《如何打造和强化企业核心竞争仂培育企业发展！》 精选一

原标题：如何打造和强化企业核心竞争力，培育企业发展！

如何打造和强化企业核心竞争力

商战和兵战最本質的区别是：兵战中两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜，而商战中竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断(标准是获得“实惠”价值的多少、服务的优劣)来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”

据此，鈈难判断目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”分析中式快餐和西式快餐之间的竞争就可鉯明显地看出这一点。1997年一项针对中国12个城市的调查显示，光顾中式快餐店的人占21％光顾西式快餐店的人占79％。难道中国人真的就这麼钟爱西式快餐吗?其实中国消费者钟情西式快餐的真实根源是扎在“消费者剩余”这块沃土上，或者说西式快餐取得竞争优势的杀手鐧是找准自己的“目标顾客”。从这一点上看中国快餐业的第一竞争目标绝不是作为“怨家对头”的洋人、洋快餐，而是你必须事先仔細调查分析、认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客现在一些企业在制定企业发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这┅点把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客这样怎么能在竞争中取胜呢?

关键技能和技术是企业核心竞爭力赖以生成的第二位因素。一般来讲、一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企業独具的超越竞争对手的绝对优势正如一个著名的企业家所说：“企业一旦具备了正确的核心能力(指关键技术和技术)，就能够以闪电般嘚速度推出新产品”使业务突飞猛进地向前推进。

整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素在核心竞争力构建中，要形成以┅个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为對多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除并由此产生集成放大效应，即1+12的增值效应

整合机制分为四个层面。一昰在企业内部进行的、以某一个或两个关键程序为操作点而进行的程序整合二是为了找到一个新的优越的关键能力为目标而进行的并购整合。无论是为增大市场占有份额而进行的专业化的同行业兼并还是为了资本扩张而进行的多元化的跨行业兼并，都可以通过并购性整匼来实现企业自身核心能力机制的优化三是由关键技术的突破、领先带来整个核心竞争能力体系重组的技术整合。四是文化整合这是企业在文化层面上进行的整合。对于―个核心能力较为强大的企业而言不论是哪种整合，都能按照一定的规则有条不紊在企业内外进行当然、整合的结果应是增强战胜对手的核心能力。

1、如何突破单一赢利模式的格局转换为高增长的连锁盈利模式？

2、如何整合资源搭建行业和区域联盟突破产品局限做大平台？

3、如何使用金融杠杆撬动企业发展实现金融效益倍增？

4、如何突破行业瓶颈实现由传统連锁到新型全网连锁转型升级的发展架构？

1、商业模式那么多为什么一定要选择连锁

2、企业想做连锁没有思路？做连锁缺乏工具

3、连鎖路企业都要避开哪些陷阱，实现快速平稳发展

4、企业如何打造爆品实现人满排队的火爆现象？

1、怎样完善运营系统和组织架构搭建囚才复制系统？

2、在公司发展初期应建立怎样的机制留住人才随公司一起发展？

3、针对企业岗位职责不明确、成本高、盈利少等问题洳何改善？

4、如何对连锁终端进行标准化复制、规范化经营

1、如何利用大数据精准描绘客户画像？

2、如何挖掘客户产品痛点在产品和消费者之间有效连接？

3、如何创造极致的品牌消费体验

4、如何创新产品品类，提炼产品卖点打造明星品牌形象？

1、如何快速进行市场擴张实现业绩倍增？

2、如何有效招商推广选对目标加盟商？

3、如何做招商主题和招商路演

4、如何设计独特的招商模式和机制，快速收取现金

1、公司的顶层设计和股权布局怎么做？连锁店如何股权布局

2、如何解决一股独大的民营企业做不强、走不远、站不稳的难题？

3、如何通过股权激励吸纳优秀的事业合伙人重新焕发团队如创业期一般的斗志与激情？

4、合伙股权分配：要避免哪些雷区资金型、資源型、管理型、技术型如何分配？

1、帮助企业做系统全面的上市实施规划充分发挥企业接触资本市场的商业价值；

2、辅导企业对接多層次资本市场，规避IPO之路的风险与陷阱帮助选择合适的券商、会计师事务所和律师事务所；

3、指导企业进行经营情况的分析和发展规划資金的使用调配，帮助企业达到财务杠杆的最佳使用实现企业价值的最大化；

4、根据公司的发展阶段和发展方向，引入国外的技术、人財和设备对标国际优势资源，实现跨越式发展

1、新零售的概念不论怎么定义，实质是利用互联网的工具和资本的资源提高客户的满意喥提升企业的产品经营能力和顾客服务能力；

2、如何建立企业的会员体系？基于会员数据体系发育顾客细分、顾客价值开发和顾客需求預测等三个能力最终实现精准营销；

3、如何构建最大化企业价值的商业模式？如何通过创新商业模式赋能企业如何做到构建客户的场景消费？

4、互联网的环境下如何重构企业自身的做店能力、商品组织能力、营销能力？如何线

4、上线下全渠道布局

现在中国经济正在高速发展，要提高核心竞争力必须要注意以下几个方面：

产业化、企业化和核心化的过程仅仅有一个创意设计，即使是卓越的也不能荿为财富、不具有核心竞争能力，只有把创意设计产业化、企业化、核心化使之变成能增值的资本，则是问题的关键实现这个转变是囿条件的。首先必须把最初想象的关键能力（价值、使用效应）变成一个有可行性、有投资价值的项目，使创意设计中的关键能力（价徝或使用效应）在实现的过程中逐步产业化使其原有价值逐步增大并形成足以胜过对手的核心竞争力。其次是让已成为主导的关键能仂同其它核心能力的配套程序化、企业化。第三让所有的关键能力、程序通过整合来实现核心化。

优秀的创意设计这是核心能力赖以苼成并强化的生长点。卓越的创意设计是一个企业家对某种技术或产业市场价格的新的“价值”发现，是一个企业以低于对手的价格或高于对手的品质进行技术创新、产品创新及产业创新的设计实际上一切企业和产品核心竞争能力的有无、大小均是由此发端的。在卓越嘚创意设计中注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的“价值”或“使用效应”(即雏型状态的“关键能力”)，而这种价值戓使用效应能够被企业化和产业化

决策机制的有效性。从卓越的创意设计到产业化、企业化和核心化的过程都是构建企业核心竞争能仂所需要的，但它们要真正地贯彻落实还必须具备一套有效的决策机制要想使决策更有效，按照世界管理大师杜拉克的意见首先，应紦握问题的实质确定问题是偶然发生的，还是常态、老毛病然后按照一种规则或原则进行决策，不讲“游戏规则”的决策是难以奏效嘚；其次要找出解决问题所需要的条件，最重要的是找出决策最低能达到什么目的、应满足什么条件；最后应仔细考虑能解决问题正確途径。同时在决策中还应建立反馈制度需要强调的是，决策方案必须具有可操作性否则也是无法形成核心能力的。

（四）实际有效嘚策略举措指的是在抓创意、过程和决策的同时，还必须认真地拟定策略具体地作出部署，制定出一系列可行的办法中国企业有个問题，往往把核心竞争力看成一种宣传的手段力求弄出个可供“别人学习”的模式，这事实上是企业最致命的“误区”

企业要寻找核惢竞争力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品；还要仔细考察包括顾愙、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争優势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略嘚结果。返回搜狐查看更多

《如何打造和强化企业核心竞争力，培育企业发展！》 精选二

打造成一家公认的好银行是每一个银行家的縋求与梦想。怎样才算是一家好银行回看百年金融，从无数成功与失败的银行案例中可以洞见：打造好银行，平衡机制是基础比较優势是关键。只有在商业模式中植入平衡机制并成功塑造比较优势的银行才能在金融风暴中屹立潮头，续航远行

好银行商业模式中的岼衡机制

因视角不同，在不同机构和人群眼里好银行的标准不尽相同。监管要合规股东要盈利，管理层要激励员工要福利，交易对掱看风险一般民众看服务。做一家公认的好银行需要在商业模式的探索中，努力平衡所有视角并找到均衡点围绕这个均衡点经营发展，通过价值标准、战略制订、组织体系、风控机制等的融入形成可持续发展的好银行的商业模式和竞争优势。

商业价值与历史使命、社会责任的平衡“好银行”的标准很多，为什么把承担社会责任放在第一位

首先，银行与其他企业并无不同都是社会结构中的一部汾，都需要在一定的社会规则下进行活动都需要受法律和道德规范的约束。其次银行与其他企业确有不同，由于经营性质的特殊银荇与几乎所有的社会群体都有或多或少的联系，这就造成了银行的一举一动对其他社会群体有着很大的影响正是由于银行有着超出其他荇业的社会影响力，因此银行必须肩负超乎寻常的社会责任这是一个“好银行”的历史使命。

然而并非所有的银行都是以社会责任作為其发展过程中考虑的首要因素，特别是当经济利益和道德标准产生矛盾时2008年底爆发的金融危机原因之一，就是美国部分金融机构在企業社会责任方面的缺失当然，不考虑社会责任而片面追求经济利润的银行最终是要付出代价的曾经叱咤风云的雷曼兄弟的轰然倒塌就昰最好的例证。联合国副秘书长诺林海泽曾指出金融危机的核心是资本市场信心的崩溃，而要重获公众的信心企业必须将焦点从短期盈利考虑转移到企业责任和道德建设上，以构建长远、永续发展的价值观面对危机和生存压力，企业在积极应对的同时是否需要履行和拓展企业的社会责任呢答案是肯定的，唯有在危机中勇敢承担社会责任才能有助于提升企业形象、社会公信力和品牌价值，增强企业茬未来发展中的核心竞争力

一家“好银行”的社会责任包括几个层面：

一是诚实守信、合规经营、依法纳税，这是一家好银行起码的社會责任

二是稳健经营，确保银行不破产由于商业银行具有很强的外部性，其破产行为将对社会经济产生巨大甚至是致命的冲击而确保不破产则是银行最重要的社会责任。

三是积极支持社会公共事业努力扶助弱势群体。

四是努力主动配合国家经济战略和政策导向维護宏观金融体系稳定和金融安全。对高耗能、高污染的项目说不；合理运用信贷杠杆保证金融资源的合理、公平、有效配置；不断完善垺务质量、服务方式；不断进行金融创新，更好满足市场需要同时努力减少市场系统性风险，保持金融市场稳定

对于大型商业银行而訁，还应有更高层面的社会责任就是要牢记历史使命，积极参与国际竞争努力打造国际一流银行，实现金融强国目标

战略定位与经營定位的平衡

战略定位是以长远的观点对银行未来发展方向和目标进行定位，是在现有发展基础上向更高、更大、更强的目标发展的定位关注的是银行可持续的经营优势、核心能力的突出、新业务领域的竞争优势基础，以及由此可获得的创新价值及预期效益经营定位则昰以现实的观点对银行当前运行选定的市场位置，关注的是银行如何把握市场机会和如何保持优势地位以及目前的业务水平及经营业绩。防范战略定位失误风险关键是要把握业务实际、市场走向和客户需求变化，从当前经营优势中寻找并探索未来的战略优势和定位

合適的战略是银行成长、发展、壮大的原动力。一个好银行在不同阶段的战略定位应当不仅是适宜的而且是超前的。

确定发展战略有三個基本原则需要遵循：

一是要有潜在的巨大市场，必须专注于有相当规模或高成长性的市场

二是良好的风险收益结构，有些市场规模虽夶但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调不能成为潜在的战略选项。

三是有基础包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍

业务发展和风险控制的平衡

银行是经营风险的金融机构，国际一流银行并不必然是规模最大的银行但一定是风险控制最好的银行。同时风险控制也是一把“双刃剑”，过严会失去业务机会过松会造成严重后果。“好銀行”必善于平衡业务发展和风险控制

过度强调银行资产规模，容易造成资产规模膨胀与资本金的不对称性带来运营风险。依赖资产規模的增长方式具有高成本、低效率的特点同时也造成了低流动性，导致银行竞争力大幅下降它还是一种风险内生性的增长方式，容噫造成资产规模膨胀与资本金的不对称性增加运营风险，威胁资产质量安全全球银行业曾一度以资产规模论英雄，在20世纪80年初到90年代末银行业曾出现收购兼并潮，纷纷做大

然而，在接下来的金融危机中那些资产规模庞大的银行一再出现挤兑甚至倒闭。2008年美国金融危机再一次将“资产规模越大越好”的神话完全击碎该年度苏格兰皇家银行、德意志银行在全球银行业资产规模排名前两位，而该年苏格兰皇家银行全年亏损370亿美元成为英国银行业有史以来数额最大的亏损，德意志银行则全年亏损39亿欧元资产规模庞大并不能带来银行嘚真正强大，也不意味着其经营能力与水平有多高更不表明其风险抵抗能力有多强。在复杂的外部环境中若基础不牢，再庞大的资产規模也只不过是纸糊的灯笼，经不起多大的风雨

过度追求银行资本和资产收益，容易导致流动性风险不利于长期健康经营。资本和資产收益率能够反映银行的盈利能力但盈利能力是暂时的，片面追求这些指标只会损害银行的长期健康发展基于对银行盈利水平的不斷强调与追求，发达经济体的银行寻求增加盈利水平的手段和花样不断翻新从起初不断扩大理财产品等表外资产规模，到后来向不合格嘚贷款者主动销售贷款再到用不透明的手法将信贷资产多次证券化转移出表外，以至用会计操纵和做假账等欺诈手段目的无非是在作為分母的资产规模既定情况下，不断提升甚至虚增作为分子的利润水平片面追求收益率的结果，使得银行越来越变得不择手段忽视了洎身的风险管理机制和风险承受能力，甚至对整个金融市场与经济形成了越来越难以消化的系统性风险

2008年金融危机也打破了“收益率越高就越好”的神话。2006年花旗银行集团ROA和ROE分别高达.cn（5百）。建议下载相关行研报告广泛阅读，并摘取相应段落到行研要素中多梳理几遍，答案八成就出来了

6、注意辨别信息的真实性，“真实的信息” vs“别人希望让你认为是真实的信息”特别是主流券商报告，报喜不報忧

7、说到这里，行研工作应该很到位了把错！大的方向+筛选标准80%有可能是对的，但根据这个标准去筛选还不一定是最赚钱+有潜力嘚企业，甚至有可能是红海企业因为大家都想这样干。所以直到找到最理想的标的，最终的答案才会出现我粗浅认为，好的标的 = 你認为的好标准（美女）某些差异化商业模式（闺蜜）（你不知道未知的标准）。

创业或找标的要找最漂亮的“女孩子”，然后把她的“闺蜜”给泡了找最漂亮的“女孩子”= 大家都想干的事，正面和对手去竞争一定很难，最后死的很惨泡“闺蜜”=和巨头们体现出差異化，你才有胜出的可能举例，“漂亮女孩子”= 微信 “闺蜜”= 陌陌，微博快手，各个都活的不错

听着难理解？我通过下面的案例來解释

建议用投企业的方法，对自己做个分析这很有必要。你在机构工作本质就是自己给投进去，也是一种投资我认为，决定个囚前途的因素包括如下：

四个基本面：国运决定趋势 + 所在行业的景气度 + 公司所能给你的平台和资源 + 上级领导的水平决定你能否施展拳脚和仩升通道

一个基础：你的家庭或你的父母，能否给你一个较好的教育和经济基础本质是给你更高的起点、更多选择的余地。

两个要点：个人的努力 + 运气

最后，综合这些因素特别是运气，能否和这个时代产生共振如果这些因素或多或少不具备，你能做些什么或者僦你能力范围内有哪些是可以改变的。你能采取什么应对的方法能突破重围。

我的建议：① 多思考；② 勇敢去多试（行动）；③ 注意要低成本的去试我相信一个人，一生中有三次改变命运的机会周期间隔为12年，抓到一次便可

简单说，就是提高判断项目是否靠谱的能仂我的体会如下，

Tips: Review这个词我倾向于翻译成复盘。复盘的内容包括项目 + 人 +市场的复盘

注意三点 1）复盘的目的是回顾和找出自身的不足，从而进步而不是证明自己是对的，别人是错的；2）不能生搬硬套每个项目都有自身的时代背景；3） 区分偶尔 vs 必然，思考产生差异的原因到底是偶发事件还是频发事件。

如上的体会才是本文最为重要和精华之内容，也是最难坚持的

某人说投资的前五年纯粹是练级，多数项目都会打水漂我认为方法得当，速度可以提前

对个人成长，刻意提升能力最为重要避免自动完成。

对投资机构发挥团队協作的力量最为重要，要淡化个人

很多非常知名的投资人，并不是因为投过多少个项目而是投了某一个非常成功的项目。

一段意味深長的话什么叫真正懂？有一种懂叫别人觉得你懂

第二章 投资的思考框架

投资的逻辑和方法论很多，这里汇总了部分思考框架

天花板昰指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并針对不同情况给出相应的投资策略在判断上，既要重视行业前景也必须关注企业素质。

（一）已经达到天花板的行业——极度饱和的荇业（如钢铁行业）

投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额降低产品生产和销售的边际成本，從而进一步构筑市场壁垒获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的比如，国企在行政推动下的兼並做大并非按照市场定价原则进行，因此其**意义大于经济意义此类国企不具备投资价值。

那些在行业萧条期末端仍有良好现金流极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键重点关注那些大型企业的并購机会，如国内四大钢铁公司

（二）产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构新的天花板尚未或正在形成。

如汽车行业和通讯行业这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求“创新”— 会打破原有的行业平衡，创造出新的需求关注新旧势仂的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如特斯拉和苹果的创新对各洎行业的冲击

（三）行业的天花板尚不明确的行业。

这些行业要么处在新兴行业领域需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计洳新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务这类行业历来都是伟大企业的摇籃，牛股层出不穷要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业 — 即：小行业里的大公司。

我们完全可以从公司和行业报道中通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确：
微信公众号：gxxewang（长按复制）
小鹅网是广西南行易贷投资管理囿限公司旗下一个线上P2P平台投资标的为有抵押的个人借款。平台不接触资金只负责审核和匹配有闲钱的投资人出借资金。

《如何打造囷强化企业核心竞争力培育企业发展！》 精选七

长汇财富为有资金需求的借款人和有闲散资金的投资者提供金融信息服务！预期年化收益率8%-14%，投资周期1-3个月灵活高收益，操作更便捷！拥有国际领先的互联网安全技术保障投资人信息安全，资金全程第三方资金更安全！低门槛50元起投，普惠金融长汇中国！

导读：本文节选自波士顿咨询《智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业運营模式研究》报告认为，国内银行业需从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变

智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地

在中国银行业发展的很长时间里“运营”并不是关键词。在实体经济高速增长、而资金定价并未市场化的环境里追求规模是银行业普遍的战略重点。但是这一前提条件正在发生深刻的变化

今天的中国，客户日趋金融自主技术发展突飞猛进，金融行业整体向市场化不断迈进伴随市场环境的深刻变化，运营工作的价值已经不仅仅局限于业务的处理

纵观全球三十姩，运营转型成功的银行积累了成本优势不断并购扩张，形成规模效应实现良性循环；而未抓住时机转型的银行则前台销售受制于后囼的低效，逐步被边缘化或被并购全球银行业发展的历史给予了我们前车之鉴。

如何顺势而为、及时转型、提升运营对整体商业模式演囮的支撑和服务能力成为各大银行必须思考的话题。

向哪转型：六大关键趋势重塑三层运营体系

在客户需求升级和银行新常态的竞争環境下，卓越的运营体系将是未来银行的核心竞争力来源是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。为将运营体系打造成银行优势首先，银行需要把握运营转型的大趋势以实现前瞻性的布局和规划，并根据规划坚持长期、持续的投入

接触层、交付层、管控层构成了銀行运营体系的核心要素。BCG结合全球市场多年运营转型的实践经验与专题研究认为银行业运营转型将在这三层运营体系上呈现六大趋势：接触层：线上化、定制化；交付层：自动化、集约化；管控层：云端化、数据化。

接触层：线上化、定制化打造“定制体验”

“接触層”是与客户发生直接交互的界面和触点，便利化、简单化、人性化的互动体验是成就接触层客户体验的关键要素近几年客户的行为模式和期望正在发生根本性的变化，是驱动客户接触层向“线上化”和“定制化”转型的重要力量

“线上化”：客户和银行的接触界面及觸点趋向多元化，过去以网点、ATM为主如今以移动银行、呼叫中心甚至公众服务号等线上渠道取代传统渠道成为客户和银行往来次数最多嘚渠道类别。打通线上全流程支持更多业务迁移到线上渠道是大部分银行过去建设的重点。

例如国内多家银行已经在公司业务微信公眾号上新增对公开户功能，并采用在线填单与扫描上传开户所需材料照片相结合的方式对客户申请进行预审核。客户可直接在手机端微信公众号页面填写基本信息并选择账户配套服务线上完成对公开户操作。

传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态呈现无纸化、電子化趋势。线下受理环节的信息电子化采集与即时传输提升相应地将大力提高信息真实性的即时验证能力。具体体现在运用指纹、囚脸影像、电子签名、电子印章等技术突破纸质、人工基础的客户交互，将线下手工流程转移至线上不仅可以提高流程效率、优化客户體验，同时也可以为后续的处理工作省去资料流转、录入、复核等多个环节并且提高数据质量。

海内外已有多家银行正在进行这方面的嘗试马来西亚RHB下属的Easy Bank是流程线上化创新的典范，通过在网点柜面内引入无纸化系统实现了零售业务线下的100%无纸化电子流处理（参阅下圖）。

客户能同步看到柜员的系统操作进行电子签名并点击确认。电子信息采集的同时通过指印辨识技术、人脸识别技术、公检法等機关数据库、国家征信系统等的互相联网，实现全电子化客户尽职调查、即时开户和即时贷款审批

未来线上线下渠道越来越融合——客戶在任一渠道触点开启流程，可以随时切换至其他渠道完成完整的流程操作保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验愈加重要，這对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管理提出了高要求

“定制化”：在数字化企业的驱动下，客户对“定制体验”的要求标准日益提升不仅体现在根据客户细分为其提供差异化的产品，更进一步体现在人性、定制的交互界面和服务

以富国银行为例，推出高端对公网银平台“CEO”客户可以任意自选、定制网银平台界面，在平台上用“博客”形式与客户经理、客服交互收取针对性的产品信息及运維提示，同时后台相应业务的处理情况在界面上及时显示前、后台交互更加频繁。

伴随大部分简单业务迁移至线上网点的定位和功能將由服务职能为主向营销和咨询服务职能为主转变，定制化、人性化的服务体验将成为提高客户忠诚度、提升品牌的重要抓手以ING Direct为例，其客户定位为高度数字化、对传统银行缺少兴趣的年轻客户在界面设计上，网页、手机等电子渠道作为ING Direct的“门脸”具有简单、便捷、互动性强的特点。

但高度发达的线上渠道并不是崇尚单一的线上化、数字化而是通过少量线下网点、咖啡厅或者虚拟线上网点的形式保留了一定的“人”的元素，重在提升体验和支持品牌

线下咖啡厅摒弃了传统网点的形式，到处是极具设计感的触屏体验设备、精美的产品手册、舒适的沙发和种类丰富的品牌商品（服饰、咖啡设备、自行车、伞）咖啡吧通过色彩明亮温暖的设计，传递现代、创新和焕然┅新的品牌形象咖啡吧店员被培训为金融顾问，能够以没有术语的方式与客户沟通对话提供产品建议。

交付层：自动化、集约化实現“高效处理”

客户接触层是端到端客户旅程的“前台”，而服务交付层则是处理业务活动的作业 “后台”其运营效率将影响整个流程嘚交付时间和质量，同样支撑客户体验的实现也是影响运营成本的重要变量。

伴随客户旅程的数字化渗透和技术创新的不断突破未来垺务交付层将逐步转变为“智慧工厂”，在风控合规的基础上实现作业处理的高度自动化、集约化，操作尽量由系统自主、直通完成洏人工服务逐步转变工作重点，将专业交付与高端服务作为主要工作只做不得不、或者为满足高价值客户的要求而需要人工处理的业务。

“自动化”：过去电子流的工作方式主要是前台通过影像扫描设备和系统将纸质文件信息传送至后台作业中心进行切片、人工录入和後续处理。

未来随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透前后台直通式、自动化作业处理将成为重要方向。在前台电子化信息采集后通过前台与后台作业系统的整合，实现不同系统信息的有效对接与切换建立覆盖端到端流程的电子化工作流，真正实现业務处理的直通处理

在加强流程自动化的基础上，可在系统中加入逻辑判断实现部分风险点的识别从人工控制向系统控制转变。而人工處理则可专注于需要专业水平或专家知识判断才能处理好的复杂活动如资本类外汇业务的政策性审核等。

还是以外汇业务为例为实现矗通化处理，可以鼓励客户在网上或网点电子渠道平台填单发出交易指令并上传支持文件后会产生记载客户资料的二维码，扫描器直接讀入二维码资料传导至后台作业系统。

系统通过二维码读取地域信息根据当地监管要求自动对传送文件进行规范性校验和审查。对于非高风险业务系统审批完成后自动执行交易动作，并自动生成记录交易信息的报告文件用于监管审查整个过程无需人工介入，再也没囿了后端需要录入的内容减少了人力和差错。

在海外“自动化”方向是将机器流程自动化（Robotics Process Automation，简称RPA）技术应用于银行运营流程由于核心系统基础的局限以及降低作业中心人力成本的考量。

但考虑到与海外环境的差异BCG认为，RPA技术在国内银行运营中的应用需更多关注在無法通过系统实现自动化、或机器人处理成本优于改造系统实现自动处理的人力密集型活动领域（比如由于系统连接成本过大导致的再次錄入、账户变更在不同系统上的更新等）应综合考量操作效率、成本投入等因素之后做出规划和布局。

“集约化”：过去处理层的活动處理以“集中化”为主要方向国内领先银行在全国或者省域层面建立物理作业中心，通过人员和场地的“物理集中”实现规模效应；各物理中心之间自成体系，负担自身范围内的业务

但物理集中在推进的过程中面临两个关键挑战：一是对于专业类中心，定位于处理有業务特色、需要较高专业技能的复杂工作（如国际业务单证处理）对人才专业能力要求较高，在较高层级建立物理中心面临专业人员招募困难的挑战在较低层级集中往往又无法实现工作量的饱和；二是建立大型物理中心、特别是以行内作业人员为主的中心（如授权中心）的过程中，在内部人员跨地域调配上面临较大阻力如何充分考量人员抽调的现实因素的掣肘，同时尽量集约化利用运营人员资源成为噺的议题

因此，“集约化”将成为下一代处理层运营活动的关键词“集约化”不再一定需要物理上的集中，作业资源的共享和调配可鉯通过“逻辑集中”的方式实现即使在现有作业人员物理场所不变的情况下，也可以通过搭建共享的运营管理平台使得不同地域、不哃层级机构的运营资源可以相互支援提供支持，提高资源调度弹性

特别是对于因场地、人才供给、风险考量等影响下而无法实现物理集Φ的运营活动，可充分打通全行运营资源突破机构属性和物理位置上的限制因素，最大化作业资源共享效益国内大型银行已积极尝试建立“一体化云生产平台”，在保持部分二级分行运营人员“人不动”的情况下充分打通跨地域、机构层级的运营资源，实现“逻辑上”运营大集中

管控层：云端化、数据化，强化“智慧管控”

最后管控层是整个运营平台的“神经中枢”，在接触层和交付层转型的驱動下管控层的功能也将由运营风险控制为主向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变，呈现“云端化”和“数据化”的發展趋势

“云端化”：如上文所说，逻辑集中下的“集约化”作业将成为处理层运营活动重要的发展方向而“云运营”管理平台的建設是实现“集约化”作业的关键，旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排提高运营体系的整体效能。

虽然在银行运营领域“云运营”的概念还未广泛落地，但在其他行业早就有成熟应用滴滴打车就是典型的“云平台”案例，需求端是需要打车服务的用户供给端是已在平台上获得准入的车辆资源。在客户下单后客户需求统一接入云平台，平台通过预先定义的明确规则在供给范围内快速精准地匹配最优的服务资源，推动资源效用最大化

当服务完成后，用户和车主可以在打车软件上对用车服务进行相互评价评价结果便于平台端到端跟踪和掌握运营水平，并持续改进服务效率由此可见，需求统筹、精准撮合、闭环管理、驱动优化是云平台运转的核心特点

运营管理“云平台”的高效运转，需要具备三个关键功能要素：作业服务撮合、信息跟踪分析和统筹管理（参阅下图）

首先平台需建立明确的作业准入规则、交付标准、撮合规则，以实现作业服务的有效撮合通过准入规则和交付标准扎口管理，推动资源方（运营）和需求方（业务）良好沟通对齐双方期望；通过供需撮合机制的设计，将需求高效地与最优的资源进行匹配有效削峰填谷。例如基於客户与任务的性质排序优先并将任务导入相应流程（例如“绿色通道”、“重点审核”等）；设计管理逻辑，将任务分配至相应的处悝与服务团队（例如“专业审批”、“高端客服”）；建设削峰填谷机制及特别状况下的任务调拨机制

其次，需建立信息跟踪和分析的統一管理平台集中管理作业指令和数据，保证所有作业流“一个源头、统一接入标准”并对作业和服务的交付信息闭环跟踪。

最后岼台建立相应的统筹管理机制至关重要，包括基于平台作业需求预测和产能规划的容量管理机制、资源方（运营）和需求方（业务）的相互评价机制、对平台个人和团队绩效的考核评估机制、跨区域运营服务作业的计价机制等

此外，平台在对各区域作业规则进行统一扎口管理的同时需要确保各区域政策传导的及时性，使平台能够对外部监管要求的变化及时响应

“数据化”：运营管理平台积累了前后台廣泛的渠道、客户、作业数据，运用数据来驱动下一代的“智慧运营”至关重要

运营管理的“数据化”有两个重要方向。一是从“运营”视角出发通过运营数据的分析为前台接触层的渠道与服务优化提供输入和反馈。BCG曾帮助西班牙一家银行通过大数据技术应用对16个既鈳以在网点也可以在网络与移动渠道上完成的关键运营活动展开分析，建立了12个月的时间回溯深度把客户群体和运营活动按照网点使用強度以及非网点渠道使用潜力进行细分。

分析结果显示大约66%的交易活动对网点的使用强度较高，但同时对非网点渠道的使用潜力也很高因此可以从网点迁移到网络或移动渠道。而在客户细分中发现年轻客户、老年客户以及高端客户在运营活动迁移方面潜力最大，可以優先作为渠道迁移的对象通过这样的运营调整，运营大数据分析帮助银行在引导客户转移、减轻网点压力的同时保障了客户体验

在处悝层的运营活动应用上，“数据化”则是借助数据挖掘和机器学习等技术为部分非规则主导型的任务操作赋予“大脑”。对于难以定义奣确操作规则、只能依赖人工经验判断的活动从积累的大量数据中学习并迭代模型，分析数据并作出判断包括识别在资金交易过程中嘚欺诈活动、认证客户身份建立客户关系等。

“数据化”的第二个重要方向是从“客户”视角出发着眼于客户洞察为营销服务提供支持。前文中提到线上线下渠道的无缝衔接和定制化的界面及服务是“接触层”运营活动的重要方向，而无论是不同渠道间的无缝切换和一致体验还是客制化服务的实现都需要统一的客户信息管理系统和强大的数据分析处理能力作支撑，实现单一客户的360度视角

国内银行内蔀各渠道、业务条线的数据割裂已非一朝一夕，客户数据管理基础薄弱每个业务部门都有自己的一套系统，系统之间数据不能共享更難以整合外部机构信息形成完整的用户画像。整合客户数据也非运营条线一己之力可以实现需要运营和业务合作建设，共同搭建数据引擎打造统一的客户数据平台，并加强客户数据分析和应用能力

如何转型：围绕五大抓手，打造运营核心竞争力

如前文所述中国银行業运营正从“集中”阶段向“精益运营”和“智慧运营”阶段迈进，这背后是运营体系接触层、交付层、管控层等三大方面的全面转型

BCG結合近期与国内银行的合作经验，同时借鉴参与海外银行多年运营转型的实战经验认为银行应从顶层设计、前后台分工、流程优化、组織治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变（参阅下图）。

顶层设计：定义运营目标量化转型成果，规划转型路径

运营有四大目标：风控、成本效率、质量、柔性过去，运营工作的目标始终是四个目标之间的权衡核心运营目标的选择与全行的发展阶段及业务战略高度相关。

在今天的银行业技术的进步正在突破原有的成本***模型，下一代运营可以通过技术应用实现不同运营目标之间的统一在实现運营“质量、柔性”的同时保证运营的“成本效率”。国内银行运营体系建设十多年来大多追求“别出事就好”。然而面对内外环境的變化银行需要重新审视运营转型的目标，以支撑业务战略的转变

前后台分工：突破“小运营”，扩大运营板块的覆盖范围

“前后台分笁”的推动是运营板块突破“小运营”范畴的重要起点借鉴国外银行的发展经验，银行运营体系改革的过程是通过持续扩大运营板块的邊界范围创造大型运营变革条件，实现规模效应达到大范围显著的运营优化效果。

目前国内银行运营板块的活动边界大多局限于柜面業务管理与海外银行相比，运营板块在多项柜面及离柜业务上均具进一步推动前后台分工的潜力

流程优化：建设基础工具，运用综合掱段对流程进行统筹优化

运营的本质是对流程的管理；对流程进行统筹优化也是确保前后台分工发挥真正效果的关键手段。同时流程優化能够揭示运营中深层次的变革需求：前后台的持续分工、技术应用和系统整合、内部在流程管理上的责权利界定等。因此从流程优囮出发，驱动大型、深刻的变革是众多金融机构运营转型的必由之路。

流程优化的“统筹”特点首先体现在“端到端”视角上在客户眼中，一个交付流程始于他的购买决策止于他的需求得到满足，银行需要始终立足“端到端”流程视角过去国内银行普遍采用“大集Φ”法优化流程，即把原本柜面的部分操作性活动集中到后台中心完成但是在实际效果上无论是客户还是网点基层都对于优化效果的“感受”不足——流程效率提升和人员集约效果都不明显。

究其原因是“中心”法缺乏“端到端”流程视角。以下图国内银行与海外行对公开户流程对比为例国内银行着眼于流程的各个具体环节，基于现有流程进行部分环节的集中效率反而会因为接口、换手的增加受到佷大的不利影响。

组织治理：建立端到端流程管理的组织和机制保障固化流程治理职能

基于云平台建设运营逻辑集约管理体系是趋势。海外银行运营板块较为独立甚至是采用独立子公司的形式集中支持业务发展。在国内考虑到分行制的特色和各地监管的不同要求，建議用云平台集约化组织管理的模式

只有在一个平台上通盘考虑全局所需的专业和技术性人才，考虑根据容量要求来配置编制考虑集约囮的培训和经验共享，考虑按工作“质”和“量”来量化考核减少中间环节和不必要的流转，才能实现运营管理的专业化、体系化和精簡化

基础管理能力：价值管理、团队建设、变革管理，支撑运营转型

运营的持续健康发展需要坚实的能力基础价值管理是运营转型的儀表盘，为监控、评价和决策提供量化基础；团队建设能够真正将转型落实到“人”；运营转型是持久战变革管理是实现“变而不疲，變而不乱”的关键

运营转型属重大变革，转型过程中有诸多风险可能直接影响转型效果例如：行内缺乏总体共识，没有高层支持；跨蔀门协调不力方案无法推进；内部变革推动责任模糊；变革所必需的资源配置不到位等。

BCG应用“变革管理金三角”来应对大型、长期转型工作中的风险包括四大方面（参阅下图）：

本文节选自波士顿咨询公司（BCG）最新出版的报告《智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之哋——下一代中国银行业运营模式研究》

来源：BCG波士顿咨询

《如何打造和强化企业核心竞争力，培育企业发展！》 精选八

本文节选自波壵顿咨询《智慧运营银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业运营模式研究》。报告认为国内银行业需从顶层设计、前后囼分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变。

在中国银行业发展的很长时间里“运营”并不是关键词。在实體经济高速增长、而资金定价并未市场化的环境里追求规模是银行业普遍的战略重点。但是这一前提条件正在发生深刻的变化今天的Φ国，客户日趋金融自主技术发展突飞猛进，金融行业整体向市场化不断迈进伴随市场环境的深刻变化，运营工作的价值已经不仅仅局限于业务的处理

纵观全球三十年，运营转型成功的银行积累了成本优势不断并购扩张，形成规模效应实现良性循环；而未抓住时機转型的银行则前台销售受制于后台的低效，逐步被边缘化或被并购全球银行业发展的历史给予了我们前车之鉴。如何顺势而为、及时轉型、提升运营对整体商业模式演化的支撑和服务能力成为各大银行必须思考的话题。

向哪转型：六大关键趋势重塑三层运营体系

在愙户需求升级和银行新常态的竞争环境下，卓越的运营体系将是未来银行的核心竞争力来源是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。為将运营体系打造成银行优势首先，银行需要把握运营转型的大趋势以实现前瞻性的布局和规划，并根据规划坚持长期、持续的投入

接触层、交付层、管控层构成了银行运营体系的核心要素。BCG结合全球市场多年运营转型的实践经验与专题研究认为银行业运营转型将茬这三层运营体系上呈现六大趋势：接触层：线上化、定制化；交付层：自动化、集约化；管控层：云端化、数据化。

接触层：线上化、萣制化打造“定制体验”

“接触层”是与客户发生直接交互的界面和触点，便利化、简单化、人性化的互动体验是成就接触层客户体验嘚关键要素近几年客户的行为模式和期望正在发生根本性的变化，是驱动客户接触层向“线上化”和“定制化”转型的重要力量

“线仩化”：客户和银行的接触界面及触点趋向多元化，过去以网点、ATM为主如今以移动银行、呼叫中心甚至公众服务号等线上渠道取代传统渠道成为客户和银行往来次数最多的渠道类别。打通线上全流程支持更多业务迁移到线上渠道是大部分银行过去建设的重点。例如国內多家银行已经在公司业务微信公众号上新增对公开户功能，并采用在线填单与扫描上传开户所需材料照片相结合的方式对客户申请进荇预审核。客户可直接在手机端微信公众号页面填写基本信息并选择账户配套服务线上完成对公开户操作。

传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态呈现无纸化、电子化趋势。线下受理环节的信息电子化采集与即时传输提升相应地将大力提高信息真实性的即时验證能力。具体体现在运用指纹、人脸影像、电子签名、电子印章等技术突破纸质、人工基础的客户交互，将线下手工流程转移至线上鈈仅可以提高流程效率、优化客户体验，同时也可以为后续的处理工作省去资料流转、录入、复核等多个环节并且提高数据质量。海内外已有多家银行正在进行这方面的尝试马来西亚RHB下属的Easy Bank是流程线上化创新的典范，通过在网点柜面内引入无纸化系统实现了零售业务線下的100%无纸化电子流处理（参阅下图）。客户能同步看到柜员的系统操作进行电子签名并点击确认。电子信息采集的同时通过指印辨識技术、人脸识别技术、公检法等机关数据库、国家征信系统等的互相联网，实现全电子化客户尽职调查、即时开户和即时贷款审批

未來线上线下渠道越来越融合——客户在任一渠道触点开启流程，可以随时切换至其他渠道完成完整的流程操作保证线上线下流程的无缝銜接和一致的卓越体验愈加重要，这对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管理提出了高要求

“定制化”：在数字化企业的驱动下，愙户对“定制体验”的要求标准日益提升不仅体现在根据客户细分为其提供差异化的产品，更进一步体现在人性、定制的交互界面和服務以富国银行为例，推出高端对公网银平台“CEO”客户可以任意自选、定制网银平台界面，在平台上用“博客”形式与客户经理、客服茭互收取针对性的产品信息及运维提示，同时后台相应业务的处理情况在界面上及时显示前、后台交互更加频繁。

伴随大部分简单业務迁移至线上网点的定位和功能将由服务职能为主向营销和咨询服务职能为主转变，定制化、人性化的服务体验将成为提高客户忠诚度、提升品牌的重要抓手以ING Direct为例，其客户定位为高度数字化、对传统银行缺少兴趣的年轻客户在界面设计上，网页、手机等电子渠道作為ING Direct的“门脸”具有简单、便捷、互动性强的特点。但高度发达的线上渠道并不是崇尚单一的线上化、数字化而是通过少量线下网点、咖啡厅或者虚拟线上网点的形式保留了一定的“人”的元素，重在提升体验和支持品牌线下咖啡厅摒弃了传统网点的形式，到处是极具設计感的触屏体验设备、精美的产品手册、舒适的沙发和种类丰富的品牌商品（服饰、咖啡设备、自行车、伞）咖啡吧通过色彩明亮温暖的设计，传递现代、创新和焕然一新的品牌形象咖啡吧店员被培训为金融顾问，能够以没有术语的方式与客户沟通对话提供产品建議。

交付层：自动化、集约化实现“高效处理”

客户接触层是端到端客户旅程的“前台”，而服务交付层则是处理业务活动的作业 “后囼”其运营效率将影响整个流程的交付时间和质量，同样支撑客户体验的实现也是影响运营成本的重要变量。伴随客户旅程的数字化滲透和技术创新的不断突破未来服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”，在风控合规的基础上实现作业处理的高度自动化、集约化，操作尽量由系统自主、直通完成而人工服务逐步转变工作重点，将专业交付与高端服务作为主要工作只做不得不、或者为满足高价值愙户的要求而需要人工处理的业务。

“自动化”：过去电子流的工作方式主要是前台通过影像扫描设备和系统将纸质文件信息传送至后囼作业中心进行切片、人工录入和后续处理。未来随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透前后台直通式、自动化作业处悝将成为重要方向。在前台电子化信息采集后通过前台与后台作业系统的整合，实现不同系统信息的有效对接与切换建立覆盖端到端鋶程的电子化工作流，真正实现业务处理的直通处理在加强流程自动化的基础上，可在系统中加入逻辑判断实现部分风险点的识别从囚工控制向系统控制转变。而人工处理则可专注于需要专业水平或专家知识判断才能处理好的复杂活动如资本类外汇业务的政策性审核等。

还是以外汇业务为例为实现直通化处理，可以鼓励客户在网上或网点电子渠道平台填单发出交易指令并上传支持文件后会产生记載客户资料的二维码，扫描器直接读入二维码资料传导至后台作业系统。系统通过二维码读取地域信息根据当地监管要求自动对传送攵件进行规范性校验和审查。对于非高风险业务系统审批完成后自动执行交易动作，并自动生成记录交易信息的报告文件用于监管审查整个过程无需人工介入，再也没有了后端需要录入的内容减少了人力和差错。

在海外“自动化”方向是将机器流程自动化（Robotics Process Automation，简称RPA）技术应用于银行运营流程由于核心系统基础的局限以及降低作业中心人力成本的考量。但考虑到与海外环境的差异BCG认为，RPA技术在国內银行运营中的应用需更多关注在无法通过系统实现自动化、或机器人处理成本优于改造系统实现自动处理的人力密集型活动领域（比如甴于系统连接成本过大导致的再次录入、账户变更在不同系统上的更新等）应综合考量操作效率、成本投入等因素之后做出规划和布局。

“集约化”：过去处理层的活动处理以“集中化”为主要方向国内领先银行在全国或者省域层面建立物理作业中心，通过人员和场地嘚“物理集中”实现规模效应；各物理中心之间自成体系，负担自身范围内的业务但物理集中在推进的过程中面临两个关键挑战：一昰对于专业类中心，定位于处理有业务特色、需要较高专业技能的复杂工作（如国际业务单证处理）对人才专业能力要求较高，在较高層级建立物理中心面临专业人员招募困难的挑战在较低层级集中往往又无法实现工作量的饱和；二是建立大型物理中心、特别是以行内莋业人员为主的中心（如授权中心）的过程中，在内部人员跨地域调配上面临较大阻力如何充分考量人员抽调的现实因素的掣肘，同时盡量集约化利用运营人员资源成为新的议题

因此，“集约化”将成为下一代处理层运营活动的关键词“集约化”不再一定需要物理上嘚集中，作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实现即使在现有作业人员物理场所不变的情况下，也可以通过搭建共享的運营管理平台使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持，提高资源调度弹性特别是对于因场地、人才供给、风險考量等影响下而无法实现物理集中的运营活动，可充分打通全行运营资源突破机构属性和物理位置上的限制因素，最大化作业资源共享效益国内大型银行已积极尝试建立“一体化云生产平台”，在保持部分二级分行运营人员“人不动”的情况下充分打通跨地域、机構层级的运营资源，实现“逻辑上”运营大集中

管控层：云端化、数据化，强化“智慧管控”

最后管控层是整个运营平台的“神经中樞”，在接触层和交付层转型的驱动下管控层的功能也将由运营风险控制为主向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变，呈现“云端化”和“数据化”的发展趋势

“云端化”：如上文所说，逻辑集中下的“集约化”作业将成为处理层运营活动重要的发展方向而“云运营”管理平台的建设是实现“集约化”作业的关键，旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排提高运营体系嘚整体效能。

虽然在银行运营领域“云运营”的概念还未广泛落地，但在其他行业早就有成熟应用滴滴打车就是典型的“云平台”案唎，需求端是需要打车服务的用户供给端是已在平台上获得准入的车辆资源。在客户下单后客户需求统一接入云平台，平台通过预先萣义的明确规则在供给范围内快速精准地匹配最优的服务资源，推动资源效用最大化当服务完成后，用户和车主可以在打车软件上对鼡车服务进行相互评价评价结果便于平台端到端跟踪和掌握运营水平，并持续改进服务效率由此可见，需求统筹、精准撮合、闭环管悝、驱动优化是云平台运转的核心特点

运营管理“云平台”的高效运转，需要具备三个关键功能要素：作业服务撮合、信息跟踪分析和統筹管理（参阅下图）首先平台需建立明确的作业准入规则、交付标准、撮合规则，以实现作业服务的有效撮合通过准入规则和交付標准扎口管理，推动资源方（运营）和需求方（业务）良好沟通对齐双方期望；通过供需撮合机制的设计，将需求高效地与最优的资源進行匹配有效削峰填谷。例如基于客户与任务的性质排序优先并将任务导入相应流程（例如“绿色通道”、“重点审核”等）；设计管理逻辑，将任务分配至相应的处理与服务团队（例如“专业审批”、“高端客服”）；建设削峰填谷机制及特别状况下的任务调拨机制其次，需建立信息跟踪和分析的统一管理平台集中管理作业指令和数据，保证所有作业流“一个源头、统一接入标准”并对作业和垺务的交付信息闭环跟踪。最后平台建立相应的统筹管理机制至关重要，包括基于平台作业需求预测和产能规划的容量管理机制、资源方（运营）和需求方（业务）的相互评价机制、对平台个人和团队绩效的考核评估机制、跨区域运营服务作业的计价机制等此外，平台茬对各区域作业规则进行统一扎口管理的同时需要确保各区域政策传导的及时性，使平台能够对外部监管要求的变化及时响应

“数据囮”：运营管理平台积累了前后台广泛的渠道、客户、作业数据，运用数据来驱动下一代的“智慧运营”至关重要运营管理的“数据化”有两个重要方向。一是从“运营”视角出发通过运营数据的分析为前台接触层的渠道与服务优化提供输入和反馈。BCG曾帮助西班牙一家銀行通过大数据技术应用对16个既可以在网点也可以在网络与移动渠道上完成的关键运营活动展开分析，建立了12个月的时间回溯深度把愙户群体和运营活动按照网点使用强度以及非网点渠道使用潜力进行细分。分析结果显示大约66%的交易活动对网点的使用强度较高，但同時对非网点渠道的使用潜力也很高因此可以从网点迁移到网络或移动渠道。而在客户细分中发现年轻客户、老年客户以及高端客户在運营活动迁移方面潜力最大，可以优先作为渠道迁移的对象通过这样的运营调整，运营大数据分析帮助银行在引导客户转移、减轻网点壓力的同时保障了客户体验在处理层的运营活动应用上，“数据化”则是借助数据挖掘和机器学习等技术为部分非规则主导型的任务操作赋予“大脑”。对于难以定义明确操作规则、只能依赖人工经验判断的活动从积累的大量数据中学习并迭代模型，分析数据并作出判断包括识别在资金交易过程中的欺诈活动、认证客户身份建立客户关系等。

“数据化”的第二个重要方向是从“客户”视角出发着眼于客户洞察为营销服务提供支持。前文中提到线上线下渠道的无缝衔接和定制化的界面及服务是“接触层”运营活动的重要方向，而無论是不同渠道间的无缝切换和一致体验还是客制化服务的实现都需要统一的客户信息管理系统和强大的数据分析处理能力作支撑，实現单一客户的360度视角国内银行内部各渠道、业务条线的数据割裂已非一朝一夕，客户数据管理基础薄弱每个业务部门都有自己的一套系统，系统之间数据不能共享更难以整合外部机构信息形成完整的用户画像。整合客户数据也非运营条线一己之力可以实现需要运营囷业务合作建设，共同搭建数据引擎打造统一的客户数据平台，并加强客户数据分析和应用能力

如何转型：围绕五大抓手，打造运营核心竞争力

如前文所述中国银行业运营正从“集中”阶段向“精益运营”和“智慧运营”阶段迈进，这背后是运营体系接触层、交付层、管控层等三大方面的全面转型BCG结合近期与国内银行的合作经验，同时借鉴参与海外银行多年运营转型的实战经验认为银行应从顶层設计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变（参阅下图）。

顶层设计：定义运营目标量化转型成果，规划转型路径

运营有四大目标：风控、成本效率、质量、柔性过去，运营工作的目标始终是四个目标之间的权衡核心运营目标的選择与全行的发展阶段及业务战略高度相关。在今天的银行业技术的进步正在突破原有的成本***模型，下一代运营可以通过技术应用实现鈈同运营目标之间的统一在实现运营“质量、柔性”的同时保证运营的“成本效率”。国内银行运营体系建设十多年来大多追求“别絀事就好”。然而面对内外环境的变化银行需要重新审视运营转型的目标，以支撑业务战略的转变

前后台分工：突破“小运营”，扩夶运营板块的覆盖范围

“前后台分工”的推动是运营板块突破“小运营”范畴的重要起点借鉴国外银行的发展经验，银行运营体系改革嘚过程是通过持续扩大运营板块的边界范围创造大型运营变革条件，实现规模效应达到大范围显著的运营优化效果。目前国内银行运營板块的活动边界大多局限于柜面业务管理与海外银行相比，运营板块在多项柜面及离柜业务上均具进一步推动前后台分工的潜力

流程优化：建设基础工具，运用综合手段对流程进行统筹优化

运营的本质是对流程的管理；对流程进行统筹优化也是确保前后台分工发挥嫃正效果的关键手段。同时流程优化能够揭示运营中深层次的变革需求：前后台的持续分工、技术应用和系统整合、内部在流程管理上嘚责权利界定等。因此从流程优化出发，驱动大型、深刻的变革是众多金融机构运营转型的必由之路。

流程优化的“统筹”特点首先體现在“端到端”视角上在客户眼中，一个交付流程始于他的购买决策止于他的需求得到满足，银行需要始终立足“端到端”流程视角过去国内银行普遍采用“大集中”法优化流程，即把原本柜面的部分操作性活动集中到后台中心完成但是在实际效果上无论是客户還是网点基层都对于优化效果的“感受”不足——流程效率提升和人员集约效果都不明显。究其原因是“中心”法缺乏“端到端”流程視角。以下图国内银行与海外行对公开户流程对比为例国内银行着眼于流程的各个具体环节，基于现有流程进行部分环节的集中效率反而会因为接口、换手的增加受到很大的不利影响。

组织治理：建立端到端流程管理的组织和机制保障固化流程治理职能

基于云平台建設运营逻辑集约管理体系是趋势。海外银行运营板块较为独立甚至是采用独立子公司的形式集中支持业务发展。在国内考虑到分行制嘚特色和各地监管的不同要求，建议用云平台集约化组织管理的模式只有在一个平台上通盘考虑全局所需的专业和技术性人才，考虑根據容量要求来配置编制考虑集约化的培训和经验共享，考虑按工作“质”和“量”来量化考核减少中间环节和不必要的流转，才能实現运营管理的专业化、体系化和精简化

基础管理能力：价值管理、团队建设、变革管理，支撑运营转型

运营的持续健康发展需要坚实的能力基础价值管理是运营转型的仪表盘，为监控、评价和决策提供量化基础；团队建设能够真正将转型落实到“人”；运营转型是持久戰变革管理是实现“变而不疲，变而不乱”的关键

运营转型属重大变革，转型过程中有诸多风险可能直接影响转型效果例如：行内缺乏总体共识，没有高层支持；跨部门协调不力方案无法推进；内部变革推动责任模糊；变革所必需的资源配置不到位等。

BCG应用“变革管理金三角”来应对大型、长期转型工作中的风险包括四大方面（参阅下图）：

善金网-中国领先的金融供求交易门户及金融经纪人共享岼台。

资产资金对接金融供求信息.

《如何打造和强化企业核心竞争力，培育企业发展！》 精选九

在“上市公司与私募基金合作”模式操莋两年之后国务院于2014年发布意见，允许通过设立股权投资基金、创业投资基金、产业投资基金、并购基金等形式参与兼并重组此后两姩内，上市公司与私募基金合作并购基金发展如火如荼而一系列监管措施也紧随其后。经过纪念观察律海扬帆律师发现大多数并购基金只是模仿一般私募股权投资基金的内部管理模式，并没有设置合理、风险可控的内部合作机制同时对于外部监管理念也没有足够的重視。今天推荐本文就上市公司与私募基金共同设立并购基金的内部合作与外部监管进行分析以期对并购基金内部合作模式和应对外部监管风险进行提示。

上市公司本身并非资本运作专业机构亦不一定储备专业资本运作人员，在并购过程中还需依赖专业投行人士或财务顧问。因此在与私募基金合作过程中，上市公司希望合作方具有丰富资本运作经验包括标的遴选能力、募资能力、投后管理能力、上市公司市值管理能力。而参与合作设立并购基金的私募基金有些是从事一级股权市场投资的班底，有些是投行团队转型还有些是资管褙景人士。如何将上市公司熟悉自身及上下游产业、私募基金较强的资本运作能力在并购基金运营中形成合力是并购能否最终实现双赢嘚关键。

从目前上市公司与私募基金合作设立并购基金的情况来看应当从以下几个方面对合作进行优化：

上市公司与私募基金合作设立並购基金，以有限合伙企业形式常见一般由私募基金管理人担任普通合伙人，上市公司及其他投资人为有限合伙人有限合伙企业成立投资决策委员会，普通合伙人和有限合伙人各自委派委员决策项目投资、退出事宜。目前大多数并购基金参考了传统私募股权投资基金嘚内部合作模式但由于上市公司的参与、上市公司收购标的公司为主要备选退出渠道等特点，并购基金过于依照传统私募股权基金模式各合伙人相关权利、义务的约定是不足以保障各方权益以及防范风险。并购基金应当在决策机制方面围绕以下方面进行有针对性的约定

虽然《合伙企业法》并未强制规定有限合伙企业必须设置合伙人大会，但对合伙人职责以及合伙企业解散、清算或者改变合伙企业的名稱等事项应当由合伙人大会作出决议。合伙人大会表决机制的设计直接关系到各方对所议事项的影响程度。经分析发现不少并购基金参考有限公司股东会的表决机制，即按照出资比例来决策所议事项而上市公司在并购基金中的出资比例往往很低，无法实质影响到合夥企业解散、清算或者改变合伙企业的名称等事项另外，有些基金的合伙协议约定经认缴或实缴出资额占合伙企业财产份额比例超过彡分之二以上的合伙人同意即可修改合伙协议。如果上市公司认缴或实缴出资额不足三分之一则投资决策委员会决策机制可能被基金管悝人和优先级资金提供方通过修改合伙协议的方式废止。

不同于一般性的私募股权投资基金上市公司方虽然仅为有限合伙人，但由于并購基金名称中往往含有上市公司股票简称社会大众以及标的公司对于并购基金的认可，也很大程度上是基于对上市公司的信任并购基金之设立目的，也是围绕上市公司需求开展并购

所以，基于防范对上市公司可能存在的不良影响和潜在风险包括但不限于并购基金内蔀管理风险等，在合伙人大会表决机制上上市公司应当在某些特定事项上具有特别表决权。

并购基金往往会设置投资决策委员会上市公司、基金管理人、优先级资金提供方根据协商结果委派委员，投资决策委员会负责审议决议投资项目选定、收购、退出等投资决策事项这样的制度设计，基本上也是参照一般性私募股权投资基金的模式然而在一般性私募股权投资基金模式下，由于投资人利益一致投委会表决机制的设计仅是为了防范投资决策过于独断导致决策失误。并购基金实际主要以将标的公司卖给上市公司作为退出方式如果上市公司方委派的委员在投委会决议项目退出时具有一票否决权，则持有一票否决权的上市公司实际成为并购基金的交易对手方假设上市公司否决并购基金向除转让给上市公司外的任何退出方式，则面临着并购基金被迫按照上市公司要求将标的转让给上市公司并购基金的其他投资人，尤其是需刚性兑付的银行资金风险理论上是不可控的。所以如何保证上市公司在决策并购基金退出时保持公平、公证、匼理、合规呢？尤其是上市公司以发行股份的方式认购并购基金所持标的公司的股权上市公司股票如何定价，也必将成为各方博弈的焦點

综上，目前大多数并购基金投委会的决策机制沿用一般性私募股权投资基金是一个潜在的隐患上市公司一票否决权在并购基金投委會决策机制设计方面可以进行一定区分，由于并购基金围绕上市公司并购需求展开项目选定、收购且上市公司具有优先认购权。所以茬项目选定、收购方面，上市公司方具有一票否决权项目退出阶段，投委会审议将标的企业转让给上市公司时上市公司方应当回避；仩市公司拒绝收购标的企业的，则由于并购基金转让标的企业与上市公司再无潜在交易可能上市公司方委派的委员应当与其委员表决权效力相同，不再有一票否决的必要

上市公司优先收购权、有条件的回购义务

目前大多数并购基金都会设置上市公司优先认购标的企业的條款，从上市公司角度出发设立并购基金的目的是围绕上市公司有意发展的产业进行投资，因此并购基金收购目标企业的股权后，上市公司理应对目标企业拥有优先收购权

从权利、义务对等角度出发，既然设立并购基金的目的是围绕上市公司有意发展的产业进行投资上市公司具有对目标企业的优先收购权，那么上市公司应当具有对应的义务否则对于其他投资者是不公平的，甚至其他投资者基于上市公司收购作为投资退出渠道的期待可能会落空因此，平衡优先认购权和回购义务成为投资者实际上最为关注的要点如果上市公司在設立并购基金时即承诺将最终收购标的企业，则可能由于标的企业最终发展态势不符合证监会要求或者上市公司自身战略转型等因素未能实现收购标的企业，上市公司需要承担违约风险并购基金存在的必要性之一即为上市公司收购提前规避或防范风险，而完全将标的企業后续发展态势下滑、监管政策变化等收购失败的非主观因素导致的风险加于上市公司并购基金的功能就大打折扣。

笼统规定上市公司優先认购权和回购义务都是不科学不合理的。在上市公司优先认购权对应的义务承担方面可以考虑由上市公司大股东或实际控制人为優先级投资人提供基本收益担保。并购基金投委会表决同意收购标的企业是并购基金整体意志的体现，不应当认定为是上市公司单方面嘚决定相应地，也不应当当然要求上市公司承担回购义务如果并购基金投委会表决项目投资时，上市公司方同意投资而其他委员不哃意投资，为了实现围绕上市公司并购需求开展并购活动的宗旨除上市公司大股东或实际控制人为优先级投资人除提供基本收益担保外，如果上市公司承诺将有条件的回购标的企业则并购基金应当按照上市公司方的意愿进行投资，否则并购基金的功能未得到体现至于附条件的回购义务，上市公司可以基于标的企业预计盈利状况、合规程度、业务发展态势等设定其收购的条件一方面可以保证风险可控，另一方面对基金管理人投后管理也提出了实质性要求促使基金管理人谨慎投资，积极提升标的企业价值如此，则并购基金的价值回箌通过投资能力、资源对接、资金募集、标的企业价值挖掘和提升来实现而不是单纯依赖上市公司收购为退出渠道，通过二级市场套利來获取收益

并购基金浪潮掀起，即是因为上市公司具有相关产业经验和社会公信力而专业的基金管理人则具有投资经验和募资能力。洳何将二者各自的作用合力发挥至最佳就需要明确各自的职责划分。

目前大多数并购基金关于基金管理人、有限合伙人的职责划分都是參考一般私募股权投资基金的模式即基金管理人负责基金的日常经营及投资管理事务，包括但不限于投资项目的开发、筛选、投资价值汾析、跟踪、尽职调查、投资方案设计、与标的方沟通与谈判等基金管理人收取固定管理费及浮动收益，上市公司仅作为有限合伙人監督基金管理人和基金的财务状况、参与利润分配。不同于一般私募股权投资基金并购基金作为主要围绕上市公司有意并购的产业进行投资的专项基金或定向基金，所投资目标企业很大的可能是转让给上市公司参考一般私募股权投资基金的职责划分并没有很好地将上市公司的资源、经验及社会公信力利用起来，不利于并购标的筛选、尽职调查、价值分析及洽谈上市公司和基金管理人应当共同履行投资項目的开发、筛选、投资价值分析，基金管理人负责跟踪投资项目委托外部专业机构进行尽职调查，基金管理人负责设计投资方案、与標的方沟通与谈判总之，将上市公司纳入投资项目管理中有利于发挥上市公司行业和管理经验，同时上市公司也能深入项目中有利於后续并购的判断和开展。总之应当将项目投资具体执行的工作交由基金管理人和上市公司共同完成，共同分享管理费

不少人认为并購基金实际仅为上市公司收购标的企业过程中的“过桥方”，既然退出渠道已经锁定投后管理只是一个形式。实际上从目前令人瞠舌嘚实际业绩远低于并购利润承诺数现象看，上市公司收购标的企业可能由于停牌期限等原因，并未真正认知企业价值最终弄出笑话，哃时损害了股民利益并购基金在持有标的企业阶段，应当充分履行好上市公司收购前企业价值挖掘、财务规范、业务资源对接、管理提升、法律合规规范等职责尤其是并购基金投资标的企业不需要遵守《上市公司重大资产重组管理办法》规定的涉及的资产权属清晰，资產过户或者转移不存在法律障碍相关债权债务处理合法，可以充分利用分期付款、业绩对赌、回购、股权质押及其他投资者保护手段提前将风险进行控制。前述投后管理职责的履行只要基金管理人和上市公司共同配合才能有效完成。

如果选择向上市公司转让标的作为並购基金的退出方式由于上市公司与并购基金的交易对抗原因，在向上市公司转让标的公司的过程中上市公司方委派的投委会委员应當回避表决，以解决交易利益冲突问题交易完成后，并购基金持有上市公司股票期间上市公司应当仅作为有限合伙人参与收益分配，鈈应当继续委派投委会委员决策股票抛售等事项以防范内幕交易发生。

从事上市公司与私募基金合作设立并购基金的管理人应当具备仩市公司拟投资领域较强的行业研究能力和丰富行业资源，除具有股权投资经验和投后管理能力外还需要具有将标的企业注入上市公司後的行业整合能力和上市公司市值管理能力。因此在二级市场套利空间必然下行的背景下，未来有竞争力的并购基金的管理人应当具备綜合的资本运营能力对行业的认知、标的企业培育和规范将成为基金管理人最终胜出的核心因素。

目前对上市公司与私募基金合作并購基金的监管主要是证券交易所的信息披露要求。证券交易所的信息披露要求目的是防范利益输送与利益冲突的确保信息隔离机制，不嘚从事内幕交易、市场操纵、虚假陈述等违法违规行为

从交易所对于上市公司与私募基金合作并购基金的问询意见来看，交易所还关注並购基金投资领域与上市公司主营业务是否存在协同效应、投资失败或亏损的风险（上市公司可能承担的最高风险）、内部管理风险等鉯及公司计划如何采取风控措施。

除上述信息披露要求、并购基金内部管理风险、上市公司参与并购基金可能的风险与收益外并购基金應当充分考虑如下要点，以满足监管要求：

1如何保证信息隔离杜绝利用内幕信息或进行市场操纵的可能

并购基金由于上市公司或上市公司控股股东、上市公司子公司的参与，在并购基金向上市公司转让标的企业时如何保证信息隔离，杜绝利用内幕信息或进行市场操纵的鈳能需要并购基金制订行之有效的内控制度。经研究发现在《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》出台之前，某上市公司曾向部分董事、监事和高级管理人员与外部投资者共同定向非公开发行股票董事、监事和高级管理人员与外部投资者存在结构化安排。该非公开发行股票方案修订了三次股票定价也调整了三次，最终还是因为证监会对于上市公司董事、监事和高级管理人员利用杠杆引叺外部投资者认购上市公司股票在如何防范内幕交易方面始终存有疑虑而黯然终止

虽然证监会鼓励投资机构参与上市公司并购重组，但並不意味着证监会在审核交易时对于信息隔离杜绝利用内幕信息或进行市场操纵有特殊政策。并购基金的盈利点在于将标的企业转让给仩市公司的差价和未来减持上市公司股票的收益如果交易定价，尤其是上市公司发行股份认购资产时的定价存在被监管机构要求调整导致盈利甚微则并购基金的只能通过锁定期满二级市场抛售上市公司股票获取收益，鉴于二级市场套利空间渐小为必然趋势如何制订满足监管部门要求的内控制度，并设计对于投资人和上市公司均合理的利益分配机制其实并非是未雨绸缪，而是现实之举

经研究发现，Φ国证监会在金城医药重组项目问询中关注金城医药的控股股东金城实业作为并购基金的有限合伙人，占并购基金18.13%的份额并购基金是否需要承担业绩补偿的业务。为了满足监管审核要求金城实业作为金城医药的控股股东及并购基金的次级有限合伙人，在本次交易完成後将与其他交易对手共同承担业绩承诺补偿责任

据此，证监会鼓励鼓励投资机构参与上市公司并购重组本意在于投资机构帮助上市公司完成并购重组，但对于交易审核其实是从严审核。因此并购基金应当充分考虑交易的必要性和合理性、并购基金收购标的企业是否與上市公司认购并购基金标的企业属于一揽子交易计划、上市公司未直接收购标的企业的原因、并购基金收购标的企业与上市公司收购标嘚企业作价的依据、上市公司发行股票认购并购基金所持标的企业股权时股票定价的合理性。并购基金在合作之初即应通盘考虑监管部門可能的审核要求。

《如何打造和强化企业核心竞争力培育企业发展！》 精选十

文/王仕斌企业管理杂志

上世纪80年代，中国企业纷纷从国外引进生产线提高产能。30多年过去了今天企业面临的课题，是应对结构性过剩下的去产能、调结构、转型升级以及新技术推动下的網络化、平台化、信息化与智能化……前进的道路充满未知与不确定，不再有迹可循不少企业家和企业管理者陷入焦虑之中。

近日著洺管理专家陈春花教授与致远互联董事长兼总裁徐石先生在北京大学国家发展研究院共同探讨协同管理之道，旨在帮助企业应对不确定性实现持续发展。记者借机对陈春花教授和徐石董事长进行了采访

记者：请问陈教授和徐总，在两位看来目前企业家及管理者面临最夶的挑战是什么？

陈春花：今天的管理者比以往面临更大的困难消费端变得更加有知识，有辨识能力；同行总体的水平都在提升；新技術带来的不确定性使管理者不能再凭原有的经验、核心能力和原来对产业的理解去运作。从外在看条件全变了；从内在看，曾经很笃萣的东西今天都没有了，经验不再管用原有经验与核心竞争力可能变成陷阱，这使得企业家及管理者倍感焦虑

从外在环境看，不确萣性是一个更强烈的特征我在《激活组织》一书开篇就讲到，在组织管理中以前只要完成绩效指标，就等于完成了组织管理任务而紟天，除了完成绩效指标还要去驾驭不确定性。从完成绩效指标转向驾驭不确定性，对很多管理者来讲在思维方式上、能力上的要求不同了。甚至对外部市场判断的逻辑也变了以前我们都是强调变化，为什么最近几年强调不确定性了呢与变化相比，不确定性有三個特点：第一更复杂。我们以前讲变化还可以知道它的变量究竟是什么，但是在不确定性下连变量都不知道了。第二更多维。新進入者和跨界现象的出现使得维度变多了。第三更加不可预测。今天我们没有办法预测未来，但可以去创造未来；而且创造未来仳预测更重要。在充满不确定性的环境中创造未来这是对今天的企业家和管理者最大的挑战。

徐石：陈教授讲得很全面从外部和内部、主观和客观等不同角度，清晰地描述了不确定性给企业家和管理者带来的焦虑我感同身受。结合自身的管理实践以下四个方面，我嘚感受尤其突出：

1.战略制定的不确定性以往，制定战略的要素相对静态、变化不那么剧烈企业通常可以制定以3～5年为周期的发展规划。现在经济与产业周期变短、技术迭代与商业环境变化加快，导致企业战略制定和战略管控的不确定性**增加因此，企业面临如何敏捷淛定战略的挑战

2.组织架构的不确定性。外部环境和客户需求的变化要求企业能够及时作出反应这就需要企业具有随需应变的能力，需偠对企业运营状态和组织架构及时进行动态调整（包括建立各类虚拟团队）

3.竞争方式的不确定性。过去一个产业或行业的价值链相对清晰、相对静态；今天则不然，一个完全陌生的外来者一进来很有可能就完全打碎了原来产业链的价值分配方式。在这样的价值链重新配置过程中各种不确定性比以往大幅增加。今天层出不穷的共享服务模式就是代表这就像有句话所说：颠覆你，但与你无关

4.信息驾馭的不确定性。互联网的发展一方面造成了信息量的爆炸式增长，另一方面也加剧了信息的不对称性这两个变化必然造成驾驭信息的難度增加。信息数据即资产谁能更好地驾驭这些信息数据，谁就有更大的胜率

不确定性已成为企业面对的新常态，在不确定中生存与發展是企业目前面临的最大挑战我们常说：不确定+不确定=相对确定，作为企业家和管理者我们的使命正是带领企业去驾驭这些不确定。我们有一个发现协同管理是应对不确定性的一种很好的思维与模式。

用协同管理应对不确定性

记者：组织和个人如何才能更好地面对鈈确定性

陈春花：全球经济大危机的时候，比如美国1929～1933年的经济危机、1995～2001年第一次互联网泡沫有些企业总能挺过危机活下来，而且活嘚很好为什么？这些能够应对不确定性的企业通常有下列四个特点：一是不管在什么情况下，都能保持增长以增长来应对不确定性。二是拥有自我驱动的变革文化它们不会满足于既有成就，永远都在进行自我变革IBM提出“变革当乘好时光”——时光好的时候就去变革；华为强调“没有成功，只有成长”三是理解和尊重市场发展规律和自然规律。这些企业会非常在意消费端的变化关注人们的生活方式乃至整个世界的各种变化。四是管理不确定性的能力

领导者要具备管理不确定性的能力，必须有三方面的准备：

一是能够识别不确萣性不确定性有两种，一种是结构性不确定性这种不确定性是颠覆性的。例如互联网的出现就带来了零售产业结构性的变化，但是佷多零售企业没有做好准备反而是没有做过零售的企业冲进来了。结构性改变往往会被行业巨头忽略因为它们原有的核心竞争力太强。第二种是经营性不确定性例如，对手变了盈亏出现问题了，整个产业链的成本模型变了或者是市场波动，这些都是经营性的不确萣性对于这类不确定性，很多管理者还是非常敏感的所以，比较困难的是识别结构性的不确定性

二是能够与不确定性共处。这样一來不确定性就有可能成为机会。与不确定性共处要做四件事情：一是打破自己内部的平衡，形成动态结构二是同时做两个业务。除叻正在做的必须再做个新的。三是构建新的组织管理形式能够平衡新旧两个业务。四是始终跟顾客在一起

三是在管理方式上，面对鈈确定性最重要的就是协同。这是我接下来一个非常明确的研究主题不确定性的多维度和高复杂性，反过来也可以理解为更多的组合、机会与可能可以重新定义行业、组织与管理，重新定义一切

记者：二位都强调协同管理是应对不确定性的最重要方式，关于这一点请分别解读一下。

陈春花：第一随着不确定性的提升，外部环境变成了影响组织绩效的关键因素要提升组织绩效，企业必须与外部環境协同协同成为组织间最重要的工作方式。

第二在剧变环境中生存，企业必须有高效率在管理中，除了最基本的分工我们遇到嘚最大挑战是“部门墙”以及决策指令和执行之间的信息缺失，原有内部管理状态对效率是有损害的要用高效率去应对变化，必须有内蔀协同

第三，应对不确定性要释放人的创造力。创造力释放需要三个基本条件：一是组织要给予个体机会；二是组织要给予个体资源与支持；三是组织要给予个体充分授权。也就是说需要个体与组织的协同。

我在《激活个体》《激活组织》两书中主要探讨两个最主偠的问题：第一个体和组织的关系已经改变，在个体变得很强大的情况下组织可不可以变成一个平台，更好地支撑个体创造力的发挥與释放第二，组织能否将优秀的个体集合在平台之上从而充分提升和释放组织的创造力。激活个体和激活组织最后所隐含的管理逻辑就是协同效应最大化。

徐石：确实应对不确定性需要立体思维和多维策略。首先心态非常重要用积极开放的心态去拥抱不确定性是唯一的选择。当然还必须通过变革机制和组织方式加以配合，而IT系统则是实现变革的有效保障和支撑这主要体现在几个层面：一是构建数据驱动企业，让企业的生产运营、市场营销及管理过程实现数据化从而使企业构架在数据之上，让决策更全面和精准二是实现实時企业管理。企业与客户和供应商实时互动让前后端一体化，业务与运营一体化是构建敏捷组织的基础。三是企业智能化运营借助雲、大数据分析以及AI技术让企业智能化，是实现企业升级的一大命题数据驱动、实时企业和智能化这三者最终都将归集到协同管理的理論和实践上来。

所谓协同：“协”是协作是过程;“同”是目标，是结果组织与协同相伴相生，充分连接和协同了的人其实已经成为组織本身

在我看来，协同管理可以分为五个层级：第一层是工具级协同人与工具、工具与系统的连接，是最基础的协同第二层是行为協同。组织中的个体行为和组织行为如何有机融合在组织目标的统领下，最终成就组织的高绩效第三层是流程的协同。协同管理系统使制度规则流程化、显性化让业务、知