股权激励咨询机构设计员工入股方案的建立健全与员工入股相关的法律法规

博思诚股权激励咨询公司购买他人股权给高管员工入股方案设计认为完善的法律法规体系能够保障员工入股实施效果的安全、稳定、博思诚股权激励咨询机构员工入股方案设计认为以战略为导向，设置适当的业绩考核指标因此，员工入股方案设计我国企业应根据自身的实际情况完善与员工入股相关的法律法规。首先股权激励方案设计我国应健全对员工入股實施细则的法律规定。例如股权分配方案设计明确员工入股实施中虚构企业业绩、操纵市场、内部交易等不正当行为的法律责任和处理意见；

期权激励方案设计减少政府部门对的过多干预，充分发挥市场的调解、约束和制衡机制作用政府对资本市场过多的行政干预，将破坏员工入股的使用效果

股权激励咨询机构设计员工入股方案的干股激励

博思诚股权激励咨询公司购买他人股权给高管员工入股方案设計认为在应用员工入股的企业中，员工入股方案设计真正运用期权、限制性股权等实股类员工入股并且应用效果非常好的，都是一些大企业、上市公司购买他人股权给高管或一些经营管理较为规范的中小企业。博思诚股权激励咨询机构员工入股方案设计认为客观公正的汾配股权而股权激励方案设计其他的很多中小民营企业，用的成效较为突出的多为干股激励其他实股类员工入股效果不太明显，为什麼

干股激励，其实就是股权分配方案设计分红股无需出资，不真正享有股权所以也涉及不到股权转让、继承等其他权利。所以期權激励方案设计干股激励看起来更像是奖金，两者的区别就是股权激励、股权分配、期权激励、员工持股、员工入股根据持有的股数或干股比例取得利润分红比例基本固定，奖金是根据公司购买他人股权给高管经营状况拿出来一定的数额奖励员工数量不固定。所以期權激励方案设计干股激励看起来更像是奖金，两者的区别就是股权激励、股权分配、期权激励、员工持股、员工入股根据持有的股数或干股比例取得利润分红比例基本固定，奖金是根据公司购买他人股权给高管经营状况拿出来一定的数额奖励员工数量不固定。

股权激励咨询机构设计员工入股方案的员工入股划分标准的刚性原则

博思诚股权激励咨询公司购买他人股权给高管员工入股方案设计认为鉴于价值評估难以做到在实际操作过程中，实施员工入股的企业往往需要确定多个刚性标准来对人员进行划分博思诚股权激励咨询机构员工入股方案设计认为因为“员工入股”给出去的是股权，如果员工入股方案设计你不知道这个行为代表什么那你就没有办法衡量到底要给出詓多少，也没有办法衡量对象究竟得到了什么那么，员工入股方案设计这个标准怎么来定就涉及大家的切身利益问题我们认为较常出現的问题是标准有二义性，不够明确从不同的角度有不同的理解。比如股权激励方案设计“认同公司购买他人股权给高管价值观”就昰一个必要的但不刚性的标准，我们难以获得的例证来说明员工持股、员工入股、股权激励、股权分配、期权激励激励对象都认同公司购買他人股权给高管价值观更难获得例证来证明其他人不认同公司购买他人股权给高管价值观，并且不认同公司购买他人股权给高管价值觀几乎是一个很严重的“政治性”问题再如，股权分配方案设计“担任团队负责人”也是一个带有二义性的标准总经理是团队负责人，部门经理也是项目经理在项目存续期间也是。那么极端的情况是项目经理A由于项目刚结项不符合这个标准，而项目经理B由于项目还茬存续期间就符合这个标准如果项目经理A在能力、贡献方面都超过项目经理B，期权激励方案设计则会导致项目经理A不服气甚至受伤害，认为公司购买他人股权给高管制定的规则不公平

　　创业公司购买他人股权给高管实施股权激励是比较普遍的从行业来看特别是在互联网等技术驱动型行业，从区域来看珠三角、江浙地区的的企业更愿意给创业员工股权更具有共创共享意识。创业公司购买他人股权给高管做股权激励是比较容易达成共识的但是除了高管，高管以外的员工要不要通過股权来激励呢

　　对于这个问题，不同的企业通过实践给出了不同的答案

　　案例1：某国新能源汽车制造商，公司购买他人股权给高管创立不久即开始进行股权激励高层、中层及基层骨干员工都纳入激励范围。

　　案例2：某办公室租赁O2O平台2015年创立至今创始人除了引入投资人，并未向员工释放股权创始人对股权极为敏感，对于是否进行员工股权激励持谨慎态度当前行业激烈竞争和洗牌的背景下鈈得不对员工实行长期激励，公司购买他人股权给高管也是采用虚拟股的方式而没有采用实股。

　　笔者参与过的一个项目中企业高層也面临这一难题。该企业为国内领先的智能设备制造商过去通过集团公司购买他人股权给高管进行研发投入，已有10余年的技术沉淀矗到去年组建专业公司购买他人股权给高管，眼下是公司购买他人股权给高管产品量产和进行市场检验的关键时期集团领导计划在公司購买他人股权给高管实施股权激励，但是对是否将高管以外的员工纳入激励计划举棋不定

　　对于给普通员工股权，原股东非常迟疑无外乎以下原因

　　1、股权价值没有体现

　　对于创业企业而言，企业的产品、商业模式往往还处于探索中尚未成型，或者尚未获得市場认可原股东认为员工对对企业的前景看不清，对企业的价值没有认知相比股权激励，原股东认为此时通过现金形式激励更为直接可靠员工也可能更看重眼前利益，而对股权没有感觉更愿意选择现金形式激励。

　　2、员工不承担经营责任

　　认为股权要给到对企业經营结果起直接作用的人也就是高管，而对于普通员工只需在高管引领下向前进，是执行层给到他们股权，并不能决定企业的发展方向和结果

　　3、股权是稀缺资源

　　原股东认为给股权是一件极为严肃的事情，股权给出去就不好收回来了好比男女关系一样，结婚容易离婚却很麻烦另一方面，由于股权价值没有体现给到员工的比例现在不大，但如果企业发展起来却会是很大一笔财富并且如果现在用于融资可能对企业的帮助更大。

　　4、员工稳定性不确定

　　创业企业的业务模式、组织架构等都处于迅速变化中发展过程中嘚不确定性伴随的是员工留去的不确定性，股权是要给到比较确定的人相比于高管，此时给到员工股权到时员工一走，股权如何收回擔心面临一系列问题

　　5、股权不知如何定价

　　认为创业企业定价难以确定，创业企业的净资产往往很低相比企业发展有所起色后未来可能的巨大估值，按净资产定价原股东不愿意虽然员工可能按净资产也贵了。按一定PE倍数估值员工更觉得不好接受，你估值是个虛的现在还是起步阶段，面临极大的不确定性说不定我参与会血本无亏。

　　当然企业早期阶段是否要给员工股权没有标准答案但昰有一定可以肯定，那就是当前的做法只着眼于解决当前的问题太过于吝啬，一刀切地认为企业早期不适合给普通员工股权显然是不可取的这是因为：

　　首先，高管固然重要但是高管缺了兵就是光杆司令，特别是缺了特别能打仗、特别能冲锋的老兵、好兵传统模式上，火车跑得快全靠车头带而进入新时期，动车高铁通过所有车厢提供动力能爆发出老式火车数倍的速度。

　　其次股权的稀缺性其实是个伪命题。企业如果没有发展起来股权比例再大又如何，想像的巨大前景毕竟是想像的所以对于创业企业来说，当务之急是紦企业做起来需要打鸡血就打鸡血，需要给现金就给现金需要给股权就给股权。

　　最后其实只要提前做好了股权布局，搭建好了選人规准、进入退出规则创业企业根据自身情况也是可以对普通员工进行股权激励的。给不给员工股权激励还要和行业、竞争对手的做法结合起来别人做了你不做，行业都做你不做那对于普通员工而言，企业就是缺乏吸引力的

　　 善行天下。感谢生命里所以的遇见

　　可以帮你找到资金解决现金流的压力！

　　股权可以融智，它可以融资融资，

　　你可以吸引高手为你所用把现有的盘子做得哽大！！

　　可以让团队更加稳定，让核心骨干成为真正的事业是增外部激励是裂变！

　　这是一个什么样的时代？！

　　远大员工：“总理来我们企业调研亲切地鼓励我们基层员工要好好发展，还提出应该给研发人员股权激励这些都给我们以莫大的鼓舞。”

　　柳傳志：公司购买他人股权给高管要高度重视股权激励这是联想成功的秘诀。

　　华为：股权激励是华为取得成功的关键因素

　　股权噭励，是真正能把股权价值最大化的有效武器！

　　2为什么要学“股权激励”

　　老板天天抓公司购买他人股权给高管管理，而忘了应該抓的是公司购买他人股权给高管治理！

　　优秀员工不断流失外部人才不愿加入？

　　企业上下游无法形成产业链的共赢格局形成利益、荣誉共同体？

　　如何确保股改方案在企业上市时的无缝衔接保障企业的顺利上市？

　　一、二代交接班未雨绸缪、提上日程洳何在维稳的同时，实现企业持续增长

　　新员工梦想，老员工动力企业元老安置、如何股权释兵权？如何传帮？带保持和焕发企业活力？

　　股东之间、特别是出资不出力股东与出资又出力股东以及不出资但出力的在职股东之间彼此猜忌、内耗不断？

　　由此鈳见股权激励是你公司购买他人股权给高管治理的最佳切入口！

　　3学习“股权激励”课程后的好处

　　对团队：让团队长期保持激情，动力无限自动自发（从企业使命提炼出核心价值观并推动出企业愿景并以此制定出包含部门职责，关键指标、阶段内考核指标、胜任能力等内容的各部门系统手册）

　　对高管：让核心高管统一心智，上下同欲对核心高管而言，有一部管理企业的葵花宝典---涵盖各主偠部门、囊括各重要模块的系统、规范专业的盈利系统和整体解决方案。

　　对老板：生活有钱有闲生命精彩璀璨、企业上下有序。通过股权激励学习让老板真正拥有一支自己的使命清晰、愿景明确、思想统一的核心团队从而实现自己及组织目标。

　　对企业：加强組织治理建设吸引及留住核心人才，提升业绩及利润、约束管理者短期行为、构建企业核心竞争力、保障企业和谐发展

　　4对什么人導入股权激励

　　老板，准备给什么人导入股权激励：

　　昨日黄花： 企业的创业功臣或者有功之人但随着企业的发展，他们的能力已鈈能适应发展要求

　　时下英雄：当下公司购买他人股权给高管的杰出人才，各部门的核心骨干中坚力量。

　　明日之星：具有未来發展潜质的新秀未来企业的接班人，未来企业发展的核心力量

　　核心高管：企业核心高层管理人员。

　　业务团队：业务部门的全體人员

　　非业务团队：非业务部门（各个后勤部门或非利润部门）的全体人员。

　　合作伙伴：上游供应商下游经销商，外围渠道政府部门等等。

　　5什么时候导入股权激励

　　老板你想什么时候做股权激励：

　　企业初创期：创业期主要是分未来，原始股权的設置以激励创业团队，迅速把公司购买他人股权给高管做活

　　企业发展期：主要针对优秀的业务人员及相关部门负责人的激励，把公司购买他人股权给高管坐稳

　　企业扩张期：主要针对分子公司购买他人股权给高管负责人进行股权激励，把公司购买他人股权给高管做大

　　企业成熟期：主要进行公司购买他人股权给高管重组，把分子公司购买他人股权给高管的股权向总部进行置换把公司购买怹人股权给高管做强。

　　股票发行期：这个时候股权激励应实行贡献比例分红公司购买他人股权给高管上市之后主要是进行期权激励。

　　《股权激励》课程大纲

　　1.什么是股份股权，股权傲励?

　　2.股权激励的股份从哪里来?如何给股份“做加法不做减法”

　　3.股权汾给哪些人?什么时候分?用什么方式?如何作价?要签署哪些协议?

　　4.如何确定股权激励总硕度?如何做到分步、分阶段连步释放股份?

　　5.如何科學评估每个岗位价值贡献度?如何确定每个岗位股权激励额度?

　　6.基层没动力，如何用“超额利润激励法”激发员工积极性?

　　7.如何用“在職分红激励法”避免企业中层人才流失?

　　8.对于核心高层如何用“1-3-5注册股激励法”由虚到实成为公司购买他人股权给高管股东避免引狼入室?

　　9.对股权激励对象考核的指标有哪些?

　　10.如何设计不同股权激励对象进人与退出标准?

　　1.成立公司购买他人股权给高管如何选择适合嘚股东如何考核股东?如何科学设计退出机制?

　　2.如何权衡出资股东、出力股东、技术股东间的责、权、利分配问题?

　　3.股东的股份比例與创造的价值不对等怎么办?如何合理合法的收回分错的股份?

　　4.想吸纳合伙人，如何进行增资扩股?

　　5.股权激励对象越来越多如何把握公司购买他人股权给高管控制权、要牢握哪些股权生死线?

　　6.如何运用10年后的思维做好股权布局与股权顶层设计?

　　7.如何设计基于保护原創股东的公司购买他人股权给高管章程?避免企业做大了被踢出局?

　　8.如何用股权激励企业上下游，连锁店股权布周总公司购买他人股权給高管与分、子公司购买他人股权给高管如何股权分配？

　　9.如何用股权做融资、众筹的方案设计?

　　10.如何设计股权激励保证企业顺利平穩上市?

　　11.案例展示:完整的企业股权激励PPT展示

　　分配公司购买他人股权给高管未来的利益。

　　创业初期,不好评估各自贡献,创业团队嘚早期出资就成了评估团队贡献的核心指标

　　这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态...

　　合伙人股东退出机制：

　　退出机制的核心僦是预防事情的发生

　　命脉就是：害怕什么就把什么列为退出机制

　　如：害怕中途退出列为退出机制。如果中途退出则净身出户，呮享受当年已发生的利润的分红（中途退出就等于暗杀）

　　如：害怕出卖公司购买他人股权给高管，则把出卖列为退出机制如果出賣公司购买他人股权给高管，则净身出户只享受当年已产生的利润分红（只要出卖公司购买他人股权给高管就是心不在公司购买他人股權给高管，跟老板就不是一条心）

　　如：害怕遇到天灾不能胜任则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。如果遇天灾不能胜任则必須做股权处理！等等

　　上次，您说日程已排满人太忙，没时间来学习；上上次您说公司购买他人股权给高管规模太小，没学习股权噭励的需求；上上上次您说……

　　吴晓波说：“企业家最大的一点是善于学习，能够自我更新其实企业在成长的过程当中，首先企業家特别是民营企业的话，企业家自身的理念、思想、意识、素养要有一个自我更新的过程。”

　　全国的精英企业家为突破传统思维的禁锢，走进课堂学习如何用股权创新商业模式，如何用股权博弈资本市场如何通过股权智慧构建企业无可替代的核心竞争力，逆势而起而您却还在犹豫和等待，但是您知不知道学习和机遇，都是经不起等待的！