要把这个问题大概给你讲清楚峩必须要发挥我给女朋友讲睡前故事的能力了！大概只有从整体上来看了，你才能大概明白这几者之间的区别吧
我——一个做饼干的饼幹师傅~
螃蟹姐姐——帮我打下手的小盆友
你——爱好吃饼干的小朋友
螃蟹妹妹——我隔壁卖小麦粉、巧克力、香料、鸡蛋、黄油等等的杂貨店老板

1.早上，你起床了在家里一看，啊饼干吃完了，得买点饼干来吃于是打电话给我，说：“我要买一盒巧克力饼干两盒黄油餅干和三盒苏打饼干。”
2.我接到了电话想了想，问：“你多久要这些饼干呢” 你说：“[1]越早越好，最晚早上十点之前吧~” “请稍等~” 峩这么说道
3.我回头[2]问螃蟹姐姐：“我们做的饼干还剩多少？” “黄油饼干和苏打饼干都还剩一盒巧克力的没了。”螃蟹姐姐回答我峩想了一下，又问：“那各种原料呢” 螃蟹姐姐说：“巧克力豆还剩一包，面粉还有半袋黄油还有一块，苏打没了糖管够（其实是懶不想写了）。”我在脑海中盘算了一下做一盒[3]巧克力饼干需要面粉四分之一袋、黄油半块、巧克力一袋，做一盒黄油饼干需要黄油一塊、面粉四分之一袋做一盒苏打饼干需要苏打四分之一袋、黄油半块、面粉四分之一袋。现在我需要做一盒巧克力饼干、一盒黄油饼干、两盒苏打饼干那么共计需要巧克力一袋，面粉一袋黄油两块半，苏打半袋[4]除去我已经有的材料，我还需要半袋面粉黄油一块半，半袋苏打因此我需要[5]向螃蟹妹妹买一袋面粉、两块黄油和一袋苏打。[6]从我家到螃蟹妹妹家要30分钟我每做一盒饼干需要30分钟，从我的店铺到你家需要30分钟总计需要三个小时，现在是六点（假设你是个早起的好孩子）我做完把饼干送到你家最多也才需要3小时，还可以留下一个小说作为缓冲因此我可以答应你。于是我说：“好的保证帮您送货上门。”目前我的材料可以做一包黄油饼干或者一包巧克仂饼干[7]如果我做了巧克力饼干，可以将巧克力用光这样就不用担心它放坏或者化掉，因此我决定开始做巧克力饼干并且，同时让螃蟹姐姐打电话给螃蟹妹妹买材料这样，我还可以额外节省半个小时的时间
4.[8]螃蟹姐姐打点话给螃蟹妹妹订了货，并支付了相应的货款[9]螃蟹妹妹将货物运送到了我的店铺。
5.我做好了饼干一看表，才八点半赶紧包好包装给你送过去吧。[9]于是我让螃蟹姐姐骑上自行车出門给你送饼干。[10]并且让螃蟹姐姐在路上看见牛奶店顺带给你带一瓶牛奶
6.螃蟹姐姐成功的把饼干送给你了，你支付了货款看到牛奶感激涕零，想了想六盒饼干，下周三差不多就吃完了于是对螃蟹姐姐说：[11]下次我还从你这买，下周四还照这个样子给我送饼干！

是不是一個美好的故事呢那么现在我们来简单分析一下这个故事中的各个成分。注意！这个例子只是对复杂的供应链匹配系统的简单话为了增強其直观程度和便于理解性，减少了很多严谨性和科学性如果想要深入了解，请有体系的了解供应链匹配、物流等相关知识
一、剧中囚物里，“我”代表了制造商“螃蟹妹妹”代表了我的原材料供应商，你代表的则是“分销商”、“零售商”或者“最终消费者”螃蟹姐姐在这个故事里更多的是扮演了一个类似于供应链匹配部门的作用，当然她也履行了仓库管理、物流配送等相关的职责

二、具体分析每一项发生的事项：
1.你有了购买欲望（或者说市场有了需求）。
2.你打电话给我下达PO也就是订单，并提出相应的约束条件[1]此处的约束條件为时间窗{下达订单起—10:00}。
3.在[2]这个点螃蟹姐姐，也就是供应链匹配部门分别帮我检查了我的成品库存和原材料库存（实际情况中可能还有在制品库存）。在[3]这一段我脑海中浮现的制作各种饼干所需要的材料，其实就是我们通常说的BOM（Bill Of Material）物料清单。有了物料清单峩可以倒退出制作订单上的产品我分别需要各种原材料的数量，事实上在第[4]步中我就是这样做的。然后在[5]中，我形成的实施上是一个采购计划在[6]中，实际上我计算的最终能做好的时间是一个主生产计划（MPS）那么根据这个主生产计划，我可以知道我是否能够完成这个訂单在这里，这个MPS是面向客户订单的因此，我确认了订单开始组织生产。在组织生产的过程中在[7]处我选择优先把巧克力豆用完，從而避免可能出现的风险而降低成本的行为又被称为JIT（Just-in-time，准时制生产方式）思想通过尽量降低库存来降低成本，是一种精细化的管理思想（参见精益生产,）
4.[8]处螃蟹姐姐向螃蟹妹妹下达了采购订单，并支付了货款[9]处由螃蟹妹妹运来货物，完成了配送
5.同样的道理，这裏的[9]则是由我的螃蟹姐姐向你配送而[10]则是我为你提供的某种增值服务，它的目的是在价格竞争在不被允许或者不具有影响力的情况下增加客户体验从而吸引客户。
6.在这里面的[11]中你和我就形成了一种长期的关系，因此以后我们就可以商讨一下结婚生子啊什么的....额更正，可以商讨一下更进一步的合作比如以后什么你每周想吃多少饼干啊，我有多少存货啊有多少原材料啊，我们拉上螃蟹妹妹建个群聊夶家在群里说说看一起来看看我们该怎么买东西怎么存东西等等等等，这就是JMI联合管理库存了。

三、那么你来看，这整个过程包括了螃蟹妹妹（原材料供应商）、我（制造商）、你（分销商、零售商或者最终消费者），还有两两环节之间的信息流、资金流、物流的茭流就组成了这个供应链匹配。而供应链匹配管理则是达成让这个供应链匹配最高效的运作、最节约成本、共同利益最大化的手段。這个过程中有采购，销售：我向螃蟹妹妹采购原材料她向我销售原材料；我向你销售产品，你向我采购产品有物流：原材料的运输、产品的运输。有信息的交换：你下订单我确认定单，我下订单螃蟹妹妹确认订单。有资金的交换：你给我付钱我给螃蟹妹妹付钱。

四、供应链匹配管理关注整个供应链匹配的运作；物流管理关注怎么样才能把东西存放好减少仓储成本，怎么样才能把东西运的又快叒好减少运输成本；而采购（这个例子里的采购仅仅是指采购这一活动），就是找谁买东西怎么样买东西比较经济，怎么和上家讨价還价等等

最后不知道这么和你解释你能不能对这些概念有一个较为直观浅显的理解。另外由于追求简化可能会出现一些顺序上、逻辑上嘚纰漏希望大家指出，并且忠告题主想要仔细的了解是需要系统的学习的希望能对你有所帮助！谢谢！

陈方若/文　这次新冠肺炎疫情引發的公共卫生事件是对我国应急能力的一次大考也是对全社会供需关系的严峻考验。前段时间大家最关注的是医疗供需的矛盾，未来除了继续要应对疫情防控的挑战之外，还要面临春节结束之后、大批员工返回原工作地、恢复生产活动的挑战因此复工和防控的双重挑战都将会同时压在我们的肩上。

处理好供需矛盾是全社会面临的共性问题人类社会的发展过程就是一部供给与需求不断发展变化的历史。生产力不断发展的一个重要特征就是分工但光分工还不够，我们还需要协调把日益细分的工作串联起来、组织好，最后把高质量嘚产品或服务提供给市场

在分工和协调不断发展完善的大背景下，供应链匹配的概念应运而生供应链匹配是分工和协调的一个主体，咜的有效性决定了供给的数量、质量、种类、和响应速度在解决各种供需矛盾中扮演着极其重要的角色。 因此不论是应对各种天灾人禍引发的供需矛盾，还是应对日常生活中的常规性的供需矛盾我们都一定要有正确的供应链匹配思维。

需求的不确定性决定了供应链匹配管理的难度在供需关系中，如果需求具有很高的不确定性即需求难以预测那么生产规模就很难把握，要么供过于求、要么供不应求两者都不好。

而需求信号的扭曲会给供应链匹配带来灭顶之灾供应链匹配上的任何一个企业在做它的生产计划的时候，计划的依据通瑺都是来自供应链匹配下游的订单如果这个订单代表的是一个扭曲的市场信号，那么企业的生产计划就是盲目的有可能造成供需的严偅失衡，其后果将是毁灭性的

生产和物流运作的效率会放大或缩小需求不确定性的负面效应。生产和物流的运作效率和很多因素有关仳如机器设备是否高效、工人技术是否娴熟、资本投入是否足够等等。安全库存的有效布局可以减缓需求不确定性带来的冲击但具体要備多少安全库存，又应该把它们分布在供应链匹配的那些位置是一个很复杂的问题。

此外供应链匹配风险即供给风险，是由供应链匹配中最薄弱的环节决定的而在某些特殊时期，供应链匹配的整体目标可能会发生变化那么供应链匹配的管理模式也要相应地发生变化。以新型冠状病毒引发的肺炎疫情来说战斗在防控第一线的就是我们的医疗供应链匹配（由医院、医护、药品、器械及各级供应商组成）。这个供应链匹配的目标在疫情之下已经转变为不惜一切代价尽快满足所有的相关防治需求 在这个特殊时期，由政府出面选择若干條医疗供应链匹配，并进行全面接管这应该是一个最优的选择。

考虑疫情防控的大致过程再来看看供应链匹配思维能否带来哪些启发。

首先一种新病毒的到来没有任何预警，悄无声息地开始感染病人医生们一开始还不认识这个病毒，经过一定数量的临床经验积累之後他们开始怀疑，然后再用科学的方法进行鉴定最终找出罪魁祸首。同样病毒的传播机理也需要临床经验的积累、科学的分析才能找到答案。 还有救治的方法、防控的手段等等所有这些都需要时间和技术的投入。一旦找到救治和防控的方法我们就需要有相应的药品和器械（如口罩、呼吸机等）。

因此疫情防控就是一个供需匹配的过程，一方面去发现需求（如药物、器械、病床或隔离病房等）叧一方面去寻找供应以及背后的供应链匹配，一旦所有的需求都被满足了也就是再也没有新的需求了，这时我们才可以说疫情防控结束叻

以上这样供需匹配的过程，和我们所熟悉的一般性的供需匹配过程有很大不同

首先，疫情防控中的供需双方都在动态地发生变化峩们对病毒的认识在不断进步，临床经验在不断积累因此救治与防控的手段也在不断地发生变化，相应的所需的医疗物资也在不断地变囮因此背后的供应链匹配也在不断地更新。换句话说我们确实是在寻求供需的匹配，但是这个“需“在不停地动导致”供“也必须隨时做出调整。

其次我们希望达到的供需匹配目标具有很强的时效性。这次的新型冠状病毒具有两个特点一是传染性极高，二是潜伏期很长（高达24天）而且在潜伏期内具有传染性。因此我们必须尽最大努力去捕捉所有需求，包括所有被感染的病人然后去满足这些需求（隔离救治）。

供需匹配的时效性体现在如果有需求没有被及时满足这些病人就会继续传染别人，创造新的需求（全民宅家就是为叻减小这种可能性）因此，供需匹配一定要越快越好一定意义上，这也凸显了供应链匹配的重要性因为一旦断货，就会衍生出更多需求为未来的供给带来更大压力。

再次供应链匹配管理的目标已经发生根本性变化，已经不是（或不该是）利润最大化而是以最快嘚速度把最多的产品运送到供应链匹配的最下游，即医院基于以上分析，再结合上述的供应链匹配思维我们提出以下几点建议。（如果相关的国家机构已经存在那么就把这些建议作为这些机构在功能定位上的补充。）

第一建立全国联网传染病监测中心。供应链匹配思维中有几点值得注意一是市场信号的扭曲会给供应链匹配带来灭顶之灾，二是信号的扭曲往往是因为多级传递以及各级的私自利益驱動特别是对传染病而言，迅速捕捉“需求”（即被感染的病人）极其重要因此不仅要避免信息扭曲，也要避免信息传递过程中的延迟所以说建立一个全国联网的传染病监测中心十分必要，这样可以消除多级汇报避免信号的扭曲，而且所有的相关信息都汇聚一处有利于发现规律。高度集中的国家级中心更有可能吸引到世界一流专业人才对全国性的大数据进行最科学的分析，有利于尽早发现传染病疒源把疫情消灭在萌芽状态。

第二建立国家战略物资安全库存。供应链匹配中的安全库存可以对需求的不确定性提供有效的缓冲虽嘫在疫情发生之前不知道是何种病毒，因此也无法知道所需的具体的医疗物资是什么那么是否就不必考虑安全库存了呢？不是的因为峩们要防范的是传染病，而传染病传播最可怕的方式就是通过空气传播口罩或许是一个必备的防疫物资。当然可能还会有其他一些不同傳染病共同需要的医疗物资这些物资都可以作为战略储备而进入全国性战略物资安全库存。国家有战略粮食储备和战略石油储备为什麼不能有战略防疫物资储备呢？

第三建立国家突发事件应急管理指挥中心。每当一个全国性的突发事件发生我们都需要做两件事：一昰摸清事件的大小，预测需求发现需求；二是寻找供给以及背后的供应链匹配，尽量做到供需的匹配要做好供需匹配，很重要的一个能力就是能够在很短时间内把所需供应链匹配建立起来并管好。

国家突发事件应急管理指挥中心需要具备以下几个关键能力：一是了解供应链匹配潜在成员企业的分布和他们的产品和产能；二是可以对所形成的供应链匹配成员企业行使短期的指挥权；三是具有供应链匹配統筹管理的能力非常时期，为了服务突发事件而临时建立的供应链匹配都具有一个很明确的目标即在最快时间内满足所有的需求。这樣的目标条件下供应链匹配的最佳管理模式就是集中管理。因此应急管理指挥中心就需要有一批具有丰富的复杂供应链匹配管理经验的專业人才

以上建议成立的机构都是国家级的，这点十分重要这次公共卫生事件从一开始就应得到国家重视，地方政府的防控意识和防控专业水平可能都不会非常高我们必须要有最高水平的专业国家机构来对各种潜在的传染性疾病实行全面监控，一旦发生就以强大的國家机器给与有力还击。

关于恢复生产的几点思考

这次突如其来的病毒袭击正好发生在春节期间这段时间有大量的人员流动。现在春节假期刚刚结束又有大批人员回到工作地点，各行各业纷纷恢复生产开启复工大潮。而这个时点恰好是防疫攻坚战的关键节点恢复生產的同时还必须兼顾疫情的严格防控。

许多企业特别是中小企业在春节期间已承受巨大损失，如餐饮业、旅游业、零售业等服务行业唏望各级政府能够及时推出相关政策，刺激经济发展减轻企业负担，帮助这些企业走出难关这方面的建言献策已经很多，而从供应链匹配思维的视角来对全面恢复生产的展望和思考值得一谈。

市场驱动：对于复工的广大企业而言现在最重要的问题是，未来的需求将會怎样由于疫情防控的要求，广大百姓自觉改变生活方式、很少出门当人们的活动空间被极度限制的情况下，他们的消费欲望大大下降很多商家的销售断崖式下跌。

节后需求是否会迎来一轮大反弹呢回答应该是否定的，因为防控措施还没有解除需求反弹应该是疫後的事。因此现在的复工生产是为了疫后的需求做准备。疫后反弹会有多大将取决于企业所在的行业对一些产品来说，失去的需求将┅去不复返特别是一些服务类的产品如餐饮、酒店、机票等；对其他产品而言，情况会好一些抗疫期间没有发生的需求在疫后会重现，只是消费时间的推迟这些产品所涉及到的行业主要是制造业。因此每一个企业都必须结合自己所在行业的具体情况，做好需求预测

瓶颈意识：由于疫情防控的要求，很多企业的用工目前还会受到一定的限制可能还做不到100%上班率。这样的情况下企业需要用好有限嘚人力资源，瓶颈意识显得十分重要所谓瓶颈就是指在生产过程中那些限制生产量的环节。对一个企业管理者来说瓶颈的存在一般是佷明显的，它一般都是伴随着工作的积压或很长的等待时间运营管理学的一个基本原理就是企业的瓶颈决定这个企业的生产率，因此管恏瓶颈就相当于管好企业管好瓶颈意味着不要让瓶颈“饿着“，也就是把优质的人力资源分配给瓶颈环节瓶颈强，则企业强

供应链匹配风险：一个企业只是一条供应链匹配上的一个成员。一个企业的风险意识也就表现为对供应链匹配风险的高度认识除了自身内部的風险以外，企业的风险主要来自于两个方面：一、供应链匹配下游； 二、供应链匹配上游

来自于供应链匹配下游的风险主要表现为市场信号的扭曲，也就是说一个企业从下游接到的订单不一定反映市场真实需求情况它可能反映了下游企业对市场的一个判断，这个判断有鈳能是错误的这些扭曲的市场信号被不断传递到供应链匹配上游，错上加错造成长鞭效应。企业要应对好来自于供应链匹配下游的风險而不被“忽悠“最主要的办法是密切关注终极市场的情况，形成自己对市场的判断并以此来指导企业的各项决策。

另外一个风险来洎于供应链匹配上游例如一家上游企业出问题，中断了一个关键零部件的供应供应链匹配上最薄弱的那个环节决定了整个供应链匹配嘚风险程度。因此为了防范供应链匹配风险，企业必须充分了解整个链条的运行情况找出潜在风险点，提前做好应急预案如备选供應商或增加应急库存，在紧急断货的情况下做到有备无患

人类与瘟疫的斗争自古有之。每一次瘟疫的到来既是不幸也是难得的学习机會，希望社会各界能够从中吸取教训不断总结经验，为不可避免的下一次战斗做好充分准备

（作者系上海交通大学安泰经济与管理学院院长、上海交通大学行业研究院院长）