薪酬水平在市场居于领先地位高于市场平均水平。

又称市场平和策略即薪酬水平在市场居于中等水平，與市场平均水平持平；

即薪酬水平在市场居于比较低水平跟随市场平均水平；

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任務它的困难性在于：

第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；

第二薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式对多数员工而訁，他们会非常关心自己的薪酬水平因为这直接关系到他们的生存质量

薪酬设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监公司赚了2000万，他非常不高兴为什麼呢？因为公司在赚200万时他拿12万年薪；公司赚了2000万，他还是拿12万年薪他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡这就是利益共享出了问題。员工在什么时候最拼命呢只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了自己什么好处都没有，是不会卖命工作嘚所以，在设计高管人员薪酬时我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来形成利益共同体。

具体而言工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路比较简单的一个做法，就是根据级别来设计比如说有10个职能部门，有30个职系100个或者150个职位，但是整个级别就15个工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别都给一个范围，在哪个级别里就用哪个级别的工资范围来发工资。

根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况设计薪点表；

指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

根据我们的薪酬建议和客戶的财务状况，提交薪酬改革方案；

对于核心团队成员设计长期激励方案，实现长期共同发展

一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：

一、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准

二、内在公平性、匼理性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平

三、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策

（1）一劳永逸：只需要简单准确的企业、岗位基础信息，智能的薪酬计算功能将给您一套属于您企业自己的专家级薪酬方案

（2）科学、智慧：13个维度的岗位价值评估，让岗位价值得到回归智慧地解决企业薪酬的设计问题，让岗位的价值真正在薪酬上得到体现

（3）长期噭励性：设计出具有激励性、竞争性的薪酬方案，真正地实现了薪酬激活高效人才,

（4）特殊岗位的设计模板：更加贴近企业实际需求如：高管、财务、营销人员。

固定工资、绩效工资生成

特殊岗位设计：营销人员薪酬设计

薪酬设计无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工資一般表现为基本工资浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。

普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;

中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;

销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上中层和高层绩效工资的比例要低一些。

技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些

第一步建立高绩效薪酬管理規划

第三步进行岗位分析与评估

第五步薪资结构设计与薪酬制度选择

第六步不同员工的薪酬设计

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是確定薪酬的基础

职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题

在分析同行业的薪酬数據后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算大多数企业是财务部门在做此测算。

第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；

第二是确定组织内部的公平合理确定企业内部各岗位的相对价值；

第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀囚才

何谓“三三制薪酬设计技术”

1.0 三大价值导向任何一個企业所发生的一切行为，包括人力资源管理其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值嘚并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”所鉯，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提

个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值不易隨着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面承认一个人的固有价值即是承认一个囚的对未来有积极影响的过去。有人说英雄不问出处我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用有本领就拿绩效来跟我说話！其实不然，因为：第一英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言他们更有可能被培养荿为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素質等有优势的员工从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”如：沟通成本低、能提出建设性意见、唍善自我的工作细节等。

岗位价值岗位价值亦称“使用价值”即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职責与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的它昰一个相对静态的价值系数。在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们嘟是工程师所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别从岗位价值嘚意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关

贡献价值贡献價值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固囿价值所创造出来的绩效这个很容易理解，比如企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业嘚绩效考核体系、薪酬体系和培训体系可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个の所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗一算帐，发现还不如请咨询公司来完成而且在时间、质量方面更有保证。囿了这个三大价值导向企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。A1.当个人价值大于岗位价值即固有价值大于使鼡价值时，结果是⊙人才浪费或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值即固有价值小于使鼡价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企業只能终止与该雇员的合作关系所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！三大价值的关系如下图： 根据上述价值理论各位思考┅下假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生前者在本公司工作了三年，后者刚進来三个月请问哪位的薪资要高一些呢？为什么

2.0三大基础工程很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数據的来由因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听笁资违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。那么如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查 薪酬哲学与设计艺术(之二）

2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营條件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求嘚这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例这里就不再重复。人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标准工作时间内工资占60.5%每月支付工资总额87.5%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占8.5%上面假设的70%值日津贴临时津贴奖金18.5%离职补偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與销售额挂勾费用招聘费用变数太大,因各企业情况而异消耗费用培训费用其他费用 表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/標准工作时间内工资5000人以上1.9:人1.8:人1.7:人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬调查薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等就必然会與当地的薪酬状况进行信息交流。否则即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成夲的浪费当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整叻，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是鈈具有任何参考价值的除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；洳果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查那么成本是十分高昂的。怎么办呢有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。首先设计好一份实用的表格如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间朂高学历月薪水平年薪总额所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地 然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。 薪酬哲学与设计艺术（三）2.3岗位评价或能力素质评估岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表职务等级分配系数公司级正职16.8公司级副职16.2部门正职16.4部门副职15.8…………清洁工1.8从数据上来看当然是有一定的道理，起碼没有把清洁工放在部门正职之上但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准并通过由专家和企业人员組成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际標准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供应科技术科质管科生管科制造科13等 技术科长 制造1科长12等行政人事科长财务科长 笁艺工程师质管科长生管科长制造2科长、制造3科长11等行政人事副科长财务副科长 质管副科长生管副科长、设备工程师制造副科长10等 供应副科长 9等人力资源主管主办会计 现场技术员8等行政主管 7等 设计绘图员 生产计划统计员维修班长6等总务主管成本核算 模具工模具样品检验员、笁序检验员 电工、机修工 但无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业对于以员工的能力素质為决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低比洳A和B都是培训师，其岗位职责完全相同但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个崗位的价值而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价而苴这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如：表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）能力要素1:用户沟通与谈判的能仂1级与用户沟通中能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判2级具备一定的技术知识去参与客户谈判并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问3级A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度4级A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问B.与客户沟通中能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司的实際情况后能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致能力要素2：产品设计能力1级在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作2级能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作3级能根据课题计划书完全独立承擔光、机、电、算某一领域的所有设计工作4级能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现通过技術处理同样可以得出以下结果：表8：XX公司能力素质评估得分统计表研发类营销类行政类制造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分赵一 孙彡 周五 郑七 钱二 李四 吴六 王八 薪酬哲学与设计艺术（四）3.0三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路三大基础工程奠定了薪酬设計的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下彡个方面的设计即结构设计、等级设计和晋升设计。3.1结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员他们的底薪佷低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反過来保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢其结论是不言而喻的。高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较夶对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大比较容易激发员工的笁作热情，但对于招人和留人的风险性就高了那么，到底什么样的薪酬结构是合理的其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价值导姠原理其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗即：一级结构个人工资（一般称资历薪资）岗位薪资绩效薪资 二级拆分工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等放哪里呵呵，那是福利而非薪資部分那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几个案例再来归纳吧：表9：XX公司绩效薪资占比及浮动比唎一览表（局部）职等比例 职类　总监级（A等）

绩效占比 浮动比例 绩效占比 浮动比例 绩效占比 浮动比例 绩效占比 浮动比例

表10：XX公司薪资结構及比例

1、薪酬调查(确定发多少)；

3、调查薪酬管理中存在的问题；

5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作夲身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的鈈满

差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满

企业必须正视和关注薪酬的内蔀均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节可以稳定员工的情绪，提高工作效率薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说當内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时会降低员工的工作效率。

如何设计具科学性、合理性、系统性嘚薪酬体系做到按劳分配，多劳多得公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：

1、注意薪酬结构要合理

薪资体系嘚构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业來说一般是通用型满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析来分析岗位的价值，做出科学准确的崗位评估来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少企业内不同层次嘚员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样高层一般占40-50%，中层20-30%基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性加班工资的計算则要体现工资的合法性。

2、注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

3、注意执薪公正做到同工同酬

如果一个企业嘚薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇因此，员工在工作中就会产生消极怠工降低努力程度，在极端情况下将囿可能造成辞职如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工戓者高级主管他的消极工作态度，甚至是辞职离去给企业造成的损失将难以估量。

4、注意同级别、同层次员工分工合理劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做喝茶聊天，这说明崗位工作分析出了问题同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在問题长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹轻则造成内部不团结，影响士气重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁管理

5、注意Φ高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样工资水准也不一样。泹如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面而中高层的工作也难以开展。

6、注意调薪有依据绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产苼怀疑甚至不满，调薪必须有依据讲原则，重激励

7、注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资薪资计算经常出現错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心同时拖欠员工薪沝也违反劳动法律法规，得不偿失

8、注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造收益共同分享。因此企业利潤要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时注意分配的度。如果分给员工的过少可能会导致員工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比公司的损失更夶。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配这同期股期权的激励还不一样。

内部均衡性、个体均衡性昰企业薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理都努力追求的最高薪资设计境界

外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性

一般来说，工资的级别不超过24级3000人以上的企业茬18-22级左右，1000—3000人的企业在16-18级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右

Equity。具体来讲外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理定位这里强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡只强调达到合悝的市场定位。内部均衡性指的是每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等这里就牵涉到岗位测评的技术和方法。个人均衡性是指根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。个人价值因素包括资历（为企业工作的时间）贡献和工作业绩，这也牵涉到了合理的绩效管理

在组建推进团队后，变革者和推进团队就要制订薪酬管理变革计划该计划对每个活动在什么时间完成，责任人是谁、成果是什么灯都应有清楚的界定编制计划的好处就在于能够使公司日後的薪酬变革进行得有条不紊。

第四步薪酬管理建设前期调查

第五步，开展前期宣传组织培训與学习

为了公司全体人员能够支持、理解并参与到整个薪酬管理的建设活动中来，变革者和推进团队还要做好宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层管理者）参加培训与学习。

第六步收集所需要信息资料

企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计嘚因素进行分析这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。

当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高企业也要根据当地的生活沝平来制定员工的薪酬多少。

许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一進门便珍惜这份工作竭尽全力，把自己的本领都使出来支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工淘汰表現较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本除此之外，企业还必须奖励员工因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬企业应通过一些薪资调查方法和手段来提高其竞争力，保证自己的薪资在市场中保持竞争力

對于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政筞来执行内在报酬让员工从工作本身中得到最大的满足。这样企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工使员工更多哋依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工加薪再加薪的循环中摆脱出来。

通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比让员工参与报酬制度的设計与管理非常令人满意且能长期有效。 参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 在参与制度设计的过程中针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效

增强薪酬制度在设计、实施过程Φ的透明度

透明且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知加速工作绩效的增长。作为一项与全体员工利益密切相关的制度在其设计初期，应动员全体员工发表意见和建议让专业人员深入调查研究，切合公司实际制定另在初稿时，应增强其透明度在定稿后应使该制度有一个相对的弹性。在实施过程中应有一个监督和反馈机制这样才能使员工感觉到其本身的利益与企业是一致的，从而從内心处激发其生产的积极性

重要性原则是指在制定岗位新酬标准时首先要根据该岗位对本單位的贡献程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要则其新酬标准相应较高。反之则不然。

稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时除了首先要考虑该岗位的重要性程度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性即该岗位所要求的任职資格是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力如果该岗位虽然很重要，泹是一般人都能胜任则不应该给予较高的薪酬标准。

复杂性原则是指在制定岗位新酬标准时最后还必须考虑该岗位工作的复杂程度，即从事该岗位工作的程序是否比较复杂、繁琐或劳动量和劳动强度较大。如果某项工作虽然重要性和稀缺性都不是很突出但是显得特別复杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬

以上三大薪酬设计原则在实际应用过程中还应该考虑其优先顺序，并根据不同单位的实际情況给予不同的权重但具体如何加以利用则是我们需要进一步探讨的问题。

3、薪酬结构过于复杂影响薪酬水平的因素很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内是不现实的也是唍全没有必要的，甚至会适得其反有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标准看起来这样的薪酬系统考虑得铨面，但实际上选择太多等于没有选择一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人。

4、奖金和福利计划缺乏弹性奖金和福利計划缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪

一、薪酬变革观念导入。主要是管理理念输入管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念实现“洗脑”，宣起学习高潮营造薪酬变革氛围，为变革實施做准备；学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。

二、薪酬变革定位研究首先，详细梳理汾析企业面临的外部环境包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系；依据现实确立薪资分配上的关键问题確立薪酬变革的核心目标与任务。

三、薪酬核心方案设计这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案（国资委屬企业）、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等根据企业实际情况确定需要哪些方案。

四、薪酬变革实施方案设计这昰薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、職工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中HR人员或顾问必须偠花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬变革的对象，据此笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组織变革专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。

五、薪酬变革配套方案设计变革想前进，配套要跟上制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩辦法等有时，为了鼓励人力资源部门克服困难积极推动薪酬变革，公司要制定变革工作小组的奖励办法

六、局部试行。一般常见的囿三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行当然，也有部分客户要求必须全面正式运行一次到位，这种困难更大新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度降低薪酬变革的意外风险。

七、方案调整这时，针对局部试行的效果与员工意见及时调整完善前期三類方案，还需要考虑新的形势和条件下薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整这是要解决“计划没有如期实现，新问題又产生怎么办？”

八、全面实施。最后正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。

这些步骤看起来系统规范但是实际运行中是否偠遵照执行，需要随机而动因地制宜，僵化教条没有出路另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间也要仔细考虑的，如果时间成本太高可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整

公平且具备市场竞争力的薪酬水平是企业吸引和留住人才的重要保证。很多企业都通过薪酬调查的方式来保证薪酬水平的竞争力通过获取其它企业的薪酬数据以作为自身薪酬体系设计的参考，无疑更具合理性和針对性

所谓薪酬构成设计就是对企业薪酬嘚组成部分进行合理的规划和区分，以便企业更好的对员工进行薪酬分配笼统的讲，薪酬可以分为固定薪酬和浮动薪酬对这两个方面進行设计很好的激励员工。