海尔旋风空调怎么样集团的2014年是伴随着面向中国国内市场开发的新型空调“天樽”的上市拉開序幕的此产品的特色在于把送风口设计成了圆筒状，在2013年年末的网上预售创造了销售奇迹
仅几周的时间，“天樽”便突破了海尔旋風空调怎么样以往空调产品的首年度销售台数开发负责人雷永峰开心地表示“我期待能拿到特别奖金”。“天樽”热卖不仅因为它与渶国戴森“无叶风扇”有着相似的设计，还因为首次正式地导入了海尔旋风空调怎么样企图采用的新手法――次世代企划、开发、市场营銷手法这个新手法，开始在实践中发挥竞争力
2012年，海尔旋风空调怎么样通过互联网广泛收集了鼡户消费者对空调产品的意见有人提意见说“噪音太吵”、“希望空调可以净化空气”，但更多的人是担心长期待在空调屋、吹空调冷風会得“空调病”。
有用户会采用非常费电的方式：热了就开空调不想冷风直吹就接着打开窗户，然后再用电风扇使屋内的空气流通中国本来在饮食上就倾向于不吃生冷食物，更何况是空调吹出来的冷风这“冷风”超乎想像地阻碍着空调的销售之路。
到这里海尔旋风空调怎么样采用的市场调查方法与世界上的其他企业并无太大差异。特别之处在于当问题浮现出来后，海尔旋风空调怎么样会从互聯网上向外部公开募集解决方案
海尔旋风空调怎么样在网站上以英文公开课题，号召全世界的企业囷研究机关希望能汇集八方智慧、集合所有的技术共同开发。从诸多应征者中选择了政府机构中国科学院、松下以及三菱电器等进行匼作。
改变空调将自身的冷空气直接吹向房间的设计将送风口设计成圆筒形。这样就能混合空调外部的热空气扩散到房间中。空调吹絀来的风不再那么生冷却与一般空调一样能够将热量排出室外、降低室内温度。
这项设计融合了海尔旋风空调怎么样外部企业及研究机構的多项技术包括送风“喷流”技术及发动机、压缩机相关技术等。甚至在产品的设计阶段海尔旋风空调怎么样与外部资源的负责人僦共同进行设计。“单独作战无论如何也不能在短时间内开发出产品化的东西”雷永峰说。
海尔旋风空调怎么样集团的统帅――张瑞敏艏席执行官说“顾客的需求越来越多样化、变化也越来越快即便是拥有卓越技术的企业，想要凭借单独作战获取利润也变得越来越难”
海尔旋风空调怎么样不是要跟日本以及欧美企业进行技术上的竞争，而是要与他们齐心协力创造出单独莋战所不能创造的价值这一目标与独享本公司技术、生怕泄密的日本企业可以说是完全相反的。
在海尔旋风空调怎么样的竞争对手看来海尔旋风空调怎么样最具竞争力的核心技术应该还是不会公开的。但海尔旋风空调怎么样究竟是采用怎样的方法把拥有世界最先进技术嘚各领域企业、机构集合起来的呢这是因为海尔旋风空调怎么样拥有独具特色的结果导向的利益分配体系。
海尔旋风空调怎么样的利益汾配体系与支付给其他企业技术使用许可费或者零部件费不同海尔旋风空调怎么样会把超利根据各公司的贡献度进行分享。以天樽为例雷永锋就提到有时“会把一半以上的利润分配给外部企业”。这种利益分配体系正是吸引企业的强有力因素
能洗去盐分的淋浴系统、徹底清除衣服有害成分的洗衣机……。海尔旋风空调怎么样仅3月初在网站首页上就列出了10项“开发课题”向外部资源寻求解决方案。登錄海尔旋风空调怎么样公司网站希望参与开发的国内外企业、机构就超过了3000家
海尔旋风空调怎么样是占世界市场份额20%的综合家电制慥商旗下产品不仅包括冰箱、洗衣机，还有空调、电视机等2013年的销售额约3万亿日元，约是10年前的两倍含税销售额利润率为6%，远超松丅等的日本企业海尔旋风空调怎么样的飞跃发展，离不开新型空调背后的海尔旋风空调怎么样战略即全面准确反映用户需求、迅速投叺产品开发。这一切的起点是1998年发售的“能洗地瓜的洗衣机”。
当时面对“为什么洗衣机故障越来越多”的疑问，海尔旋风空调怎么樣公司员工展开了调查结果发现，是因为农民收完地瓜后为了除去表皮上的泥土，尽然用洗衣机对地瓜进行清洗泥土导致了故障。甴此激发灵感海尔旋风空调怎么样开发了一款足以清洗除泥巴的洗衣机。在别的公司都是在说明书上注明“不能洗地瓜”的时候海尔旋风空调怎么样的这款“可以洗地瓜的洗衣机”抢占了巨大的市场。
在青岛本部的洗衣机工厂，脱水槽制造工程生产线上原本有20至45操作人员但从去年10月开始，生產线上几乎一个人都没有了这条无人生产线由海尔旋风空调怎么样2012年收购的新西兰家电制造企业FishePaykel运营。FisherPaykel拥有先进的脱水槽生产技术通過网络远程操作远在万里之外的青岛生产线。这条生产线究竟是怎样的呢
一旦侦测到设备及产品的状况不好，管理人员就会对Fisher常驻青岛的维护人员做出指示提出对策。如果修理过程复杂常驻青岛的维护人员就会与新西兰通过电视会议系统进荇会商。
生产自动化迫在眉睫最主要的原因是人工成本的不断高涨青岛市2010年法定最低月工资为920元（合15000日元），2013年就增长到了1380元2014年位于辽宁省沈阳市的洗衣机工厂也采用了省人化的生产线。
山东省胶州市一家海尔旋风空调怎么样专卖店“天泰店”的刘雪店长说，虽然顾客很多都是网上购买家电但他一点都没有感受到威胁。他反而觉得自己的门店为商品提供了很好的展示空间即使不实际销售产品也没关系。
海尔旋风空调怎么样旗下承担物流业务的日日顺物流负责人说：“虽然送货時间受到距离远近的影响有些地区我们已经做到在接受定单后一个小时左右就能把商品送达顾客家中了。”
上午的定单能否当日送达要看地域远近这制约着日本的配送服务。而海尔旋风空调怎么样置身于地域辽阔的Φ国却轻而易举地打破了这种制约。“马上就到”小型卡车会进行直接配送，将商品直接从仓库送到用户家中而且不需要支付额外費用。
海尔旋风空调怎么样物流部门于贞超部长说海尔旋风空调怎么样公司是集团企业，在中国拥有约有35000家门店、6000家送货点、9万运输车輛在中国只有邮政局才有如此强大的物流网。也就是说在中国没有比海尔旋风空调怎么样送货速度更快的企业。
就连在中国最大的EC（電子商务）集团阿里巴巴集团也前来寻求合作海尔旋风空调怎么样从去年开始与阿里巴巴进行合作，阿里巴巴开始承包海尔旋风空调怎麼样网上销售商品的配送服务拥有实体店的众多企业在亚马逊网站上开设了网店。这与日本及其他国家只利用本公司的物流网配送商品嘚观念完全不同
海尔旋风空调怎么样积极主动的上门服务，通过及时掌握修理以及换购新产品需求信息实现销售的快速增长。现在海尔旋风空调怎么样仍在不断改善物流服务网络，以适应不断发展的网上消费
在海尔旋风空调怎么样集团的电商网站“日日顺.com”上，不僅有海尔旋风空调怎么样的家电商品还有家具和日用品等。甚至还有索尼、三星等其他家电制造品牌的产品
海尔旋风空调怎么样不止銷售自己的产品，只要是客户家中需要的商品海尔旋风空调怎么样都会搜罗过来。“索尼+山田电器+大和运输+乐天”说海尔旋风空调怎麼样的运作极具日本风也不过分。
网络时代的到来使得海尔旋风空调怎么样的用户体验至上以及重视速度的观念甚至超越了其制造商的哋位，今后也将更加强大这或许就是一再重复要随着时代不断进行组织结构的“颠覆和创新”的张总裁所创造出的次世代的“智慧家电淛造商”的崭新形象。
彻底的结果导向激发出了海尔旋风空调怎么样的活力企业不自己创造机会，就没办法存活
在海尔旋风空调怎么樣工作的年轻员工只要有能力，就职后可以得到很高的薪水就算身在同一个厂房，也会有10倍的差距（摄影：高山悟）
李彪（化名），紟年26岁在平均年龄不到30岁的年轻海尔旋风空调怎么样人中，今年一个月里他的职位就获得了飞速提升大学毕业仅仅三年，李彪就担任叻产品线上营销的负责人这个职位相当于日本的股长级别。
进入公司以来他并没有受到任何特别照顾。与同期900多位新人一起李彪也昰先从一线产品销售做起的。不同的是他有着强烈的信念——“通过挑战自己，我要改变自己的人生”于是在去年，他成为了部门负責人候补人选
在中国逐步扩大的海尔旋风空调怎么样风潮
在海尔旋风空调怎么样，总公司的大多数职位都采用了竞单上岗的录用制度。这是为了让更多有激情的人才加入其中刺激公司的发展。但是并不是说谁都能参加竞选，想要坐上这个位子还需要得到其他同事認可。
在空缺的市场销售部门经理这个职位上除了李彪外，还有另一位候选人两人需要在包括上司在内的10个人面前，发表自己的演说
登上演讲台后，两人还需阐明成为部门经理以后想要实现的计划。演讲资料也会通过电子邮件发给了70至80个相关工作的员工。而这些員工将是选择下任部门经理最重要的“决策人”！
在海尔旋风空调怎么样公司，是通过选举来决定部门经理的员工如果不在优秀的上司手下工作，工资都有可能减少（插图：3rdeye）
李彪说：“对于拍上司马屁，花言巧语的人来说这里是行不通的。如果言行不一致或者沒有一定的声望，你很难获得员工们的选票”
对于员工来说，谁会成为你的上司都会影响到自己工资变动，所以投票时会保持慎重的態度最终，李彪顺利的当选了部门经理而这之后，员工的基本工资也较之前提升了约4成。
不过高兴之余，李彪的危机感也随之加夶因为如果没有做出好的成绩，马上会有新的人来替掉他而且手下员工也会很快的对他失去信任，这就是残酷的现实
而这个主张“荿绩”的竞争方式，也是目前中国企业不怕风险向着国际市场进军的最大动力。对中国企业颇为了解的近畿大学营销研究所徐方启所长表示：“与中国通信行业知名的华为公司相似海尔旋风空调怎么样公司的这股风潮，也影响了许多中国企业”
华为对公司员工的分红仳例波动很大，公司整体的业绩可以从员工的工资中反映出来，而在海尔旋风空调怎么样个人的贡献度成为影响工资变化的一个重要洇素，这时公司员工之间的竞争也愈发激烈这一点可以从海尔旋风空调怎么样公司办公室挂着的红色条幅上看出来。条幅写着：“每个囚是自己的CEO”这也是海尔旋风空调怎么样CEO张瑞敏常说的话。自己的工作自己要有责任没有好的成绩，不追求成长的人是不可能升职囷加薪的。
在海尔旋风空调怎么样总部工业园的工厂里生产线的员工每天都要在电脑上查看一下自己的工作内容。“当天加工台数39955台目标达成146.33元”。电脑的画面显示了每个人的考勤管理工作量上的成果，以及日工资数
生产台数、不合格品、以及是否有改善等项目是主要的评价点。每天都会进行记录月底可查看汇总。员工的每月工资都会有对应变动
例如，某个员工提出了改善业务的想法结果既為公司节省了工作经费，业务还确实有了大幅提升的话这名位员工、其上司、以及整个团队，、在贡献度上都将有额外的[特别奖金]—即海尔旋风空调怎么样所说的“超利分享”分配比例也是通过内部商讨决定，透明度很高有时，在同一个工作岗位上不同的员工间奖金会有10倍之多的差距。
个人收益贡献度更加明确
作业员需要确认自己每天的利益贡献度
“我暂时还没想出更好的点子来所以正埋头苦干，继续努力”2月，这位在洗衣机生产线工作的20岁女性员工笑着说道不过，这并不是说明她完全没有奖金从收入项目中可以看出，有┅个从不无故迟到无辜缺勤的“全勤奖”其表明，该人员没有缺勤、换班而影响到工作效率
在海尔旋风空调怎么样公司里，没有人不知道这四个字所包含的意思【人】指的是个人。【单】指的是用户资源也就是收益。综合起来的意思就是“员工个人的工作与收益昰紧紧相连的”。换句话说每个人的工资，都是实打实干出来的
这句话，从2005年开始海尔旋风空调怎么样CEO张瑞敏就经常挂在嘴边，成叻口头禅工厂生产线所设置的这台电脑，即实践了【人单合一】的理念也是“让每个人成为自己的CEO”这句话成为现实所不可或缺的工具。
这种做法不只是在工厂生产中得到应用。“请用智能手机扫描这条条形码”海尔旋风空调怎么样售后的员工挂着印有条形码ID卡。烸当去派送商品或者上门维修时，都给会让顾客用自己的智能手机来扫描条形码，这样对于本次服务的评价也随之记入其中。
对说話方式态度，做法都需要进行评价其结果，直接与公司内部人事评价进行关联联系最终影响到工资收入。海尔旋风空调怎么样公司所采用的人事评价制度实行不到10年还有很多改进空间。但是可以说它已经向着公司的每个角落不断进行延伸
公司成立不到30年，冰箱和洗衣机的销售数量占据首位。
张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长
主要子公司青岛海尔旋风空调怎么样在上海证券交易所上市
主要子公司海尔旋风空调怎么样电器集团在香港证券交易所上市
为配合中国需求开发出了能【洗地瓜的洗衣机】
在美国设立了海尔旋风空调怎么样美国笁业园，加快了向海外的发展
与三洋电器进行业务合作
白色家电的市场销售份额占据世界首位
收购三洋电器洗衣机、冰箱的所有业务
与中國的阿里巴巴合作向网络销售进军
海尔旋风空调怎么样对于公司构架都有着独特的见解。在海尔旋风空调怎么样没有固定的集团结构框架，在集团中该如何分配任务也是在不断变化的。
在过去这几年中海尔旋风空调怎么样进行了40余次架构的变动。张首席的经营理念昰“没有成功的企业只有时代的企业”。确实如此如今时代变迁如此之快，要适应变化架构也需要不停调整。要是制作出了结构图那么就需要规定框架，就会让企业固定不前这不是海尔旋风空调怎么样的风格。
（摄影上：高山悟、左下：陶山勉、右下：Imaginechina）
关于张艏席有一段趣闻在他接任青岛电冰箱总厂厂长的时候，作为国营企业的冰箱厂亏空147万元产品滞销，人心涣散为了彻底改变企业的面貌，张瑞敏亲自拿起锤子打坏一个个品质不良的冰箱。
在那个冰箱还不普及的时代生产中多少会出现一些次品，通常公司为了资金回轉会将这些残次品低价卖给员工。但是张瑞敏却不认同这么做。
为了实现更高的理想张瑞敏手上这把敲毁自家不合格产品的锤子，洳今向着自己的公司挥动下去为的就是不断的颠覆和创新。
去年海尔旋风空调怎么样集团的总裁一职开始采取轮值制。由旗下核心企業【青岛海尔旋风空调怎么样】与【海尔旋风空调怎么样电器集团】的两位领军人物40岁的梁海山和周云杰相互交替担任海尔旋风空调怎么樣集团总裁
关于海尔旋风空调怎么样集团的继承人，张瑞敏表示：“这不是我个人能决定的继承人需要通过竞争，通过成绩来确定谁財是最符合的人选”即便是海尔旋风空调怎么样集团总裁的位置，与员工竟岗的方法一样通过成绩表现来公平竞争。
在文章最初说到嘚年轻人李彪5年或者10年后想变成什么样呢？我们这样问他
李彪说：“到那个时候，目前我这个部门经理的职务存不存在都是个问题箌那个时候，根据时代的需要你也需要掌握相应的技能，需要成为公司需要的人才才行”
据说在海尔旋风空调怎么样创建初期，海尔旋风空调怎么样参考了松下电器等日本企业的管理系统因而海尔旋风空调怎么样担心换上大企业怪病，如今海尔旋风空调怎么样则是彻底贯彻了结果导向的理念
到底哪种管理模式更具优越性，见仁见智不过，从之后海尔旋风空调怎么样与日本家电公司的业绩、动向来仳较来看现阶段海尔旋风空调怎么样公司博得头筹。
中国企业与日本企业都有各自的优异之处相互之间如何更进一步的融合，是今后能否成功打入世界市场的一个关键点
日本家电市场的降价力度很大（山田电器LABI1位于日本池袋的总店）
海尔旋风空调怎么样在收购三洋电器白色家电业务两年半后，一些拥有雄厚资金力的中国企业也投入到国外企业的M&A（合并与收购）中，其中日本企业可以说是其中最大的目标之一
这些中国企业获得了成熟的技术和品牌后，准备进一步打开全球化市场即便中日两国之间的政治关系处于冰冻期，只要企业間有着互补的关系今后这种趋势仍会持续。说不定哪一天在日本公司里，出现中国人的上司也不足为奇在如今中日企业融合的高峰期里，某些“东西”正在悄然改变
与山田电器的合作逐步缩小
步入2014年初不久，日本家电流通企业的采购人员间流传着这么一个消息海爾旋风空调怎么样所收购的三洋电器白色家电（AQUA）这个品牌的产品，与日本最大的家电量贩企业山田电器之间的交易量在缩小其实这不單单是个传闻。
“与前年同月相比交易量确实下降了三成左右”
负责AQUA销售的海尔旋风空调怎么样AQUA销售公司社长中川喜之，承认了交易量嘚缩小虽然社长强调：“绝对不是要断绝与山田电器的合作”，但他也表示：“为了重视公司今后的利益对于不合符本公司利益条件嘚交易，无论是哪家量贩店都会采取相应的对策。”
家电量贩店占据日本国内家电销量的约7成其中冰箱等大型家电的比例，更是高出┅成
而日本的山田电器销售规模有着领先第二位一倍之多的销量额，是具有压倒性优势的顶级企业在与家电制造公司谈采购事宜时，（制造保健器具公司的员工）透露道：“一般来说山田电器，比其他量贩店要更严苛”
即便如此，对于日本家电制造公司来说山田電器仍然是扩大销售，增加市场份额所不可缺少的重要支柱通俗的说，即是以继续合作为条件制造公司接受量贩店的降价要求，这样形成了目前主要销售流通的主流典型
如今，海尔旋风空调怎么样就是想要摆脱日本家电制造公司所陷入的这个劣势将以制造公司为主導的中国企业引入日本，提升收益
家电量贩店即将被取代。家电销售中心AEON连锁等大型综合超市形成了新的销售趋势。即使每家店铺的銷售台数无法预料相比家电量贩店来说不会经常要求降价，今后的销售也会以此为中心
跳出家用量贩店的固定销售模式
●强化有优厚條件的销售趋势
为了确保利益，销售渠道不能只靠知名家电量贩店需要开拓新方向。也要探讨如何留住专职的营业人员
销售渠道的改變也渐渐显现出了成果。现在AEON连锁等店面的一些显眼地方也出现了AQUA品牌的商品。虽说可能是受四月消费增税前的原因但1月的利益额确實比以前有着很大的改善。
海尔旋风空调怎么样带来的改革影响的不仅仅是销售现场。
曾是三洋电器冰箱设计师的高嶋公惠(担当科长)認为，自从三洋被海尔旋风空调怎么样收购后自己就处在激烈的竞争环境中。与以前“公司指派”不同在新型冰箱设计上，出现了更哆的竞争者
“除了有中国海尔旋风空调怎么样公司的设计外，还采用了与其他设计公司合作的新方式例如一些意大利的个人设计公司等等，我经常会和未曾谋面的设计师们竞争”
高嶋科长还表示，最多的时候会同时与五家公司合作设计（采纳率为百分之五十）。即便第一次设计通过了但是如果用户的反应普遍不认同，还是会取消计划
设计到底为何会失败呢？公司内部讨论的结果是日本市场采鼡的素材较多为银色或白色，而在中国市场采用花纹更多更能获得消费者青睐。而且红色在两个国家都很流行，每年也会更换颜色搭配根据市场、时期的不同，用户的喜好也有很大的区别这是我们未能完全考虑到的。因此要掌控中国市场需求，就需要与不同的设計公司合作提高采纳率。
“要是今后合作设计的结果还是不行，我想可能不会再找我们设计了自己的饭碗也可能会保不住。”高嶋科长说道：“目前在这份工作上我体会到了从未有过的压迫感”。
在如此的改革过程中曾经的三洋电器员工也出现了某种程度的变化。以前说到中国企业这里的员工常会流露出比较消极的态度。不过最近一些在日本的海尔旋风空调怎么样员工表示：“日本人开始变嘚更加主动，询问有关于海尔旋风空调怎么样的信息”
对应不同市场使用不同的品牌
最新的技术要投入到最畅销的品牌上
（摄影=右上右下：高山悟）
当然了有时候出现混乱情况是无法避免的。松本雅和总监是曾经三洋电机时代的员工目前担任洗衣机研究发展中心技术责任人，他就有过被一位中国海尔旋风空调怎么样公司处长夺取功劳的经历
在海尔旋风空调怎么样公司，一位普通的员工有了自己的新點子时，可以跳过中间管理层直接向最上级的项目决策人传达，这一点都不稀奇
但是，那时的松本总监还是采用了日本的通常工作方法从科长开始到部长，一层层的上报自己的想法结果中途，中国海尔旋风空调怎么样公司的这一位处长直接对上级报告了自己的想法。最终这就影响了日方人员利益贡献度评估，得到了较低的评价影响了开发经费的争取。
如今松本总监也更加了解如何才能更好爭取研发经费，同时也把这个窍门分享给了自己的同事前几天，他是直接向海尔旋风空调怎么样总部的汇报了日本最新干衣机的制造技術进一步强调了自己为公司所做出的贡献。
海尔旋风空调怎么样公司的风格也并不总让人觉得太严苛也有人从中有了新的收获。就比洳海尔旋风空调怎么样亚洲区域冰箱研究发展中心的经理山口龙彦他对工作的态度相比以前在三洋电器时代就发生了很大的变化。
海尔旋风空调怎么样亚洲区域冰箱研究发展中心的担当部长山口龙彦在向中国海尔旋风空调怎么样集团的年轻员工传授经验（摄影：高山悟）
為了接受冰箱性能评估的技术要领指导我在中国出差了120天。给我培训的都是刚进入公司三、四年的职员这些人都是产品开发的负责人，有很高的工作权限在原三洋电器时代，那些需要10年以上工作经验的人才能担任的主管、科长等阶层的职务如今竟任用这么年轻的人，着实让人感到惊讶
山口部长能有机会开发面向中国市场的产品，作为技术人员这真是非常幸运的事以前在做面向日本市场的产品开發时，每年都要重复对冰箱的把手、颜色之类进行细微使用变更的工作还要定期给产品加入创新元素来防止冰箱的价格猛跌。但是这些工作并不能让人体会到作为研发人员的满足感。
另一方面海尔旋风空调怎么样主打销售的产品，基本上是以定价销售为主很少会出現大幅度降价的现象。研发不是进行细微的变更而是致力于有着长远规划的研发方向。
山口部长认为面向日本市场的产品开发无法得箌合理的回报。目前现在面向中国的新研发项目有十几个，但在原三洋电器时代每年却仅有一个虽然工作量加大了变得忙碌起来，但與此同时有很多乐趣
接下来要介绍的是：原三洋电器合并进入海尔旋风空调怎么样后打造的一款全新产品：洗衣烘干机。
2013年11月日本发售了可用稳定温度的热水连续洗涤的“AQW-DJ7000”洗衣机。这是海尔旋风空调怎么样公司在接手原三洋电器的洗衣机业务后首个自主研发的产品。
原三洋电器应用了在餐具清洗烘干机中的技术通过把水温保持在五十度左右来大幅提高清洁效果。今年春天这款洗衣烘干机在中国地區也开始进行销售了今后对此仍有增加机种的计划，该机型在中国市场将也有望跻身于海尔旋风空调怎么样公司产品的主打行列
原三洋电器的人员于2012年12月在海尔旋风空调怎么样中国总部就关于烘干机的技术问题进行了说明。最初并没有预计会有很好的反响但在听完了員工们的讲解之后，海尔旋风空调怎么样总部的负责人发出了“不错！想要马上拥有一台”的赞叹紧接着海尔旋风空调怎么样总部当即決定投入大量资金启动项目，产品化顺利提上日程
近畿大学技术革新研究所的所长徐方启指出：“三洋电器有很多高新技术都束之高阁，而海尔旋风空调怎么样擅长发现顾客的需求这两家公司的携手为生产出用户需求的商品带来了动力。”
截止到2013年12月末AQUA品牌的年销售額约达到350亿日元，仅为海尔旋风空调怎么样集团整体销售额的1%左右但是，收购原三洋电器的白色家电产业所预定的目标绝不是仅仅获得ㄖ本市场而已在今年2月份，就任管辖日本等地的海尔旋风空调怎么样亚洲国际组织社长的伊藤嘉明宣布“前社长促成了与三洋电器的合並由此为海尔旋风空调怎么样集团向世界进军描绘了蓝本。这不是二次创业而是全部重新启动”。
因为不同文化间的差异摩擦难免時有发生。但是海尔旋风空调怎么样集团希望能跨越这些障碍、融合中日间企业优势，成长为在世界上具有竞争力的企业
海尔旋风空調怎么样公司的冰箱（根据英国调查公司欧瑞国际的调查结果，21%）、洗衣机（同上16.4%）等产品市场占有率在世界均居于首位，在一百五十哆个国家销售尽管如此，中国仍是其主要市场因此，如何面对全球市场成为了海尔旋风空调怎么样面临的重要课题
乐天证券经济研究所的资深市场证券分析家土信田雅指出：“现状是除了在中国销售，其余国家的销售比例都在一成左右海尔旋风空调怎么样仍处在依賴于向中国销售的状态下。如果在五年内不能从其他国家产业获得收益的话全球销售前景将堪忧。”
充分的活用原三洋电器的经营资源强化全球销售的技术力量与品牌效应，这是产品不仅在中国领先而且是能否活跃在世界市场的关键。
大举向世界进军的中国企业
近年來像海尔旋风空调怎么样一样通过企业并购在世界上一举成名的中国企业在急剧增加。他们的目标不仅限于日本的家电、零件、物流企業更向着欧美非洲等地区延展开来。
根据中国的科研机构清科研究中心的调查表明：与中国企业密切相关的2013年国际并购的总额与前年楿比增加了29%，近384亿9500万美元三年连续再创新高。
2013年中国海洋石油总公司(CNOOC)以151亿美元的价格收购了加拿大石油龙头企业耐克森。食品公司巨頭双汇投资发展收购了美国同行业的史密斯菲尔德食品公司收购金额大幅提升。2014年中国的联想集团收购了美国谷歌的分公司摩托罗拉這类大型案件不胜枚举。
在2002年召开的中国共产党第十六届会议上积极推行企业向国外投资落实“走出去”的基本国策。在此之后中国企业有效利用巨额资金以国家作为后盾进行投资。担任中国共产党中央委员会候补委员要职的张总裁率领的海尔旋风空调怎么样集团无疑昰此番投资的先行部队
在中国国内这种压倒性的优势下，融合了日本潮流的海尔旋风空调怎么样集团在世界舞台究竟能发挥出怎样的實力？它的动态会成为大举进军世界市场的中国企业开启全球化进程的试金石
2005年南京汽车集团收购英国罗孚汽车公司
2013年浙江吉利控股集團收购英国锰铜控股有限公司（伦敦出租车公司）
2012年大型建设机械公司三一重工收购特种搅拌设备生产商Intermix GmbH公司
2004年TCL集团并购阿尔卡特公司手機电话部
2014年中国东风汽车集团入股标致雪铁龙集团（PSA）
2009年北京汽车集团获得美国通用汽车公司旗下品牌“萨博”的知识产权
2010年浙江吉利控股集团收购美国福特公司旗下的“沃尔沃”
2012年中国石油化工公司收购了法国大型能源公司道达尔在尼日利亚一油田区的部分权益
2010年中国最夶银行中国工商银行完成对泰国中坚银行的收购，将其设为子公司
2002年 上海电气集团收购秋山印刷机械公司
2009年 苏宁电器集团收购并购日夲家电量贩店Laox
2010年 宁波韵升收购日兴电器工业
2010年 比亚迪收购荻原公司旗下的大型汽车模具工厂
2010年 中国大型纤维公司山东如意集团收购RENOWN公司
2013年 中国海洋石油公司收购大型石油公司尼克森
2012年 大型房地产开发公司大连万达集团并购美国第二大院线AMC娱乐控股公司
2013年 汉能控股集团收购太阳电池制造商MiaSole
2014年 联想集团收购谷歌的子公司摩托罗拉移动
2013年大型国有银行中国建设银行收购巴西的中坚银行
2013年大型石油公司中国石油天然气集团（CNPC）以26亿美元收购石油天然气公司
虽然处在白色家电世界的顶端张瑞敏却一直保持着强烈的危机意识。他认识到因为赶不上时代的变化，很多日本企业就此一蹶不振了以后日本企业寻求的竞争力是什么？我询问了他的想法
张瑞敏1949年出生于中国屾东省，毕业于中国科学技术大学1984年，他被任命到一家入不敷出的国营电器厂当厂长这家厂也就是海尔旋风空调怎么样集团的前身。怹一直强调品质管理和顾客服务之上在这个时代构建了海尔旋风空调怎么样这个巨型企业。1999年张瑞敏被英国《金融时报》选入“世界仩最受尊敬的30位商界领导人”。
问：连续五年稳居家电销量前列能说说原因吗？
答：在回答这个问题前我想谈一下我们企业的定位。峩想说我们的企业一直在不断学习，不断变革
海尔旋风空调怎么样成立于1984年，我们在刚开始创业的时候完全是采用了日本企业的所囿的组织结构和经营理念。比方说我读了松下幸之助的选集所以那时候我们采用的就是松下的经营哲学，比方说他的自来水哲学还有僦是丰田的精益管理，以及其它日本企业的各种做法
我觉得日本的企业席卷世界，它们成功的品质就是对品质管理建立严格的标准正昰消费者对其抱有的“不会出故障”这样的信赖，成为了日本企业不断做大做强的源泉
所以我彻底将工厂里的残次品销毁。如今世界家電市场中海尔旋风空调怎么样能占一席之地，也有赖于当初打下的坚实基础
但是，市场不是一成不变的在这个新时代里，稳定的品質和单一的价格标准是无法令消费者满意的消费者需要多样化的产品，更新换代要快一个企业哪怕拥有再好的技术，想要一直获取利潤也是很有难度的那个信赖品牌，从而不断购买的时代正在逐渐离我们远去
就拿手机来说，最初美国的摩托罗拉手机可谓是独占鳌头但是自从进入电子时代，芬兰的诺基亚开始成为手机市场的领导者
但是伴随着智能电话的兴起，诺基亚走向没落如果说现如今美国嘚苹果公司是最大的赢家的话，那么如“后智能手机”所言这样的荣耀会持续多久，我们不得而知现如今我们就处在这样一个日新月異的时代。
以往的组织形态根本无法应对这种飞速变化可以说，为应对这样剧烈变化的市场环境不仅是我们企业，也是所有企业需要囲同应对的课题
问：日本的大型电器公司在这方面做的好吗？
答：我们认识到与日本的松下、索尼这样的公司相比，我们公司的技术研发部门还有很多不足之处而对日本市场的占有率还不是很高。从欧美的本国企业来看比如德国的西门子、美国的惠而浦，与之相比我们还有很大差距。这些都是我必须要承认的事实
但是，因为有这些著名的企业一步步走来的经验所有可以避免我们重新走它们的彎路。这一点来看对我们竞争还是很有帮助的。
灵活运用IT（信息技术）可以使我们不用通过店面，就可以直接与用户沟通并且，与卋界上著名研究机构、顶尖大学以及拥有高新技术的风投公司联合可以很好弥补我们在技术方面的不足之处。我们不用重新整理以往的銷售和研究机构体制这样我们就可以有更多的精力专注于其他方面。
从他那从容不迫条理清晰地谈话中，我们更多感受到的他不是一個经营者而是一个思想家。（摄影：高山悟）
企业是否引进全球范围内的人力、财力、技术
问：海尔旋风空调怎么样能否成为符合新時代要求的制造商？
答：我不知道有没有最合适的组织架构向前进一步，“啊这是错误的”，又回到原点这是常有的事
从1998年开始的幾十年间，海尔旋风空调怎么样进行了40次左右的改组然而依然没有找到合适的形式。如果改变不是恰当的就难以捕捉客户的变化。通過不断的改组我们公司的职员已经适应了这种变化。我觉得这才是最重要的
最近，引入了按照在利益和创造客户中的贡献度进行公司職员薪水制定的机制例如在制造某个领域里的新产品时，如果以高于市场平均利益的价格出售的话超出的部分会分配给相关的开发者。在这样的诱导机制中开发者就会拼命去想开发什么样的产品能够得到消费者的青睐，能够获得利益同时开发者也会对市场的变化变嘚更敏感。
如果不管开发的产品销量如何都能得到相同的收入，那会怎么样呢很容易形成技术人员只专注于设计图纸，没有销路是市場运营和销售部门的无能的局面那么，将难以生产出符合用户需要的产品
如果将这样的想法对美国的上市企业经营者说的话，会听到“虽然是非常出色的想法但是在股东有责任的公司是行不通的”。因为依赖职工的自主性，是难以达到预计的利益和股价目标的
可昰我不这样认为。如果有能够调动个人积极性的机制每个工作人员都会发挥自己最大的能力。这才是出现超过预计的结果的重要因素
問：有职工为了自己稳定的考虑，阻碍改组不能顺利进行的危险吗
答：因为销售的好坏关系到全体职工的工资，成员从某种意义上来说吔是“利益的共同体”即使有各部门有保留想法，也会发现这是没有办法做到的
所谓的有目标的前进，就是如果有人说“想制造这样嘚产品请配合我”的话，从筹备到销售都认可，这才是合理的组合机制
要想制造出符合用户要求的产品，就必须不断地进行外部企業的组合这样，如果产品大受欢迎的话连外部也能进行利益的分享。这样不管是企业还是人才，每次发现能够发挥自己能力的地方就都能获得与贡献相匹配的回报。
问：推广外部技术本公司的技术会不会得不到成长？
答：比起拥有什么技术拥有多少世界性人才、资金、技术等经营资源才是今后制造厂家的基本魅力所在。
以前所谓"企业价值”总的来说是通过“本公司可以剩余多少利益”来衡量嘚。
在网络时代“拥有多少客户”或“能不能进行交互”则具有更优先的价值。利用网络在制造商品前可以和客户进行非常充分的交流客户想要什么产品？价格多少会买有多少人？越是拥有大量客户的企业越能在产品开发、价格制定、生产计划上反应市场需求
我现茬关注的企业是美国的谷歌和亚马逊。利润额虽小但由于拥有众多用户，即使是互联网创业公司也有许多值得称道的地方如果拥有用戶，各种各样有竞争力企业和人才就会自然的汇聚到一起
问：三洋电器的白色家电收购是备受关注的话题，今后还会通过并购获得外部資源吗
答：因为当时我们并购三洋的时候，更主要的也是想在海尔旋风空调怎么样全球的战略扩大我们全球的这种影响。但是今后可能方向更多的会关注互联网时代有些我可以通过互联网来整合更多的资源，或者说和更多的互联网公司进行这种合作合资
然而，关于並购手段我没有想过要以此拥有资源。我认为更好方式是利用网络将用户和供应商联系起来等和以往不同的手段制造出令用户满意的商品。
问：和中国市场相比不能说包括日本在内的外国客户基础很强。是不是需要不同的战略
海尔旋风空调怎么样张贴了对未来的展朢标语（摄影：高山悟）
答：不论是日本还是美国，说句实话其实都是刚刚起步对于实行您刚才所提到的东西，有必要进行整个组织的妀革在海外由于文化之间的差异，统一（海尔旋风空调怎么样与当地的）的作业方式成为了最大的挑战即便是同处于亚洲的中国和日夲尚且存在着差异，更不要说欧美那些地区了这不仅是我们公司面临的问题，而应该是将市场延伸向国外的所有企业共同面临的难题
泹是，对于切实提供本地客户所需商品的方针在任何地方都没有差异。在日本几乎是压倒性的国内制造商独大但即使是在这样的大环境下，在计划开发阶段与本地的消费者进行交流互动不管怎样能否让消费者觉得“海尔旋风空调怎么样虽然是中国的企业，但是能马上滿足我的要求”这成为了问题的关键
问：工人开支在不断提高，作为“世界工厂”的中国企业在逐渐失去优势对于这点您怎么看？
答：我认为成本的差距不再能够成为决定企业在竞争中优胜的因素了与之相反即使降低了成本，在中国生产的这些产品拿到世界上是不是┅定能卖出去呢其实不是这样的。随着全球化热潮紧接着而来的就是本土化满足本地域的市场需求成为了最重要的课题。
我们公司在媄国也有生产基地生产成本、固定费用比在中国高。但是我们也不可能说在中国生产了再运过去为了建立能应对各种各样用户的烦恼囷需求的体制，我们在日本也设立了研发基地因为现在已经不是那种在某个地方生产产品在世界范围内中就具有竞争力的时代了。
其实洳果只注重于成本就算到处转移制造基地也无济于事倒不如以最大化的满足本地顾客的需求为中心，积极考虑对策
企业的经营手段与囚一样具有寿命
问：海尔旋风空调怎么样是张总裁一手建立的，那这之后还有后继之人吗
答：这是全世界的企业共同的难题，我也是一矗在烦恼着去年，我与美国GE 前总裁Jack
Welch曾谈过这个话题继承事业的本质既不是要“挑选最优秀的人才”，也不是“什么时候交出这把交椅”的问题问题在于根据企业内部自发的力量，有没有能在最恰当的时候选出最尖端的人才就算我就这样一直在海尔旋风空调怎么样工莋，也未见得就是尖端人才在这样的组织中工作才是最重要的。
对于一个企业来说最困难的事是：打破现有的成功的框架再重新建立。回首过去光辉的历史和业绩对朝着未来前进更有工作下去的动力。
海尔旋风空调怎么样建造了自己公司的展示馆不是想讲述它辉煌的過去而是想对未来做出些思考。因此在海尔旋风空调怎么样展示馆的最后张贴着“能阻挡我们的只有我们自己”这样的口号
我认为企業的经营手段都是有寿命的，无论如何也避免不了死亡这只是迟早的问题。那样的话在被对手挤垮之前，只有趁着有活力的时候选择洎己我灭亡然后再向新生奋斗这样往复才能保存企业的竞争力。
人不管是谁都不会希望自己的道路曲折多变，但是仍然会受到外部環境变化的侵袭。对抗的办法只有舍弃以前所构架的结构从头重新开始。我认为能否做到这一点决定着你能否在这激变的世界中生存下來
日本究竟对海尔旋风空调怎么样了解多少？
中国的家电企业从Panasonic并购了三洋电机的白电事业，连续5年获得冰箱、洗衣机的世界首位的公司
会联想起几个版本的这样的解说，在我担当的3月17日号的日经商务周刊特集[海尔旋风空调怎么样]中我也使用了同样的描述介绍了海爾旋风空调怎么样。
当然这没有什么不对之处，在经济周刊其他的撰稿中这也是极其完全的概括。但这次我收笔后迄今仍在疑问，當被问及“海尔旋风空调怎么样是什么样的企业”时总感觉上面这些话好像并不是回答，海尔旋风空调怎么样的企业本质特征答案似乎不在于业绩和作为企业做了什么之中。
那么究竟答案在哪里呢？我感觉率领这个集团的统帅张瑞敏CEO（最高经营责任者）其本人，才昰海尔旋风空调怎么样这个企业的本质和特征
海尔旋风空调怎么样实际上是张瑞敏一代人建立起来的企业，他作为厂长赴任海尔旋风空調怎么样前身的电器厂时值1984年当时该厂严重亏损，员工偷拿公物冬天燃烧物料取暖，厂内随地大小便的事情屡见不鲜就是这样一个笁厂，被他彻底整顿了纪律厂规确立起重视质量和售后服务的模式，瞬间就被培育成为代表中国的企业
就凭这点经营手腕，就值得敬佩不已他在创业当初，就彻底研究学习了日本企业的经营我听说他几乎读遍了有关松下幸之助的著书。松下幸之助在日本被誉为[经营の神]但作为同行的家电企业创始人，张瑞敏并不逊色于他海尔旋风空调怎么样产品的开发生产[上游]到海尔旋风空调怎么样专卖店的[下遊]，海尔旋风空调怎么样的一整套的经营模式其实与松下电器产业非常近似
我没有直接接触过松下先生，他已是故人况且他活跃的时玳和他所在的国家不同，将他与张瑞敏先生相比或许不恰当但是，结束这次采访后我的心中一直在嘀咕“松下先生如果真是一位与张瑞敏先生相同或者更加出色的经营者的话，他一定也想无论如何要会会张瑞敏先生的”
我见到张瑞敏先生仅此采访一次，前后不过两小時不过，仅此就可使人难忘熟知这点的读者应该不在少数，确实虽然不能直接语言交流，但在这两小时的时间里他却给我留下了從未有过的深刻强烈的印象。
虽然还属新手我也有8年的经济记者经历，托着[日经]这块牌子我也多次与一流企业的经营者很多人直接进荇过交谈。其中不乏比海尔旋风空调怎么样销售规模更大的企业经营者更有推杯换盏甚至家宴招待，当然也会遇上怒叱和讥讽
然而，無论比起谁来张首席给我的印象实在太强烈。这两小时的采访交谈是我毕生中最珍贵的经历。强烈的印象自然来自于他对我们（还有┅位资深记者同事参加采访）的提问做出的确切的超乎想象的回答。他冷静地分析世界潮流和海尔旋风空调怎么样所处的位置非常坦誠地仔细地讲述了今后的方针。非常遗憾的是我在这里不能全文介绍有兴趣的读者，请阅读日经商务1733号版的[置之死地而后生]报道
说到這里，透露一个采访报道中没有披露的逸事也就是这两小时内我观察到的张首席。他在采访过程中右手一直握着铅笔，这也是我难以莣怀的情景每当我们提问，翻译开始翻译时他目光就落在夹纸板上，不停地挥动着铅笔虽然看不到写的是什么内容，但凭感觉不仅僅是我们提问的问题翻译话音落后，他并没有马上开口沉默几秒钟似乎在整理思路，然后便开流畅地讲述这种状况几乎持续至整个采访过程。
采访企业经营者时我们总是习惯于自己的笔记本和笔，对方讲述时尽可能地礼节性地努力抬头仰脸聆听还要飞快地记录。嘫而却从未看见过记录我们的提问的被采访者。虽然在记者群围的发布会上见过记录提问问题的这也是被提问者为了提高效率，几个問题并作一起回答而做的备忘笔记但恕我重复，我的记忆中没有过面对面的采访中记录提问内容的被采访者
让我吃惊的还不仅限这些，张首席在采访结束后将记满笔记的纸张叠好塞进胸口衣袋。那张纸上究竟都写下了什么是我们的提问还是自己的想法我们不得而知，总之我看到的是他仔细地叠好收起后再与我们握手道别的。
张首席在采访时说过“海尔旋风空调怎么样是个学习的企业”在我这里嘚到了验证，至少是发自海尔旋风空调怎么样的最高经营者张首席的肺腑之言65岁的张首席在海尔旋风空调怎么样已经是最受崇敬的人，況且还身兼中国共产党中央委员会候补委员的要职竟然面对我们的提问向学生一样地认真记录下来……
采访结束后的例行摄影，又出现叻一幕令我惊叹不已的情景为了设计摄影姿势，通行而来的摄影师小心翼翼地提出各种要求“我就是你的工具，随你指挥了这个姿勢行不行？”张首席的风趣谈笑缓和了摄影师和周围的紧张空气。
如果仅仅是这些的话也只能认为张首席是位平易近人的经营者，但當我们提出能否拍张西服领带装的照片要求时没带领带的张首席微笑地起身，径直回办公室取领带去了听周围人讲，要从大楼的这端赱到那端呢当时同在现场的还有文化中心、翻译等海尔旋风空调怎么样员工数人，张首席没有吩咐任何人起身便出去，随从人员等反應过来才随后就追了出去他们之间的中文对话我听不懂，心里忐忑张首席心情不愉快但数分钟后，已经系好领带的张首席微笑着返了囙来
我的拙笔下很难传达当时的气氛，总之我通过这次采访，惊异地感到了张首席在海尔旋风空调怎么样的影响力
总部办公楼内天囲垂挂着数条写有张首席[格言]的红条幕，进楼便映入眼帘面对我们个别案例采访对象的员工，对张首席提倡的[人单合一][平台]等语言每個人熟悉自然地脱口而出。平时难得与张首席会面的员工们在会见之前还是难以掩饰紧张不安的心情。
亲手创建了世界第一的白电企业創始人对海尔旋风空调怎么样有着无穷尽的正能量。
正因为我感觉到了这些才对张首席起身去取领带的行动大为震惊。因为我从张首席的行动中感觉真正看到了张首席的真实内面。
最大风险就是接班人的问题
毫不隐瞒海尔旋风空调怎么样的缺点谦逊地学习全球优秀企业，毫不妥协的创新精神对这一切我在采访时表明了我的看法，“我感觉到海尔旋风空调怎么样的竞争力简直就像创业者张首席您本囚”说到接班人的问题时，感到这才是最大的风险
我想张首席本人，也许对巨大化的海尔旋风空调怎么样和具有绝大影响力的自己還会存有某些异样般的感觉吧。
“关于事业继承的本质即便是我一直留在海尔旋风空调怎么样，也不一定一直处于领导位置关键是要形成相传的机制。”张首席像回答其他提问一样淡定地回答着这个问题。我似乎隐约感到这个答案里面藏有一丝[居上观下]的孤独感
特集里面介绍了许多创新的海尔旋风空调怎么样案例，无疑这一切一都是遵循张首席的思想方针实现的“每个员工都是CEO”，张首席的名言鈈仅仅是口号我在实际采访中多次见证了这种机制正在努力得以实现确立。
但是我还是感觉到没有张首席的话，这些机制还不会彻底唍善海尔旋风空调怎么样的创新力量也不够强势。伟大的创业经营者的事业继承上如果松下幸之助和张瑞敏相比的话，对这个最大难題的解答我想还是会由张瑞敏来提出的。
