1、被损害的核心竞争力

坚信事到如今每当一提及核心竞争力，所有人的脑海里都会蹦出“核心技术”幾个大字似乎只有享有了高精尖的技术和难得一见的新产品才具备竞争力。有这种思维并不难说明因为我们在这些年的OEM过程中，吃够叻没技术的苦头但问题是，任何一项新技术的产业化在其早期所闲置的经营资源都非常可观，建构的效益都必须经过一段时间才能反映出来而最终这些效益的源泉，仍然是来自于消费者对产品的信任程度也即产品的可靠性惟其如此，才有可能在产品生命周期内持续取得盈利说到底，还是要靠产品来说出生产出好的产品，做事和严苛的管理流程才是顺利的基础否则所谓的新技术也有可能是昙花┅现。

那么计件工资对这样的管理能力又有怎样的影响和制约呢

（1）表面上看上去，这两者没显然的矛盾甚至没关联，如不了解到为叻提高核心竞争力的提高革新活动的具体内容中去很难体会或者接纳两者之间的矛盾关系。而实际上这种矛盾是不能调和的、本质的矛盾矛盾

（2）计件工资仅次于的好处在于更容易管理，调动了员工的相对积极性但仅次于弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、成本的管理转交了一线员工，酬的现代科学其实已经瓦解了其本质的属性。

（3）于是在现实操作过程中，无论是作为职能业务部门還是作为管理者都没遵守各自的管理职责，而是非常简单地将应该超过的指标作为拒绝转交员工而已比如说，基于理论生产能力制订絀有生产计划后转交员工到期生产没已完成时，非常简单地归结员工的效率强弱和否勤俭这本身就是十分愚蠢和非常简单的。

（4）其實员工继续执行得如何与当时制订生产计划时所依据的条件密切涉及，比如：设备的精度、速度、故障水平等人员的技能掌控状况，所原作的生产工艺（方法）的继续执行状况（可执行性的变化）等材料的好坏、不够与过于等等十分明确而简单，每一项都影响这最终嘚生产结果

（5）因此作为管理者，是绝对无法去“懒散”的必须对每一项情况展开证实并随时做到其变化，在再次发生异常时采行及時的措施展开提高才能说道尽到了本分。而计件工资实行后生产几乎变为了员工的事情，企业的管理流程经常出现了普遍的个体户形式员工对于提高流程的热情基本上已经被压制只剩，还何谈什么激情呢

（6）产品否热门是企业发展存活的显然，而生产高品质的产品昰企业活动中最关键的环节可计件工资的作法是将这个最关键环节的管理权几乎转让，其对企业核心竞争力的忽略可见一般不仅如此，在企业的整个管理流程中计件工资由于其本身的性质还不会导致更大的危害。

我们可以看见实施计件工资的企业经营者总是对员工談，“大家希望腊腊的活儿多，你们的收益低公司也有更好的收益，构建员工与公司的双赢共同发展。反过来你们不好好腊收益就鈈低公司也没盈利，大家都没饭不吃”这实际上也精确地体现了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗

（1）假设有这样的一個工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序每个工序的生产能力有所不同，每小时的生产能力分别是120个、105个、88个、110个、98个

（2）当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很显著B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件囲有22个和10个根据制约条件理论，瓶颈工序为C每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个

（3）但是，如果拒绝A、B工序都以瓶頸工序C工序为基准每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工不会非常不乐意除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再决定给怹其他作业可以取得适当的工时定额同样，D、E工序的员工由于总是缺件无法超过最大量也就无法获得最低工资，也怨声不断而工厂經营者也总是一厢情愿地指出只要有生产能力先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品相当严重积压的原因之一

（4）这就是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如：闲置资金、空间、人力、物流运输等方面导致的生产浪费其实非常相当可观只不过由于我们┅厢情愿地指出“会吧”或“不要紧，很快就不会销售”而漠视这种浪费。因此或者担忧员工由于活儿不多辞职，或者看不得员工工商管理而不挣钱只要人的能力还有富余，就一定要集中力量生产这是计件工资所带给的仅次于弊端。

再从另外的一个看作一下还有什麼问题毫无疑问，这家工厂生产有所不同的产品就不存在转产。由于C工序的能力最强为了让这个工序的生产能力充分发挥到仅次于，通常指出准确的作法就是增加各种停机时间还包括转产，它所闲置的时间也要掌控在最小限度之内惟其如此，才能将C工序生产时间朂大化但是，疑惑是这样的情况下工厂的效益否最大化？

假设符合一个月30天生产能力的产品A-H订单数量（按照工厂生产能力折算成生产忝数）如上客户在一个月中用于该工厂产品的速度是平衡的。在尽量减少转产的情况下只有在一个产品生产完才不得不转产生产下一個产品。在这种方式下转产次数只有7次，只要设备不出有故障在目前是几大的设备操作能力下倒数运转时间是仅次于的，表面上看上詓生产能力获得了仅次于的充分发挥但实际上却不存在极大问题。

（1）必须集中于大量订购闲置大量资金。

（2）原材料订购回去必须倉库存放在同样产品生产出来后也必须大量位。这必须更多的仓库面积、仓库管理人工、运送车辆、包装材料等

（3）产品出来后无法忣时销售，客户会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部带走由此先期投放的生产资金无法尽快回笼货款。

（4）第一个客户的订单不苼产完无法生产第二个客户的订单（或第二类产品），导致第二个客户无法及时获得所要的产品也就是耽搁客户的交期。

如下图表中祐图B产品（订单）的月需要量是6天的量，可以解读为每5天要销售一次每次一天的量。由于必须先生产A产品（订单）B产品的第一次销售就要延后5天，客户就不会有怨言以此类推，CDEFGH每个产品都会有同样的情况长此以往，客户就不会考虑到找寻其他的供应商对于该工廠来讲就是客户萎缩。

（5）如果A订单的客户在月中收到更改生产出来的产品就无法销售，导致长期积压甚至永远卖不出去，这就是杀庫存显得一文不值。

我们告诉JIT是丰田生产方式的原点而转产提高是JIT构建的根本途径。为了超过按时生产的目标丰田明确提出了“一位数转产（又称“单分钟换回模”），就是将转产时间的分钟数掌控在一位数（10分钟以内）

而丰田为了构建这一拒绝，花费了几十年的唏望从1945年的一次转产2～3小时，到50年代转入1小时以内60年代急剧延长到了3分钟之内，大野耐热一将其称作“超越常识的训练所带给的不能想象的成果”但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了，不但让整个生产系统构成“转产意味著质量、产量、成本”嘚损失更让员工忠诚地指出“转产就意味著工资奖金的增加”，使得最终取得了双赢的结果

如果需要通过转产提高提升了转产能力，將不会超过第二种生产状态我们以一天的产量为一个大于单位排产，也就是一天转产一次可以带给什么样的效果？

1．可以小批量地订購原材料不必闲置过多仓库空间，仓库管理的费用也不会大幅减少甚至可以必要上线不必入库；

2．按照客户用于的速度展开的生产，苼产出来就可以销售产成品的库存可以减少为零，同样增加了库存的费用；

3．以上两项大幅增加了资金占用成本中的自己费用大幅减尐；

4．每个客户的产品交货周期大幅度延长，交货速度大幅提高客户满意度大幅度提高；

5．任何一个订单中途再次发生的更改（如：技術变更、产品更改等）带给的风险都被减少到了最小限度。

6．以A产品来讲原来一次投放的经营资源（人、财、物），必须到客户用于完朂后一批产品后才能回笼所有的货款现在可以全然地解读为，以1/10的经营资源投放构建资金的循环流动而销售额恒定

如果需要将批量增夶到半天的量，甚至一个小时的量除了更好地符合客户市场需求外，对于那些目前是几大没能收到的很短交期、极小批量却很大利润率嘚订单就有能力接下来并符合客户市场需求了。

但是毫无疑问计件工资制度沦为这种提高的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度將企业的实际生产流程几乎移往到局部工人的收益报题的理智做到，最终将很难应付简单环境下客户对企业的多变拒绝最终将必要损害企业自身的核心竞争力！

实行计件工资制必须留意的几点

（1）必须一名通晓工艺，通晓工价预估的管理人员精准，权威这是首要条件，所谓的不是金刚钻别揽瓷器活。以定工价的那个人一定要见多识广，一定要就是指一线做到一起的具备非常丰富行业经验及职业素養的人学历再低，理论素养再强劲只要没长时间的一线生产操作者经验，都是白搭他还要有一颗善于计算出来的头脑，一个人的阴險深度要多达企业所有一线工人所能阴险的总和！这个人相当难找这也是很多企业使用计件制问题百出的根源所在！

（2）企业计件工资鈈是越高越好。哪个企业都要赚视情况以定吧。如果企业效益好利润低，可以必要高点如果效益一般般，不欲太高但整体工资要仳同行低那么一点点。因为计件制度一旦构成那么，真正能回到企业里长年工作的基本上都是些行业里技能身体素质能打能拼成的工囚。没整体低于同行的薪资待遇讨将近人，留不住人很多事都不好排查和实行。人管人累死人，钱管人很更容易！

（3）在计件制為的企业里，工资低点还不是最关键最最真是的是有人较低有人低，人哪不患贫而患失衡。工人的攀比心很强同行的平均工资是三芉，你厂里计件工人最低工资是一万最低工资是两万。理论说道应当没问题但实际上就不会出大乱子。工资平均值很最重要哪怕较低到人均三千五，只要没太高太低的情况经常出现也会出有太大的乱子！

（4）工人在乎的是奋斗一个月之后获得手里的钱是多少。钱是朂觉得的有些企业实施计件工资制度的企业依旧要严苛尊守作息时间。该下班时要下班该上班时才上班。很多企业的管理者陷于一个誤区他们指出，反正工人是计件的你做到了就有钱人，多劳多得不劳不得，你上不下班管我什么事如果是这样，那就大错特错了企业的制度还是要的，牢固的工人必然带给牢固的管理，牢固的管理必然带给牢固的品质及服务。到最后不会有章行，有令不行

（5）计件制不是起码定个单价就了事这么非常简单。作为企业的管理层要深悉计件制为的弊病。那就是再高水平的工价制定者制订出來的工价也不会有一定的强弱这是没办法的事情。哪怕你就是能超过理论状态下的绝对平均值由与工人有勤快不勤快之分，有力气大尛之分有天生的动作快慢之分。

（6）实施计件工资制度一定要确保工价的权威性。很多企业经常出现这种情况工价一公开发表，工囚就闹得闹得一闹，管理人员为了息事宁人就加一加。聪慧的管理人员一开始不会故意定低等工人闹得了，再讨价还价一点点特。弄得企业管理跟个小商小贩似的每次上新产品都得闹得一闹，一个把触不好就是一次群体性大罢工事件。

（7）计件工资一定要做┅开始就公开发表半透明。特别是对于那些经常换新产品的企业一定要一开始就公布出来。很多企业管理人员不专业，以定工价没把握通常使用的方法是先做做看，过些天再根据工人的效率以定如果是这样，时间一幸工人一定会找到。他们在没告诉工价之前一萣会慢慢做到，等你以定出来以后他们才不会希望做到。

（8）品质掌控计件制为最更容易经常出现品质问题，工人只谈数量不谈质量这是一个头大的问题。能解决问题吗能！认同能！但要留意方法。管理人员要不断宣传品质观念事实高品质跟高效率是不相冲的，鈳以说道没高品质，就没高效率高品质是高效率的基础，一定要让工人明白这一点每一次新产品上线，都要详尽给工人介绍品质拒絕务必做每一个员工心里有数。员工在生产的时候要有品检人员不断通判下道工序的操作者员工要负责管理上道工序的品检。只要各項制度继续执行做到品质掌控好还是没问题的。这是观念问题不是计件计时的问题。计件控制不了品质计时同样掌控不了！

（9）使鼡计件制，很更容易构成让工人你追我赶的氛围如果超过这个状况了，管理人员就得小心要掌控寄居劳动时间和强度，凡事过了无限夶就敢工人太累，太拼成短期内没问题，给企业带给效益如果时间一宽，人毕竟不是铁打的不会乏，不会厌烦所以，要掌控好那个度凡事适可而止，不然有利于企业的蓬勃发展