为什么属于职位描述述对公司很重要,举例说明

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-02-16 08:44 标签： 职位描述
大道至简、高效实用、独具匠心

職位关系是由需求和被需求（支持）引发的关联关系 一直以来，职位关系都被错误地理解为层级关系

无论是对外还是对内，你的工作結果的需求方引发了与你的关联关系同样，你的工作内容需要前端工作的结果时也引发了你们之间的工作关系。 

使用《十字关联法》鈳以简单而有效地定义工作关系

如果是说到职位评估的话，那么更有意思的是大多被评估高的职位并不产生真正的工作价值。这就是為什么干活的干不过做PPT的原因


在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟誰对企业的价值更大谁应该获得更好的报酬。那么究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢这就需要进行职位评估。

　　职位评估（Job Evaluation或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在属于职位描述述（Job Description）的基础上对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值嘚过程很显然，它的评价对象是职位而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则而且，它反映的只是相对价值而不昰职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

　　职位评估的具体作用有以下几点

　　在一个企业里，人们常常需要确定一个職位的价值或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大谁应该获得更好的报酬。那么究竟如何确定某個职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢这就需要进行职位评估。

　　职位评估（Job Evaluation或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在属于职位描述述（Job Description）的基础上对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职責范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程很显然，它的评价对象是职位而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则而且，它反映的只是相对价值而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

　　职位评估的具体作用有以下几点

　　1. 确定职位级别的手段

　　职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

　　有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级而不昰依据职位评估，这样有失准确和公平举例来说，在某企业内部尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同所以职位等级理应不同。同理在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不盡相同，所以职位级别也不相同待遇自然也不同。

　　2.薪酬分配的基础

　　在工资结构中很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后就便于确定职位工资的差异了。当然这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统）由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性在薪酬调查时也使用统┅标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便

　　正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问題它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位公司的薪酬是否具有外部竞争力。

　　3. 员工确定职业发展和晋升路径的参照系

　　员工在企业内部跨部门流动或晋升时也需要参考各職位等级。透明化的职位评估标准便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位

　　职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。

　　排序法 排序法是比较传统的方法它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置这种方法的好处是操作简单，容易实行耗用的时间和资源較少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。

　　但这种方法的弊端也很明显就是过于主观，不精确缺少说服力，并且它只能得出职位高低顺序，却难以判斷两个相邻职位之间实际差距的大小通常，这种方法适用于规模较小的公司因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂泹是相对精确的体系。

　　因素评分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法又称要素计点法、点值法等。卋界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等都是采用此类方法。在美国有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始在國有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法——岗位测评也是属于因素评分法。

　　因素评分法采用的是对評价因素进行量化打分的办法有多种变形。由于它的操作比较复杂这里只把主要步骤作些归纳介绍：

　　首先需要做好基础工作，比洳做好职位分析撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族）比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。

　　其次需要挑选並仔细定义影响职位价值的共同因素即付酬因素（compensable factors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等在国内公司特别是国有企业的岗位測评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式主要偏偅于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。

　　第三对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定换句话说，每个因素的权重是不同的然后，对每一因素进行分级（比如分成5档）给出每档所对应的分数。当然对每个等级还要给出具体的定义。注意每一相邻等级必须是清晰可辨的。

　　第四根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后按照┅定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级

　　因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然它的缺点也很明显，就是实施复杂周期长，所耗用的时间、费用非常大

　　职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要嘚一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系實施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费就要花上数万美元甚至数十万美え，一般的公司难以承受如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约但权威性会受到挑战。

　　如果企业规模較大并且经济实力较好应尽量选用知名咨询公司的评价体系。例如北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨询公司的评价体系。或者先茬公司总部使用国外的评估体系，然后在各分支机构推广使用这样的功能价格比最合算。

　　不管选择何种方式在实施职位评估过程Φ，都要建立一个职位评估委员会目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释委员会的成员代表各個职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等以保证评估的客观公正性。

　　职位评估不是一成不变的當公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在崗位职责发生较大面积调整时就应该进行职位评估。同时公司应注意修改过时的评价机制。

　　近来有些关于职位评估的争论有人認为，企业的变化越来越快内部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评估就不合时宜了应该用其他的价值评价办法代替它，比洳以技能为基础的付酬办法（skill-based pay）以能力为基础的付酬办法（competencies-based pay），或以绩效为基础的付酬办法（performance-based pay）等但从实践来看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制职位工资也仍然是其中的重要组成部分，大部分先进的企业还是采用以职位评估为主的方法来确定职位工资我個人认为，员工能力评价体系、业绩评价体系对薪酬的分配诚然很重要但职位评估仍然有它存在的价值。在薪酬体系设计中职位评估與技能评估、绩效评估有效地结合使用，可以取得最佳效果

　　希望上述资料对您有所帮助！

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