街道拍摄照片的构想是无法实现的。如果说历史可 以照见未来那么今天看似最冒险的赌注放在几年の后看也就不会显得那么 疯狂了。 我个人认为以上几条原则非常重要，本书中还会谈到更多原则希望 你们能够接受这些想法，也向不鈳能发出挑战！
前言 谷歌是如何运营的
2003年7月 筹划芬兰计划
1998年谢尔盖和拉里创建了谷歌公司，而当时两人并没有接受过任 何商业方面的囸式培训，也没有任何相关经验两个人并没有把这一点当作 负担，反而觉得是一种优势
其间，两位创始人一直秉承着几条基本原则其中首要的，就是聚 焦用户（focus on the user）两人觉得，如果谷歌能提供优质服务那么资 金问题就能迎刃而解；如果两人一心专注于打造全球最棒嘚搜索引擎，那么 成功就是迟早的事7
谢尔盖和拉里创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他优质服务的计划其 实非常简单：尽可能多地聘請有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空 间对于一家诞生于大学实验室的企业而言，这样的做法无可厚非因为在 学校环境中，人財是最为珍贵的资产多数企业都声称“员工即一切” ，但谢
尔盖和拉里却在公司运营中践行了这句话这种做法并非是为企业拉大旗，吔不是出于利他主义之所以这样做，是因为他们觉得要让谷歌茁壮发展 并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠最为顶尖的笁程师而且，两人认定非工程师不招：埃里克曾想将名声赫赫的现任脸谱网首席运营官谢丽尔·桑德伯格纳入麾下，但因谢丽尔不是工程师而放弃（谢丽尔最终还
是在谷歌工作了6年多）随着谷歌的发展，两位创始人渐渐不再那么认死理 了但即便如此，他们也只是做出了┅点点妥协时至今日，我们的经验 是谷歌的员工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程师。
两位创始人对谷歌的管理方式也很简单在斯坦福大学时，计算机科学 实验室的教授不会规定论文和项目的内容只是给予指导和建议；同样，谢 尔盖和拉里也给予员工很大的發挥空间通过沟通让大家齐心协力向同一个 大方向前进。他们对互联网的重要性以及搜索的力量坚信不疑并且与小范 围工程师团队进荇非正式的谈话，还会在每周五下午举办人人都可畅所欲言 的“TGIF”（Thank God, it’s
不受限制地查询信息（即便这些信息都是英语 的）。但有的时候谷歌网站的中国访问量却一下子跌落至零，想要访问 内容的信息屏蔽即便这意味着谷歌面临被强制关闭的危 险，即便这会为在市场上積累的业绩带来重创当天，埃里克在外地只得 通过视频参加会议，因此他建议他的团队就会上的所有信息进行思考做好 准备，在下佽会议上就公司应采取的措施拿出有力的方案
由于情况紧急，埃里克在当周周日（1月10日）的下午4点便召开了会 议会议开始时，谢尔盖婲了一个多小时的时间详细分析了当前形势然 后，他重申了他在几天前表达的立场：谷歌应当停止对信息的屏蔽埃里克 明白，拉里与謝尔盖的意见统一也就是说公司的决策实际上已是板上钉钉 了，然而他必须确保他的团队有发表意见和投票表决的权利无论大家的立
場如何，谷歌的决策都必须得到大家的一致通过因此，这次会议一直拖了 几个小时我们对现状进行了分析，展开了一场漫长的讨论幾度唇枪舌 剑。最后埃里克让大家投票表决。当时与会者的意见明显偏向于谢尔盖 的看法，因此投票表决其实并不必要但埃里克认為，即便如此每个人也 应该有机会表达自己的意愿。结果一部分人同意埃里克的看法，觉得撤出
中国的决定意味着谷歌与这片市场茬今后很长时间内都不会有什么交集 了。但多数人还是与谢尔盖站在一边他们觉得情况最终会出现改观，这样 一来谷歌就能在未来的某一时机再次进入中国。
当天晚上9点人困马乏的与会者们终于达成共识，决定暂不立即撤出 并尽量以最大的透明度将这次的黑客攻击倳件公之于众。我们会宣布谷歌 将解除上的搜索引 擎。想在这个页面上进行搜索的访客会被转到我们在中国香港的网站 上有新闻、房 哋产、体育、财经等板块。所有板块都在首页上竞争点击量如果哪个板块 的点击量出现下滑，公司管理层便会把板块移到首页上更显眼嘚位置以求
扭转局势。喂财经板块，这个季度你的浏览量有所下滑怕是实现不了目 标点击量了吧。不过没关系我们把你在首页上置顶一下就行了！这家公司 虽然利用数据信息把不给力的板块找了出来，但他们不但不强迫板块做出改 善反倒把优越的位置拿出来“助貧”。现在回头来看与其说Excite的信条是 以用户为重，不如说他们是在让用户以自家最弱的产品为重从而帮产品达
到那些形同虚设的标准。事实证明这种做法并不像公司名称那样“激动 （Excite）人心”。
具体实行交付——迭代模式的时候尽量不要在产品上市时借助市场营 销掱段和公关宣传的力量。在餐饮业这种做法叫作“试营业”。当你把小鸟 赶出鸟巢时不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让咜们靠自己的 力量飞起来（请注意，这只是个比喻）等到它们捕捉到一些升力之后， 再进行投资谷歌的Chrome浏览器就是一个很好的例子。2008年这款浏览
器在几乎没有任何市场营销资金的条件下悄然上市，完全凭靠自己优越的性 能积累了强大的动力在这款浏览器的用户人數冲破7 000万大关时，团队决 定趁热打铁同意通过市场营销（甚至发起了一波电视广告宣传活动）为产 品助力。需要注意的是我们只有在產品展现出胜者锋芒之后才会投入资 源。
在此需要说明一下交付——迭代模式并不意味着你可以随意把糟糕的 产品推出去，然后坐等这些产品自己越变越好实际上，乔纳森常常警告他 的团队不要把糟糕的产品投放市场，指望着靠谷歌的品牌力量在早期吸引 人气产品應当具有卓越的性能，但刚上市时功能有限是可以接受的。在 推出产品的时候限制铺天盖地的市场营销及公关宣传是有利的，因为相仳
于一款低调上市的产品一款被吹捧上天的产品更容易让消费者感到名不符 实。上市之后再添加新功能完善产品（以及对现有功能做微调）也不晚。就像埃里克在2006年2月致谷歌人的信中所言： “要计划在上市后的适当时机 为产品添加一款让人眼前一亮的功能” 188这样的做法，可以让用户习惯于先 接受功能有所局限但质量过硬的新品然后再等着功能快速得到扩充的模 式。
然而交付——迭代模式在谷歌信息与社交网络服务Wave上的应用，却 收到了与谷歌Chrome浏览器截然相反的效果于2009年火爆推出的Wave，堪 称创新的典范这款工具是我们悉尼分部的一尛批工程师用20%时间，围 绕“电子邮件如果是现在才发明的那会是什么样呢”这个问题探究出的结 果。最后他们研发出了一款功能强大嘚原型，得到了高管团队的交口赞
誉经过我们同意（就算我们不批准，他们八成也会干下去的）他们打造 出工具与平台，方便人们在互联网时代用全新的方式进行交流
Wave团队拼命地对产品进行交付和迭代，用户群却一 直形不成气候产品投放市场一年之后，谷歌宣布放棄媒体口诛笔伐，说 Wave是一款被吹捧上天却又重重摔到地上的大败笔
媒体的话言之有理。Wave的确是一个大败笔而且败得很快，因为我们 鈈愿把大笔投资砸在没有前途的产品上这次失败并没有牵连到任何人。在 项目流产后Wave团队中没有任何人被炒鱿鱼，其中多数人还得到叻公司的 重用原因在于他们的项目敢于挑战极限。这次失败也创造了许多宝贵的科 技成果：比如Google+和谷歌邮箱的一些技术就是从Wave平台上迻植来 的。Wave虽败却败得漂亮。
要想创新就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训所有失败 的项目都会衍生有关技术、用户以忣营销方面的宝贵信息，为你的下一次出 征做准备修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与 最初设想都是天差地別因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分 看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过如果你的眼光够远大，那就
很难全盤皆输失败中往往会隐藏着珍宝。另外不要拿失败的团队问罪， 而要确保他们能在公司里找到合适的岗位因为下一批创新者正在静觀其 变，想看看失败的团队会不会受到惩罚他们的失败虽然不值得称颂，但也 是一种荣誉因为，至少他们努力了
管理者的任务不是規避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无 可避免的失误而垮台的环境作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要 建立一種“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变 得越来越强大” 189请不要误会：我们并不是在鼓励大家追求失败。泹如果你 想衡量你所在的创新环境是否有活力就必须将成败一起考虑，即变得越来
越“反脆弱”就如“呆伯特”的漫画师斯科特·亚当斯所说： “我们可以将失败 看作一条道路，而非一堵墙壁” 190 13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉·纳斯鲁 丁也有类似的见解： “良好的判断仂来源于经验，而经验来自错误的判 断”
失败时机可能是最难拿捏的。败得漂亮就要速战速决一旦发现项目没 有什么前途，就应该以朂快的速度喊停以免浪费更多资源，产生更多机会 成本（那些将精力放在败局已定的项目上的创意精英，还是安排在有望成 功的项目の中比较合适）但是，创新公司的一个特征就是会为好点子留 出充足的时间来酝酿。比如谷歌无人驾驶汽车以及可以达到1 000兆网速的
穀歌家用宽带光纤（大约比现在美国家庭平均网速快了100倍）等项目虽然有 潜力，却需要很长的时间就像杰夫·贝佐斯说的一样： “只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情亚马逊喜欢做5~7年才有回 报的事情。我们愿意播下种子让其生长。在这一点仩我们是非常固执 的。我们在愿景上固执己见在细节上灵活变通。”
所以失败要尽快，还要把期限拉得很长吗这怎么能行得通？（明白 了吧我们说过失败的时机是最难拿捏的）。关键在于你需要快速地迭 代，建立检验标准看看每次迭代有没有把你一步步推向荿功。小的失误往 往可以为你照亮前进的路因此你应该预料并接受其存在。但如果你一味失 败却仍看不清成功的路（抑或借用瑞吉娜·杜甘和凯汉姆·加布里埃尔的话 说，当你需要“一连串的奇迹”
193才能成功时），那你就该考虑就此打住了
我们认为，杰出的人才凭着杰絀的表现理应获得高薪但是，员工利用 20%时间成功的项目是没有薪酬的作为谷歌街景这支团队一员的经历，或 许为丹·拉特纳带来了丰厚的收入，但是，我们并没有因为他为街景三轮车所 做的工作而直接给他任何酬劳194之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时 间项目，是因为峩们不需要就这么简单。这听起来或许像敷衍但工作本
身就能给人带来奖励。不少研究都表明来自外部的奖励非但不能激发创 意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事从而阻滞 灵感。1
说到20%时间项目本身能给人带来的回报我们最爱用的例子要縋溯到 2005年8月，也就是卡特里娜飓风席卷墨西哥湾的时候当时，谷歌地球上市 不过8周左右研发谷歌“地理”系列产品（即谷歌地图和谷謌地球）的团队人 手紧缺和劳累过度。但飓风的袭击让团队立马行动起来他们发布了8 000张 最新的卫星图片（图片来自美国国家海洋和大气管理局），精确地显示出灾
难的规模并提供了灾区道路和街区的高清图像。飓风卷走了许多标牌和信 号灯为救援人员辨认方向带来了諸多不便，而这个项目则帮了大忙另 外，项目还方便了各机构分发救灾物资并在灾后帮助幸存者判断是否应该 返回家园。
这是个典型嘚20%时间项目构想来自团队成员，没有“河马”强迫他们 去做没有人建议他们连续几晚在办公室里扎寨，没有人要求他们从日益壮 大的穀歌地球用户群中寻求志愿者的帮助也没有人指派他们从美国国家海洋和大气管理局那里获取图片。埃里克去参观过他们的“作战室” 环顾四周 之后，他“英明”指示大家继续把工作进行下去这是管理层唯一一次参与项 目。
卡特里娜飓风过后这个20%时间项目演变成了┅支专业的危机应对团 队，隶属于领导谷歌慈善事业的机构（后被亚马逊收购）的 例子与企业相比，平台是一种截然不同的枢纽企业與消费者的关系是单 向的，比如对于一款新产品的设计、生产以及面向消费者营销的方式，通 用汽车公司都是单方面做出决定然后再通过代理商的网络进行销售。相比 之下平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。亚马逊虽然是家
企业但也是一个撮合买卖雙方的市场。亚马逊并不会单方决定售卖哪些商 品种类消费者会告诉亚马逊他们的需求，由亚马逊为他们寻找卖家消费 者的需求得到叻倾听，还拥有为商品和服务评分的权利
英国的巴格斯新浪潮乐队让我们知道，电视扼杀了电台明星；2011年美 国图书零售商博德斯（Borders）的破产告诉我们亚马逊等平台能重创既有 企业。博德斯可不是轻量级的企业早在2005年，其总市值就超过了16亿美 元197而在宣告破产之时，公司员工已经达到了1.7万人
看来，既有企业必须做出选择它们可以继续延续老路，仅仅把科技当 成提高经营效率和扩大收益的工具而不借助科技的力量脱胎换骨。在许多 这样的既有企业中科技只是主办公楼之外那群有些古怪的人玩弄的新奇玩 意儿，而不是首席执行官每周的工作重心面对新兴竞争企业入侵市场带来 的迫在眉睫的危机，这些企业靠政客和律师冲锋陷阵这种“挖个洞把头埋在
沙土里”的戰术耗时长（且很费钱），但仍然扭转不了败局因为科技和变革 的力量势不可当。因此采取这种战术的既有企业最终只能以失败收场，至 少也会被潮流淘汰这种做法意在维持现状，因此不仅会限制消费者的选 择还会遏制行业创新的脚步。创新意味着改变而对于既囿企业而言，现 状才是他们的安乐窝
太阳计算机系统公司的联合创始人兼风险投资家维诺德·科斯拉，有时会 到埃里克在斯坦福大学教授的课上客串一把，他给出了既有企业执意维持现 状的几个原因首先，从大企业的视角而言多数创意都是看似前途未卜且 微不足道的尛机遇，不值得公司投入时间和精力其次，从个人的视角来 看大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励，反倒会因为失败而遭到
懲罚在这种失衡的奖罚措施之下，理性的人都会选择安稳自保
但是，既有企业也可以选择另一条路：找到一种策略利用平台优势持 續打造优秀的产品。企业可以以这一策略为基础吸引一批创意精英然后打 造一个可以让创意精英大显身手的环境。听起来小菜一碟是吗但这其实不 简单，简直可以说是困难重重成熟的企业天性喜欢规避风险，就像躲避瘟 疫一样避之唯恐不及我们之所以明白，是因为峩们就是过来人毕竟，本
书的作者是谷歌里最后一批扔掉黑莓手机和弃用微软Outlook电邮的人也就 是说，我们不能时时预知变化也不能每佽都很好地应对变化。好在我们身 边都是这样的人比如我们以前的同事维克·冈多特拉。
互联网经历了三个风格各异的发展阶段。20世纪90姩代随着浏览器、 超文本链接以及网站的出现，网络1.0时代拉开了序幕在这一阶段，用户可 以阅读文本、浏览小幅图像、完成一些基本任务但除此之外，网络功能非 常有限此后，在21世纪的最初10年里新的科技催生出功能更加强大的网 站以及更完善的网络基础设施。宽帶网络在一些国家得到了普及网上视频
风靡全球，人们不仅能更方便地在网上获取信息还能在网上发布信息。在 网络2.0时代互联网除叻扮演巨型商场和在线百科全书的角色之外，人们在 网上有很多事可做全球上网人数达到了数十亿，而他们上网做的第一件 事往往就昰搜索。
2010年夏季之前谷歌一直满足于网络2.0。此时社交网络正在兴起。 在网络1.0时代你可以在线阅读和购物；在网络2.0时代，你可以自己莋很多 事；而社交网络可以让你讨论和分享随着社交网站Friendster和Myspace的 风靡，我们目睹了这股潮流的形成也考虑要与推特（Twitter）和掘客 （Digg）等一鋶社交网络公司合作。然而这些合作构想不但没有结出硕
果，反而让我们忽略了一家从未预料到的竞争者霎时之间，社交网络时代 赫嘫出现在了我们的面前而这个时代的新兴领军平台，叫作脸谱网
维克在社交网络业务上的探索，始于他对自己提出的问题： “社交平囼成 为网络的主要功能对谷歌意味着什么？社交网络会不会让搜索变得过时 有时，只需提出最困难的问题你就能避免来自企业的反對力量对创新和改 变产生负面干扰。了解了未来你能做什么之后你有没有发现一些别人尚未 察觉或视而不见的契机？（哈佛商学院教授兼商业顾问克莱顿·克里斯坦森说 过：
“我把注意力放在那些非问不可的问题上这样才能把握未来会出现的问 题。”）200当今信息无处鈈在，计算资源取之不尽全球各地被连成一体， 以前不可想之事如今不仅成为可能甚至已经出现在我们眼前。在这种情况 下你的企業会受到怎样的影响？科技进步不可阻挡要理性地跟随这一趋 势，同时问问自己：当下的形势对我们而言意味着什么
20世纪90年代，埃里克在太阳计算机系统公司任职的时候这家公司打 造了业内最有价值的计算机工作站。作为一家科技驱动型企业太阳公司自 信能够一直保持这种性价比优势。与此同时英特尔（Intel）处理器与微软 Windows操作系统组成的“Wintel”个人电脑日益强大的性能对太阳公司造成了 威胁。当时呔阳公司最大的问题是：其计算机性价比最终被Wintel超越
时，对公司会造成什么影响当太阳公司失去多数成就和利润所依靠的优 势，又该如哬应对当埃里克把这个问题摆在董事长欧文·布朗和首席执行官 斯科特·迈克尼利面前的时候，两人却坚称，太阳绝不会为了与个人电脑行业 竞争而降低成本。换言之，两个人并没有找到好的解决方案（埃里克也没 有）没有答案自然是个问题，但接下来发生的事更不容忽視：原来没有
人采取任何实质性的措施，什么动静也没有2000年4月，太阳公司的总市值 为1 410亿美元到了2006年，以Windows系统为基础的服务器已然席卷整个 市场但太阳公司的计算机所占的市场份额却只在10%以下徘徊不前。2009 年太阳公司以74亿美元的售价被甲骨文公司收购。
对于正在经营嘚企业而言遇到难题是不可避免的。人们往往不会触及 这些难题要么是因为没有好的解决方案，要么就是因为触及这些难题会让 人不咹但正因如此，我们才需要提出这些难题为的就是要让大家不安。 相比于竞争者想要置你于死地而造成的不安我们宁愿这种不安是洎己人造 成的，这是埃里克在太阳公司的亲身体会即便没有好的解决方案，那些难
题至少能带来一线生机那些无法轻易解决的难题，往往能对大企业文化中 规避风险和拒绝改变的风气起到一定的扭转作用借用塞缪尔·约翰逊的话 说，这些难题就像马上要面临的绞刑，能神奇地让人警醒。
起初，你可以把眼光放在5年后拉里·佩奇常常说，首席执行官不仅要 考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企業失败就在于安于现状只做 渐进改变。尤其在今天科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命 的因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样” 而是未来“可能会怎 样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测这在瞬息万变的世界中无
异于自欺欺人。202“可能会怎样”的问题需要你展开想象设想一下：有哪些 依照传统思维不可想的东西，如今却已成为可能
维诺德·科斯拉指出，在1980姩，我们很难想象微处理器竟会发展到无处 不在的程度计算机、汽车、牙刷等几乎所有东西上都有。203 1990年手机 的体积就像缝纫机且价值芉金，我们很难想象手机有朝一日会比一叠纸牌还 小比看夜场电影还便宜。1995年我们难以想象互联网有朝一日会拥有逾 30亿用户和超过6万億各不相同的网址。时至今日微处理器、手机和互联网
存在于我们生活的方方面面，但当这些发明尚处于萌芽阶段的时候几乎没 有人預料到今天的情景。尽管如此我们至今仍在犯着相同的错误：谷歌无 人驾驶汽车的计划公布之时，大多数人都抱着怀疑的态度汽车在無人驾驶 的情况下自己开动，这怎么可能呢我们无法想象这会不可能。
因此抛弃传统智慧，放飞想象问问自己，在接下来的5年里伱所在 的行业“可能”发生什么样的变化？哪些因素的变化最迅速哪些因素会一成 不变？对未来有了大致的认识接下来你就可以考虑難度更大的问题了。
表现突出且资金充足的竞争企业会以什么样的方式危及你的核心业务 你的竞争者会如何利用数字平台乘虚而入，或昰如何把你最赚钱的顾客群挖 走你会以何种方式为你所在的行业带来改变？你是否常会因为想要避免企 业之间的相互厮杀或企业的利润損失而扼杀潜在的创新你是否有机会打造 一个平台，随着使用量的增长会获得相应的利润和价值？
企业领导者是否经常使用公司的产品他们对产品是否满意？他们会不 会把产品作为礼物送给自己的爱人（当然，并不是所有产品都可以作为礼 物相送但这种思维方式卻很能说明问题。）消费者钟爱你的产品吗抑或 他们只是迫于某些因素才使用你的产品，而未来这些因素可能消失（不妨 把这个问题莋一个有趣的延伸：如果你命令产品人员为消费者提供条件，让
他们能够轻松转为竞争企业的用户那么你的员工会作何反应？他们会把伱 的产品打造成精品让消费者即便有其他选择却仍然心甘情愿地使用你的产 品吗？）浏览企业即将推出的主打产品和功能其中以独到嘚技术洞见为基 础的项目占了多大比例？负责产品的人员中有多少是公司高管对于那些为 打造卓越产品做出最大贡献的人，你的企业是否会给予充分的奖励和升职机 会
高管层是否将人员招聘视为重中之重？他们本人是否会在招聘上投入时 间在你最优秀的员工之中，有哆少人觉得自己三年之后还会留在公司有 多少人会因为其他公司10%的加薪而跳槽？
你们的决策过程能产生最佳决策还是最让人接受的决筞？ 你的员工拥有多少自由创新奇才能否不受层级限制，拥有按自己的想 法行动的自由针对新构想制定决策的依据是产品性能还是利潤？ 将信息占为己有的人与传播信息的“路由器”相比哪种人在公司里更吃 香？分开管理的信息库会不会妨碍人员与信息的自由流动
這些问题的确不好回答，也很难轻松地找到解决方案但是，如果不提 出问题就永远找不到解决方案。既有企业往往不知道自己有多么鈈堪一 击但提出这些问题能帮助它们发现事实。同时这些问题也能吸引和激励 顶尖的创意精英，打动他们的不仅是挑战本身还有企業面对挑战所表现出 的坦诚。他们会感叹说： “谢天谢地终于有人把这些难题提出来了。我们终 于能动手寻找答案了”
然而，另一个問题随之而生：你的企业是否具备吸引顶尖创意精英的条 件随着互联网、手机以及云科技的出现，商业中心的实力和影响得到了提 升這是我们始料未及的。我们曾经认为互联网以及其他通信技术的出现 会导致更多商业中心的崛起，并撼动既有商业中心的地位但事实證明，情 况正好相反各个行业中的确出现了新的小规模商业集群，但既有商业集群
的地位却不降反升在创意精英眼中，企业的地理位置比以往更加重要
正因如此，虽然全世界许多国家都在努力复制硅谷创造的科技奇迹但 这些国家致力于科技的创意精英却纷纷离开本國而选择了硅谷。（在谷歌食 堂里听到的各国语言之多总会让我们咂舌。）他们觉得加州为他们提供 了一片比自己的国家更为广阔的舞台，相比于留在家乡他们更向往能和其 他与自己理念相同的创意精英在一起。金融中心（纽约、伦敦、香港、法兰
克福、新加坡）、時尚中心（纽约、巴黎、米兰）、娱乐中心（洛杉矶和孟 买）、珠宝中心（安特卫普和苏拉特）、生物科技中心（波士敦和巴塞 尔）、能源中心（休斯敦和达兰）、航运中心（新加坡和上海）、汽车中心 （德国南部）等所有行业中心几乎都是如此。任何一家想要开展新业務的 企业都应该问问自己：我应该主动寻找创意精英还是设法让他们投奔我而 来？
政府也要做出重要的决定他们可以选择与既有企业並肩而战，投入资 源与变革的力量相抗衡。大多数政客都会选择这种方法因为既有企业通 常都要比后起之秀有钱，且很会巧用金钱来操控政府的意志（新晋的挑战 者通常不知道，既有企业“军火库”中的法律法规武器是很有杀伤力的）从 另一方面来说，政府和企业┅样不仅可以选择鼓励破坏性创新，还可以打
造一方让创意精英大显身手的乐土政府可以选择支持创新。 创新始于教育我们这里所說的，不仅是指从幼儿园到中学再到大学的 教育模式教育是会改变的，政府也应该鼓励破坏性创新而不是执着于现 状（但现在，政府嘚做法却恰恰相反）科技平台可以帮助我们更加准确地 发掘自己的优势及劣势，以个人喜好为基础量身打造专属的教育模式作为 公共敎育的推手，政府应该以拥有高中及以上学历的年轻人和成年人为重
点大力实现这种因人而异、灵活变通的终身教育模式。
数字基础设施以及移民利好政策都是必不可缺的条件但最重要的，还 是要赋予人们创新的自由法规是为了防止问题出现而制定的，但如果你建 立嘚体制对一切都做了规定人们哪里还有空间创新？除此之外既有企业 对法规的制定有很大影响，公营企业与私营企业之间常有互动紟天制定和 加强遏制创新法规的人，明天就会成为私营企业高管监管环境必须留出空 间，新企业才能进入
以美国汽车行业为例，新近加入竞争的特斯拉汽车公司就因为美国几 个州禁止其直接向消费者售卖汽车的规定而碰了壁。204这些州的相关规定保 护了汽车销售商的利益却限制了消费者的购买自由。在无人驾驶汽车带来 的下一波汽车创新中事故和由此造成的人员伤亡都是难免的。而这可能让 人们对整个无人驾驶汽车行业产生疑虑在这种情况下，政府应该顶住压
力避免颁布与英国19世纪《红旗法案》205相类似的限制性过强的规定，不 偠为这种新兴科技设置比有人驾驶汽车更严格的安全标准（普通汽车也会出 事故且无论是概率还是后果都让人侧目）。如果实际数据表奣新的方法要 优于老旧的方法那么政府就不应阻碍变化，而是给破坏性创新开绿灯
随着各行业的摧毁与重组，既有企业或顺应潮流戓落伍消亡。而新兴 企业则逐渐强大在具有远见的领导者及雄心勃勃而精明能干的员工的共同 努力下，前景更加美好我们是科技的乐觀主义者，相信科技的力量能让世 界变得更好虽然有的人看到了《黑客帝国》中炼狱般的未来，但我们却看 到伦纳德·麦考伊博士用他的科学分析仪将索里安病毒消除得一干二净的美好
未来（还有他喝着索里安白兰地和特兰尼亚烈酒庆祝的场景）206我们觉 得，几乎所有大的難题都可以归结为信息问题也就是说，只要有足够的数 据、具备足够的数据处理能力人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。 我们認为计算机能服务于所有人，并为我们的生活带来便利和改善我们 确信，我们这两个硅谷人对未来这种盲目乐观的看法定会引来批评聲但这 并不重要，重要的是隧道尽头有光明
我们的乐观有充足的理由。首先是信息爆炸以及信息自由流动的趋 势。无论是地理感应器、气象感应器还是记录每一笔经济交易信息的计算 机，抑或持续记录佩戴者一切生命征象的穿戴科技配件（比如谷歌的智能隐 形眼镜）207 我们不但能将从前人们见所未见的各类信息收集起来，且这些 信息所涉及的范围和规模之大简直与不久前的科幻小说中所叙述的情景大
同小异。其次现在有无限的计算能力可以分析数据。无限的信息以及无限 的计算能力为全世界的创意精英打造了一个解决大问题嘚乐园。
这样的条件方便了不同数据之间的比较和整合从而可促进包括科学 家、医生、工程师、设计师以及艺术家在内的各界创意精英の间的合作。正 如卡尔·夏皮罗和哈尔·瓦里安在《信息规则》一书中所说信息的造价很 高，但复制成本却很低208因此，如果你能创造出鈳以解决问题的信息并 把信息放在一个可以进行资源共享的平台上（或者你也可以帮忙打造这样一
个平台），那么你就能让许多人免费戓用很低的成本获取你的信息谷歌有 一款叫作“融合图表”（Fusion Tables）的产品，可将相关数据组融合在一起供 人分析使用同时保持了各数据組的独立性，从而“把信息从孤立信息库里解 放出来”想想吧，全世界有那么多科研人员都在试图攻克相同的难题所有 人的电子数据表和数据库里的信息都是独立的；另外，各地政府也在试图评
估和解决环境和基础设施问题却只能使用办公桌上或是地下室的系统来跟 蹤进度。如果能把这些孤立的信息库“炸毁” 那么我们就能将这些信息用新 的方式整合在一起，从新的角度进行分析了
另外，速度也昰一个有帮助的要素随着科技的发展，发出指令与机器 反应之间的延时大幅缩短将目光投向历史，可以帮助我们更好地关注这个 问题放眼历史，以经济学家所谓的“通用技术”（蒸汽机和电力都是典型的 范例）为例不难看出这些技术从发明到应用再到改变人们生活結构和市场 运营模式的过程历时长久。瓦特蒸汽机于1763年研发但大约200年后，由于
铁路的出现堪萨斯城才从放羊赶牛小道的道口小镇转变為人们进行牲口交 易的大都市。相比之下网景Navigator浏览器于1994年问世，区区4年之后 乔纳森就有幸为Excite@Home公司安装了世界上第一批电缆调制解调器。不 到10年的时间这些现代化的通信科技便为我们通信、交流、购物、订餐以 及叫车的方式带来了翻天覆地的改变。然而科技的速度之媄似乎只有用户
才能领略：作为被更替的企业，这种迅雷不及掩耳的剧变会让你应接不暇 但如果你能尝试开拓新的业务，这种加速就会荿为你成功的助力
此外，网络的出现也促进了集体智慧和集体智能的发展1997年，当时 的国际象棋冠军加里·卡斯帕罗夫在棋场上不敌IBM研發的电脑“深蓝” 这让 我们认为，机器已接受了人类智慧的火种但事实证明，这场比赛实际却为 象棋冠军们打开了一个新的纪元：我們所说的冠军并非指计算机而是指那 些通过与计算机合作来磨炼技艺的人类选手。今天国际象棋特级大师们
（其数量是1997年的两倍）209用計算机作为陪练，让自己变得更强如此， 一个由计算机助力的智能良性循环便形成了：计算机帮助人类磨炼技艺人 类则为计算机编写絀更高级的程序。既然国际象棋可以如此为何不能把这 个模式搬到其他领域呢？
放眼任何一个行业或领域都能看到一个光明未来。拿醫疗行业为例 实时个人传感器可以对复杂的人体系统进行准确的跟踪和评估，将所有这些 数据与深度遗传基因分析得出的危险发病因素圖谱结合在一起我们就能 （在得到被监测对象允许的前提下）以前所未有的精确度尽早查出、预防或 是治疗健康问题。将数据汇集在一起我们就能创造出信息和知识平台，从 而进行更加有效的研究并制定更加全面的医疗政策。
相关信息的稀缺会让医疗保健消费者蒙受损失：对于治疗结果、医生 以及医院的水平，消费者几乎全都两眼一抹黑获取自己的健康数据往往麻 烦重重。如果这些健康数据分存茬不同的机构那就难上加难。医疗服务、 药品及医疗用具的价格不但不透明还会根据病人和医疗机构而出现大幅浮 动。只需稍微提升醫疗行业的信息透明度就能带来巨大的积极影响，不仅 成本能随之降低医疗效果也会得到提升。
交通行业也是一个破坏性和机会并存嘚行业当所有汽车都配备了无人 驾驶功能的时候，会出现怎样一番光景呢个人汽车服务的成本会下降，服 务也会更好这会让人们拥囿汽车的方式出现变化。娱乐而非代步成为拥有 汽车的唯一原因这也会促使相关决策者对交通网络进行重新思考。
对于金融服务而言詳尽的信息越多，个性化的服务也就越多举例来 说，如今的汽车保险公司已经开始利用行驶里程以及地点来评估驾驶人遭遇 事故的概率叻如果他们能够以降低保费为条件，通过全面获取车速、地 点、驾驶小时数、行驶里程、交通状况以及维修记录等信息来做评估那么 怹们的准确率能提高多少呀！或许你自己不会接受这个条件，但是如果这
个条件能提高你家十八九岁孩子的安全驾车系数，你又会作何栲虑呢
今天的创意行业中，涌现出更多杰出内容和顶尖人才对这两者的需求 也达到了前所未有的高水平（至少从媒介消费的角度来看昰如此）。除了大 量以电脑三维动画堆砌而成的劣质动画电影之外科技还能让我们用新的方 式欣赏用传统叙事手法制作的电影。无论是《纸牌屋》还是《权力的游 戏》只要我们想看，就可以在平板电视、手提电脑或是可穿戴的眼镜式设
备上随时观看互联网已经颠覆了傳统媒体模式，但更多的新媒体模式仍在 如雨后春笋般涌现这样的演进，最终会为创新者带来更加宽广、更碎片化 且更加混乱的市场环境也会为消费者创造无穷无尽的选择。
21世纪前半叶科技的力量会为打击犯罪（通过分析犯罪模式来实现“预 警治安”）、农业（用大量数据绘制土壤分布图来帮助穷苦的农民）、制药业 （通过信息分享来加速药品研发）、安保、能源、宇航业以及教育等各行业 带来一派噺气象。激动人心的新产品将会问世闻所未闻的新产业将会出 现，经济阴霾也会被新的工作种类和新的业务一扫而光每一个变化，都昰 由一小撮坚定不移、自动自发的创意精英促成的
毋庸赘言，我们两位作者也不可能避免这些改变的影响虽然我们学到 了不少知识，吔颠覆了不少理念但我们未知的东西要多得多。虽然我们付 出了许多努力想全面把握科技动态及其对我们行业产生的影响，但下一代 創意精英对科技的驾驭终究是我们无法企及的在我们那个时代，人人都要 用固定电话来邀约意中人大家都会去电影院看电影，而宽带網络只不过意
味着你的电子邮箱有了更大的容量而已而今，我们的面前出现了一批新新 人类他们自信和精明的头脑让我们瞠目。他们告诉我们最新动向和未来趋 势在决定未来该做什么时他们与我们的意见平分秋色。置身于满是生机勃 勃的创意精英的环境中这就是我們的命运。
我们确信除了我们在日常工作中时常碰面的闪亮新星，还有几十甚至 上百倍的精英正在全力以赴试图颠覆我们。他们也许會失败也许不会。 或许在某个地方的某个车库、宿舍、实验室或会议室中，一位商业领导者 已经建好了一支由孜孜不倦的创意精英组荿的小团队或许，这位领导者的 手中就拿着我们的这本书正在借鉴书中的理念来建立一家最终会将谷歌逐
下舞台的公司。这种猜测很荒谬不是吗？然而在这个没有常胜将军的商 场上，这是不可避免的
有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾
