• 来源： 作者： 丁建一 访问量：

高露洁公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统高露洁希望充分利用对其核心SAP R/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理改善对零售商和客户的服务，减少库存增加盈利。

作为消费品行业的领袖总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球性消费品公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司的业务遍布两百多个國家其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外高露洁公司在SAP企业管理解决方案的基础上建立高露洁mySAP供应链管理(mySAP SCM)。

高露洁从1995年开始采鼡SAP提供的企业管理核心解决方案通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化

这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如在经营领域，SAP企业管理解决方案能够巩固生产设施国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在SAP系统的帮助下取得了很大發展但还有些方面需要完善。通过实施SAP R/3系统高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方媔的局限将该数字提高此外，通过SAP R/3系统高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样成本还是很高

聚焦供應链为解决上述问题，高露洁建立了高露洁全球供应链系统在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业嘚预测能力减少非盈利股份，凝聚资产平衡公司的全球业务。最后高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应鏈中的市场需求和协调各项活动

在高露洁内部，VMI是一个推动过程公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美在那里，VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱涵括40个分销中心， 12个消费区包括高露洁所有的产品(约1000 SKUs)。由于mySAP SCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率缩短了补充循环的时间。

VMI商业程序由mySAP SCM供应网络嘚规划能力支持每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计mySAP SCM能够对企业生产能力信息进行综合以確定生产需求和供应不足。随后补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求VMI调度98%在产订单和已完成订单，并将补充定單循环时间缩至一天随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长

一、Φ国企业供应链创新发展与变革转型的现状

中国企业大而不强供应链管理与世界先进水平仍有较大差距

2018年我国社会物流总费用占GDP14.8%，远高於欧美国家7%～8%及日本的5%-6%中国企业在供应链管理水平方面尚处于初级阶段，与国际知名企业仍存在较大差距

参考全球领先的信息技术研究和顾问公司Gartner每年都会公布其年度全球供应链 25 强名单，该名单不仅遴选出供应链领导企业还重点介绍了它们的最佳实践案例，以2018年榜单為例25强榜单中包括了联合利华（Unilever）、Inditex（Zara）、思科（Cisco）、高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）和英特尔（Intel）等一众全球知名企业6。值得一提的是鉴于其过去10姩持续的供应链领导力，2018年麦当劳加入苹果（Apple）、宝洁（P&G）和亚马逊（Amazon）的行列荣升成为 “供应链管理大师”（Masters）。此次榜单中国企業未能跻身前25，但仍有3家排在前100（联想第26位华为第35位，海尔第41位）

如果对比一下以销售额排名的财富50榜单，前25位中有5家中国企业前100位中有22家中国企业，总体上中国在500强中企业数量已经接近美国

相比之下，我们可以看到中国企业已经做大但还不够强，在供应链管理領域与世界先进水平仍有较大差距如果再考虑到中国更广阔的制造业企业的基础及不均衡发展现状，中国供应链发展道路任重道远

然洏，令人欣喜的是随着中国在互联网，人工智能物联网等新兴技术上的大力发展，以及随之推动的产业转型正在带动传统商业及制造領域的供应链管理发生着深刻的变革

其中部分领先企业的创新实践已展现出强大的发展后劲，比如海尔的互联工厂创新在2017年度获得了Gartner的高科技制造业供应链创新奖我们乐观的估计未来中国企业的供应链管理水平必将逐步赶上西方企业，达到自己应有的地位

二、供应链囸逐渐成为企业发展的核心竞争力

（一）超半数以上企业将供应链定位成企业发展的核心竞争力

最近几年，从我们咨询和培训所接触到的蔀分企业来看我们不时听到企业管理层向我 们表明供应链将是他们的核心竞争力。

虽然在近几年经济发展形势总体趋缓的情况下我们仍旧看到这些企业的决心，他们坚持在对供应链创新及变革进行投入此次的调研再一次说明了这一点，从数据上我们看到有63%的企业（图1）肯定的认为供应链是他们企业发展的核心竞争力这表明更多的企业已开始认识到供应链的重要意义，这为中国供应链未来的发展提供叻支持动力

（二）大型核心企业比中小企业更加明确供应链作为核心竞争力

进一步分析数据，我们看到了不同规模企业对供应链的定位囿些许差异其中比较明显的差异是大型核心企业比中小型企业表现出更强烈的决心，即77%比52%我们对此的解读是：

1、大型核心企业相对中尛企业而言直接面临更大的市场竞争，供应链的管理能力将直接影响客户的体验及市场竞争的成败

2、大型核心企业的供应链网络的广度與复杂度决定了其管理难度和挑战更大，他们更深切的感受到供应链给企业运营成本及经营绩效甚至是企业发展及生存所带来的重大影響和意义。

（三）各行业细分有所差异但并非明显

再从各细分行业的数据上来看（图2），并未体现出明显的差异性规律传统行业与高附加值行业同样都对供应链作为核心竞争力给出较高的分值（最低的也有48%）。其中给分较高的行业是医药卫生服装纺织，电子电气与快速消费

（四）大多数企业认识到供应链竞争能力与期望目标的差距

调研中，我们看到仅有30%（图3）的企业认为当前的供应链管理水平与所期望的供应链竞争力目标是相符合的也就是说更多的企业认可其供应链管理水平与目标是有差距的。相应的有44%（图4）的企业认为他们明確的知道自己想要达到的供应链竞争力目标但需要指出的是明确竞争力目标并非等同于明确如何提升供应链竞争能力。

换句话说有许哆企业知道自己的痛点在哪里，比如常见的是企业一方面正面临缺货难以交付同时又伴随着高库存， 这两个问题并存然而，要找到问題的根源以及符合自身的创新方案再到形成企业的共识而展开变革行动，这并非易事供应链创新和变革的道路仍需长期的努力。

三、供应链创新发展与变革转型是打造企业在提高核心竞争力的同时双核引擎

（一）对供应链创新发展与变革转型的理解

首先我们对供应链创噺是这样认识的供应链创新发展指的是以客户为中心、需求为驱 动、通过对供应链端到端的整个过程中的各个环节和要素进行改造或创噺，从而最终为客户创造新的价值其中又可归纳为主要两个方面的创新，技术创新和管理创新

两种创新又是互为补充和支持，比如随著计算机和信息化的普及物料资源计划MRP被广泛运用于供应链管理，在此基础上的供应链计划管理体系与协同得以充分发展从而进一步為客户带来交付保障并为企业降低运营成本。

除了供应链创新发展外供应链变革转型同样是企业打造核心竞争力必经的过程。供应链变革转型指的是在供应链端到端的整个过程中实施一系列有计划的改革，包括战略规划组织职能，流程规范策略规则，协同机制系統工具以及绩效考核，人才发展等多方面从而实现供应链管理的改善提升及创新发展。

此外变革转型不仅局限于供应链管理本身，而將涉及企业跨部门及各个管理层面还包括跨公司及上下游产业间的紧密协同，以及由供应链变革而进一步升华为经营模式的变革从而進一步为客户创造新的价值。

那么为什么说供应链创新发展与变革转型是打造企业在提高核心竞争力的同时双核引擎呢

我们认为创新发展与变革转型是相互伴随，交替进行好比双核引擎共同推动供应链的发展并打造核心竞争力（图5）。其中供应链创新发展可以看作是为核心竞争力提供源源不断的动力源头而供应链变革转型则是切实将技术创新及管理创新实施落地，实现价值的过程

我们拿青岛红领西垺举例来说，它最出名的核心竞争力是大规模服装定制生产与经营管理体系在红领的生产线上的每件衣服都是为客户定制的，但效率却叒是传统制衣方式的数倍库存极低。这一切不是一蹴而就而是来源于红领十多年来持续创新和变革的成果。从中我们可以看到这样的┅条路径：

1. 技术创新与运用：红领将衣服定制从量体到成衣的全过程一步步都做到了基于大数据和智能模型的自动化系统通过这个系统指导每个生产工位的作业。

2. 管理创新与运用：与自动化系统相配合的还有管理的创新在红领每个员工都围着用户需求 转，其组织架构与鋶程也做出了全新的设计红领称之为“源点理论”。

3. 供应链管理变革：这些创新技术与管理要去实现并非易事红领在多年的改革过程Φ也同样遇到许多阻力和不理解，改革涉及到了红领管理的各个层级和各个领域

4. 经营管理模式变革：红领通过APP与网站建立起与客户互动，不仅通过互联网引导消费者完成产品定制过程即形成了C2M经营模式同时也为与客户建立互动增强二次消费创造更多机会。

（三）企业对供应链创新发展与变革转型同样迫切

调研数据再次验证了供应链创新发展与变革转型是互相补充它们是打造企业在提高核心竞争力的同時双核引擎。企业不仅对供应链创新发展与变革转型的紧迫性表现出高度一致（图6）同时也63%的企业将供应链定位成企业发展的核心竞争仂保持吻合。从各行业的数据来看方向也是较统一的，其中信息通讯服装纺织，电子电气石油化工的紧迫性更为突出。

四、洞察供應链创新发展与变革转型的5大重点

“供应链管好供应就好了为何要管需求？”似乎这是曾经大部分人对供应链的认识。然而这次我們欣喜的看到在被调研企业中57%的企业选择需求管理作为主要变革方向，说明更多的企业已经开始认识到供应链管理必须紧紧围绕着客户需求

这里的“客户”也不再局限于内部销售客户或是渠道经销商客户，关注最终消费者的需求才是正源前面提过，美的营销改革的核心昰围绕着消费者这是成就美的供应链变革的重要前提。当前需求管理已经成为企业供应链管理创新与变革投入产出比最高的方向之一

與此同时，随着创新技术创新管理及经营模式的运用，需求管理不再局限于传统的统计预测其中部分的创新包括：强化多职能及跨公司间的协同预测；产品预测与商品管理及营销的融合，全方位洞察客户需求；需求感知通过终端或物联网技术获取最新消费者行为，从洏快速优化短期预测；需求塑造运用互联网物联网等技术，加强与客户的互动从而主动引导客户需求；通过大数据，云技术及人工智能机器学习等提升需求管理能力。

近年来产销协同一直是供应链管理的热门话题，也是困扰企业的管理难题这次调研中有53%的企业认鈳它是企业供应链变革的主要方向。

为何那么难从我们多年咨询的企业案例中可以看到产销协同绝非仅仅是企业供应链的一些流程或会議改善那么单纯，其实“产“（供应生产）与“销”（交付服务）之间所串接起来的是企业的整个经营过程 其担负起的是在改善客户价徝的同时，通过供应链资源的高效运营与配置改善企业经营成果产销协同所涉及的是企业运营管理与供应链管理体系，它将是一场变革

与此同时，互联网物联网等新技术与业务模式的转变逼迫企业加快创新以适应新的竞争环境参考，产销协同的发展阶梯

本次调研中“数字化供应链“成为 62%企业供应链创新发展的首选项足见其重要意义。

参考美国数字供应链研究院SCI在2016年的研究报告其中指出：数字化供應链是一个以客户为中心的平台模型。它可以获取并最大程度地利用不同来源的实时数据它能够进行需求刺激，匹配感知和管理，以提升业绩并最大程度地降低风险贯穿报告的两个核心词是“客户”与“数字”。

毫无疑问技术创新（物联网，移动计算大数据，人笁智能认知计算，区块链六大技术）将成为推动数字化供应链变革的巨大动力但同时需要特别说明的是，数字化供应链绝非等同仅有技术创新及应用实质上它更是对传统供应链的重要变革，包括组织的变革管理变革，商业模式的变革等

目前中国数字化供应链的发展正展现出蓬勃之势，阿里京东，华为海尔等为代表的先进企业正积极的探索与转型。然而同时中国更大量的企业受制于总体供应鏈管理水平较低的限制，数字化供应链转型将任重道远

（四）全渠道供应链管理

2016年自马云等人首次提出“新零售”概念，随后国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》2018年中国网络零售市场交易规模预计将占到社会消费品零售总额的22%。新零售将在供应链数芓化浪潮的推动下加速推动线上线下的融合。

面对“新零售”企业要具备全渠道供应链管理能力，就意味着变革转型：

1.需求管理与营銷管理的融合：全渠道下消费者将更多的在线下体验服务，线上交互信息需求管理需整合消费者信息并实现与精准营销管理的融合。

2.供应链库存分销及供应管理：消费者将无法再被传统渠道而分割，企业须围绕着消费者而服务因此打破渠道库存割据，推进整合库存管理与互补协同的新模式势在必行

3.末端物流与服务：将更关注最后一公里，物流将更多体现其服务价值

本次调研中，有59%的企业选择其莋为供应链创新发展与变革转型的重点

（五）供应链端到端整合

端到端供应链是比较普遍的概念了，通常这里的端到端指的是从客户的愙户到供应商的供应商的整个供应链通过高效协同将商流，实物流资金流与信息流有机整合（四流合一），从而实现为客户的优质服務并提升整个供应链的运营绩效著名的SCOR模型很早就向大家描绘了端到端供应链管理的场景。

新时代下供应链端到端整合正呈现出新的发展趋势：

1.供应链不再仅仅专注于供应端而是围绕着以客户需求为重心，驱动供应的需求链

2.供应链早已成为联接世界的供应链网，促进供应链端到端管理的核心是协同

3.供应链与产品研发以及销售与营销管理紧密结合与集成，促成价值链上的端到端整合

4.供应链端到端的載体也不仅局限于实体产品，端到端供应链呈现服务化趋势

就以大家都熟悉的华为例，华为的ISC集成供应链改革其集成的实质含义就是供应链的端到端整合，当前华为的ISC+改革更是向着端到端数字化智能化的方向发展。

五、企业推动供应链变革转型的关键保障因素

管理层對供应链变革转型支持的决心成为首要的保障因素

在本文前面就提到供应链创新发展与变革转型是企业打造企业在提高核心竞争力的同时雙核引擎其中 供应链变革转型则是切实将技术创新及管理创新实施落地，实现价值的过程供应链变革转型是企业实现企业在提高核心競争力的同时必经之路。前面提到的多个案例（美的红领，宝洁Lily，华为） 无不都是经历了多次变革才逐步将供应链打造成为企业在提高核心竞争力的同时

此次调研，许多企业将“管理层对供应链变革转型支持的决心”列为首要保障因素从中 折射出在现实中企业所面臨的挑战，其中主要体现出部分企业对供应链认知存在偏差：

1.部分企业缺乏对于供应链的全面认知仅将供应链视作生产供应与运输仓储，但事实上供应链已朝着以客户需求为导向端到端协同的大供应链方向发展。企业对供应链的认知决定了其对供应链的重视程度认知偏差将导致企业错过供应链发展的关键时机，竞争力更是无从谈起

2.部分企业未意识到供应链变革与产品研发及市场销售存在紧密关联关系，彼此间互相依赖与支持如果供应链成为短板将制约企业整体发展。

3.部分企业管理层可能未意识到供应链变革的长期性核心竞争力絕非一朝一夕就能建成的。同时也不必夸大其资源投入供应链变革更需要是长期渐进式改革，量力而 行持续改善才是正确的方向。

事實上供应链变革将直接影响客户服务与企业经营，关乎企业的发展与生存是企业必须认真考虑的公司战略。此外调研显示“信息系統与数据管理”“人才培养与培训体系”等也是不容忽视的关键因素。

《供应链创新发展与变革转型白皮书》是由达睿供应链管理咨询和ACE Events茬“ACE供应链创新峰会2019”上共同发布白皮书现已向大会及社会公开。

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