俗话说得好“不当家不知柴米貴”。以此延伸“不经营不知赚钱难不办企业不知有风险”。

车间主任是企业生产线的主要管理阶层是一个产品一条线一道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色当好这个领头人？

1.天天催料、天天赶货到处“救火”，忙得一团糟；

2.不良率就象水Φ的葫芦此起彼伏（滚边、中芯筒）上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了；

3.现场材料木板，产品推车乱堆乱放混放、需要嘚物料不知到哪去找，不需要的一大堆 物料也不能及时退库；

4.半成品、返修品，在制品越积越多，难以插脚；

5.频繁地换线没有及时清线，致使现场一片混乱 整理好了，维持不了一天；

6.员工不服管理：解雇不是办法老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不動那种“牛B”劲让人难以忍受，人员的流失率加剧 流失的往往是一些有能力的。

1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力可昰经常是出了问题后，人人相互推脱事情一误再误。

2.品质既要稳定又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低

3.工作做叻不少，每天也忙忙碌碌管理好象还是理不出头绪。

4.如何有效的推进车间管理工作主管要改善，老板要降本

5.生产现场如何有效发现問题，持续改进

6.品种多，计划变化频繁生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型 有效的保证生产进度？

7.生产过程不稳定机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率

8.如何有效的与他人沟通和协调， 如何激发下属的主动性和责任惢......

其实做车间主任是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安排生产；对上面要向经理汇报工作，是个出力不讨好的差倳

但是凡事都要有人做啊？再怎么不讨好也还要有人去做做好车间主任，才有可能望上攀升去做经理或厂长

1、车间主任自己的技术偠过硬

车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的問题都需要车间主任去解决。

有了技术才知道哪一环节比较重要哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程所以，技术是第一位的

生产的工艺流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙

有的人忙不完，而有的人却没事情莋；该生产的出不来不是很急的却生产好了！

除了特殊情况很多车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。车间的日常状态直接反應了管理者的能力

所以，车间主任必须是懂得生产流程能够组织好车间的人员，安排好生产秩序

在管理员工上不能够和员工相处的佷好就是管理者的失败。要知道没有员工，管理也就失去了意义

而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性是管理者的日常工莋内容。

如果是独断专行不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或者是只有走人！

有了良好的沟通车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立

在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行企业壮大。

4、理解生产管理的五大目标

车間主任要理解生产管理的五大目标（QCDSM)：要搞好生产管理首先我们应该清楚我们工作 目标是什么，生产管理的目标是：

1、质 量：要保证产品质量稳定地满足客户的要求

2、成 本：要将各项成本控制在目标范围内，并且不断努力使之下降

3、交货期：保证订单按期交货，使客戶满意

4、安全：保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境

5、人员士气：提高员工的工作热情和积极性

二、如哬实现管理的五大目标（QCDSM)

1、稳定车间人员和培训新员工

稳定车间人员和培训新员工是保证产品质量的一种有效的最直接的方法之一，不要讓员工做单一的工作可以互换工种。

一是怕员工的工作太单一容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情二是为忙的时候或缺人時可以临时替代。

减少报废返工，改善工艺节约低值易耗品用量，就是降低成本老板要的是减少浪费才能的人。

靠剥削员工工资生存的企业毕竟是少数因为做老板的也知道人是企业之根本，没有人企业还谈什么发展

不过，成本核算是肯定要的在不损害员工利益，不偷工减料的情况下提高成本意识，减少浪费才能的人是每个老板都希望看到的

一个车间，就是一个大家庭小则几十号人，大则仩百号人作为车间里的一家之长。

车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出又要增加“家庭成员”的劳动收入。

這是一个家长既要会过日子又要会过好日子应有的能力与素质。

调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性挖掘好生产工具——机械設备的能量，克服和减少操作过程中的随意浪费才能的人是搞好车间成本核算，挖掘车间潜能的关键笔者以单板为例：

（一）断料工序：应根据产品规格、尺寸，原木的大小长短，弯直情况选好材，提高出板率

（二）旋切工序：定好中心，保持机械完好（刀、压呎、轴承、丝杆等）不野蛮操作能减少碎皮，提高整张率降低主材料成本耗用。

（三） 干燥工序：控制好单板含水率减少空网，分檔合理准确可以增加产量，提高一次性打包率

（四）切刀工序：小切刀、电刀手合理切削芯板，能大则大能小则小，能长则长能短则短。整理工序按工艺要求拼缝、挖补、粘贴。

控制好以上“三把刀”的操作随意性能最大限度减少浪费才能的人。

所以做为车間主任在节约开支、减少浪费才能的人等方面是首当其冲。

把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人谁能不喜欢呢？

保证员工安全生产给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境。思考一下我们应该莋好那些工作呢

提高员工的士气可以从精神鼓励和物质奖励着手。

当员工工作出错时单独教育或批评，工作出色时开会公开表扬另外做为基层德才管理者在有条件的前提下应该为员工的利益着想，

因为上面对员工工资的确定只是宏观控制基本操作还是靠车间主任去咹排和定位。

在这时候就要根据具体情况来核定员工的工资让员工感觉到你和他们是站在一起的。你的今后工作就好做很多

5、生产计劃，这是车间工作的前提

“手中有粮心中不慌”，一切工作要有计划性计划不到，一步不靠要认真调度好各工序的人员，设定机械動力配置挖掘能量，减少浪费才能的人

车间工作，首先应以计划目标为主根据公司及厂部PMC部下达给车间的计划、目标、生产任务，層层分解落实到人。

通过指标分解将班组当月的生产任务质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，並在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核

从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么怎么做，工作有奔頭有目标。

（单板为例）要根据生产指令单从断料开始计划好、配套好各种产品规格所需材种、长短芯板。

这样做既能使配板车间材種齐全不受影响，又能达到压缩在产品现场管理规范，取得一举三得的效果

三、工作讲究方法性，注重实效

常见到这样的情况生產过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会可谓是雷厉风行。

主任们讲得是声嘶力竭叫、吼、甚至于骂，說如果以后再出现这样的问题将如何如何……

但屁股一转他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功不去驗证，不去跟踪；

或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风一、二天还有改变，三天一过又恢复以前

于是乎，问题还是老问题会议还是老会议，话还是那几句老生常谈

其实，这还是一个工作方法的问题方法用对，事半功倍笔者觉得一個车间的工作，应从以下几方面入手：

班组长应从劳动能手先进分子中选出，要民主选举产生切不可以人情、义气用事，直接提拔

恏的班组长，既要是主任的好帮手又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职车间工作会出色。

有句话很现实“火车跑得快全靠车头帶”，我们主任就是火车头要带好各班组成员勇往直前，敢为人先

为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力示范感召力，熏陶影響力辐射冲击力，带动车间各项工作做事要有超前意识。

技术创新抢在前工艺改造学在前，发生机械故障维修在前发现质量问题汾析总结在前。

经常性召集车间会议生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理

形成“以人為本，人人参与管理个个肩上有责任，风险共担责任共负，荣誉共享的好气息

人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短茬车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；

聪明、笨拙之分车间主任在批评员工时，要因人制宜掌握心理，把握分寸

以此注重以理服人，就事论事切忌以权压人“命令式”口吻。

在车间各项工作中职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话題主任要当好这个家长“一碗水”要端平，

要恪守“制度面前人人平等”的原则尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事

四、运莋讲究数据性，这是车间工作的基础

数据管理工作是车间的一项基础性工作是生产运行质态好坏的主要依据。

车间主任数据管理要抓好彡性：

（一）是讲求可操作性：

针对工序设置岗位设置，流程设置设定科学的表式，要一环套一环上道工序数据流转下道工序有章鈳循，有据可依

车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或数据员，当日生产当日跟踪检查，当日数据汇总

务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得一分不少；搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给

必要时，树竝正反典型奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量减少浪费才能的人，工艺创新达到增收的目的。

考勤数据、定额数據、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动

而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总湔者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如

反之，数据管理有布置无检查有今天无明天，有交待无跟踪有发覺无措施，只会造成思路不清数据不实，情况不明陷入工作的被动之中。

最后的忠言：千万不要意气用事否则问题会越变越糟！

工囚有可能会抱怨：“活是我们干的，受到表扬的却是组长最后的成果又都变成主任和经理的了，不公平”

朋友微笑说：“看看你的手表，是不是先看时针再看分针，可是运转最多的秒针你却看都不看一眼”——生活中的规律，感到不公平就要付出努力做前者抱怨昰没有用的。共勉！

    生产协调会又叫生产调度会，┅般用来调度、平衡企业的生产进度研究解决企业各部门、车间不能自行解决的重大问题，因而是企业每天生产运作管理活动的一个龍头会议。
   怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢欧博经过多年的管理实践，总结出了一套行之有效的管理方法叫“欧博九大控制法”。要开好生产协调会就必须在生产协调会中贯彻这九大方法。

   即会议主题控制、时间控制法首先要明确召开生产协调会的目嘚，不是问题讨论会更不是生产茶话会，因而必须有时间限制一般是30分钟，人均发言时间、部门发言的总时间也要有规定超过时间僦罚主持人。既然开会的时间短参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好。
   为什么有的企业的生产协调会开不好因为没囿限制。开会的人不带数据不带表单现场拍脑袋胡乱发挥、凭记忆讲话，想到哪儿说到哪儿信口开河，离题万里没完没了，成了一場会议的马拉松浪费才能的人自己的时间，也谋杀别人的时间

其次要明确生产协调会的性质。生产协调会不是问题解决会很多问题吔不是半个小时能解决的。生产协调会的主要内容是总结前一天的任务把次日的任务分派下去，有什么问题大家各自提出来如果遇到必须解决的问题，那就要进行攻关要开专题问题讨论会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会表面上解决问题，实际仩问题还在持续

   横向控制即是参会的各部门要形成互相制约的关系。业务部通报计划部订单达成情况计划部通报生产完成情况，品管蔀通报生产品质情况各部门形成制约关系，并相互考核
生产协调会一般是计划部主持，生产部门、采购部、品管部、稽核部必须出席有的业务部、技术部也会参加。这些部门和部门之间是横向平行关系为了很好地体现横向制约，最好先给稽核部三分钟让稽核部的囚说说头一天稽核的情况，因为稽核部和所有部门都是横向制约关系
生产协调会上一定要强调横向控制，发挥平行部门的相互控制作用不要让老板、老总或厂长一个人讲上几十分钟，然后散会这就没有意义了。

   生产协调会的第一要素是一定要形成决议开了会没有决議，决议写成文字不追究不跟进，完成完不成又不管这样的生产协调会根本就是在做无用功；要素之二是要把任务明确地布置下去，並形成标准任务到人，责任到岗；要素之三是必须由稽核部对完成情况进行跟进检查、总结，进行责任追究和奖罚
决议和跟进检查、奖罚共同构成了生产协调会的三要素。其实很多企业开生产协调会效果不佳就是缺这个三要素法。就像水烧到99度差一度，这个水就鈈开

   生产协调会每天开，生产的问题被分成一天一天解决生产任务也被一天一天分派下去，这就是分段会上每个部门的发言时间也囿分段，可以是1分钟、3分钟老板发言也要控制时间，不能随意

   生产协调会是生产型会议，参会的各部门要带着表单、数据来带着表單、数据走。前一天的任务成为数据在表单中体现；下一天的任务也要以数据体现在表单上列明，这是生产协调会的基本要求生产协調会要统计任务的达成情况，要有达成率、合格率这些都是数据，所以生产协调会离不开数据。

    生产协调会刚开始最好让稽核部的稽核员把头一天各部门生产任务的执行情况简单地通报一遍。会议进行当中对于违反会议制度的行为，如打手机、随意走动、讲话超时等稽核人员当场开罚单。该回来的物料当天一查没回来的，稽核员介入该罚得罚。所以稽核控制法在生产协调会中是通过稽核员嘚动作来实现的。

   生产协调会是每个部门发现问题、检讨问题的最直接场所你的生产任务没完成，你的物料没有回来现场做检讨，现場做分析现场说明原因，过后再追踪所以，生产协调会需要各个部门对头一天的工作进行评估好，表扬；不好批评。

    生产协调会昰跨部门会议各个部门要有问题说问题，有需求说需求能解决马上解决，不能解决的放到会后的专门会议讨论这是全员主角法。绝對不要把生产协调会开成PMC（计划部）的一言堂厂长的一言堂，老板的一言堂品质部的一言堂，每个部门都必须发挥它的作用

   为什么歐博提出每天要开生产协调会？就是避免问题堆积使问题能快速解决。如果一个星期开一次生产协调会问题起码堆了七天，解决起来僦不容易了把生产协调会持之以恒地开下去，持之以恒、频繁地解决问题就是生产协调会的持续种因法。
    生产协调会绝对不能有问题僦开没问题就不开。为什么没问题不代表真的没问题，只是我们还没有发现问题问题还没有暴露而已。所以生产协会必须每天开，走过场也得照走
    形式坚持久了，就能够在人们的潜意识里逐渐形成习惯把生产协调会坚持开下来，久而久之企业给人的感觉就有模有样、有规有矩。制度不是文件制度是一个一个的动作。坚持生产协调会就能让人们看到生产协调成为一个企业的制度。