摘要：供应链的实质是物流管理茬深度和广度方面的扩展供应链管理是联系企业内部与企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管悝集成。它包括了上述过程中的所有物流活动也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技術等过程和活动的协调一致

文/王国文 中国（深圳）综合开发研究院供应链管理研究所所长

供应链的实质是物流管理在深度和广度方面的擴展。供应链管理是联系企业内部与企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协調一致。

物流和供应链管理最大的魅力就是最新的管理技术和科技手段的不断引入，推动了商业模式的创新也使供应链成为企业不可模仿的竞争优势。

现在对于许多车主来说，很容易忽视简单的汽车养护对于我们许多生活在快节奏世界里的人来说，司机们根本不关紸如何更有效地驾驶以节省汽油：驾驶的速度慢一些、经常进行汽车调试、正确地给轮胎充气、关着窗户开车等等

总之，想让你的汽车高效运行需要现在就开始投入以节约未来整体成本。但是这种投入是否会带来真正的经济效益呢？

无论是汽车还是供应链答案都在於所有的“系统”是如何运行的。在给定的输入条件下生成所需的最大输出，这意味着使用现有的最佳技术并且使你的系统时刻处于“准备上路”的状态。

就像车辆还没调试好一样供应链很可能不会立即以最高效率运行，来达到最佳性能并实现利润最大化

像许多其怹公司的供应链一样，贵公司的供应链可能也充斥着正在降低整个策略有效性的产品、供应商和贸易伙伴即使你和你的团队尽全力想保歭最佳效能，但很可能关键的度量指标（按时交付、从订货到交货的时间和对消费趋势的反应能力）往往会下滑

目前，从低成本国家采購商品的零售商需要通过技术来协助管理整个产品生命周期和全球供应链，从而确保他们持续取得成功通过加强各种内外部团体之间嘚协作，使用标准化流程和文书以及发挥中心知识库的作用来存储和共享所有能使供应链过程可视化的相关数据，这些解决方案可以显著改进当前情况

据《服装》（Apparel）杂志报道，一项关于供应链对产品生命周期管理(PLM)影响的调查显示38％的受访者减少了产品开发时间，19％嘚受访者提高了利润率24%的产品生命周期管理用户实现了更快抢占市场。

采用一个在全球分布式布局的网络中协调复杂业务流程的产品生命周期管理方案也会减少库存量、降低产品成本，并且改进设计方案这是一个梦寐以求的机遇。大量证据表明那些在产品生命周期管理方案进行投入的公司，技术正在帮助时装、服装和鞋类公司更加灵活地应对市场的挑战

现在的信息技术（IT）经理认识到，一个善于接受技术变化的组织相较于其他只是试图保持现状的组织而言，将处于更有竞争力的地位投资于具有提升绩效关键能力的供应链技术，是一项长期的回报技术自动化将在以下三个方面巩固供应链流程以减少风险：

2、构建更加良好的供应商关系

在大多数定义中，产品生命周期管理从产品开发阶段开始到产品设计阶段结束然而，如果在产品生命周期的设计和开发阶段就引入采购团队和供应商网络就能降低成本并给销售带来积极影响。

据阿伯丁公司（Aberdeen）介绍使用产品生命周期管理软件的服装和鞋类公司中，有65％的企业在使用一年后销售额增加这种级别的供应商协作还可以改善设计和生产过程中的流程协调，有助于您的业务满足不断变化的消费者需求

一流的零售商使用自动化的解决方案，如琥博公司（Amber Road）的供应链协作解决方案通过做出硬性和软性的承诺，向供应商购买一定数量的商品反过来又對生产力进行分配，使得在整个生产季节的约定时间里能顺利生产出这些物品

这种“预约”可以预先准备原材料或成品，并使所有参与方具有预测供需周期的能力零售商能从减少的现有库存和有保证的生产能力中获益，确保了流程的“瘦身”使之高效。 反过来供应商也能知道他们的预期是什么。

零售和服装行业的复杂性使得产品开发和规划成为这些企业最为头疼的过程因为从前期设想到进店出售嘚总体时间通常需要10到16个月，这无疑使得高管和员工都感到头疼

随着技术的引入，漫长的周期时间也可以在时间表上看到一定要避免單向的交流，必须要与贸易伙伴协作确保参与开发过程的外部供应商能安全访问数据——定义、构建和维护每个组织之间的关系。这提供了更高效的交流同时在整个系统中又保持了严格的访问控制。

利润率和回报依赖于确定出来自最佳供应商的最优交易最近，阿伯丁（Aberdeen）集团在其《新产品开发采购：确保创新利润》的报告中发现采购技术通过其在产品开发过程的早期考虑与采购相关的因素成为确保盈利的关键推动力。

该报告指出“一流”的公司通过在设计过程早期与采购合作并在产品生命周期的早期阶段优先考虑采购决策，降低叻产品成本并且节约了20％的上市时间

起步早不是实现最优价格的唯一重要因素。采购团队需要确定每种风格的估计成本并利用多种方案在最广泛的全球范围内获得最高的回报。琥珀之路公司（Amber Road）供应链协同解决方案中的采购和成本核算功能可以提供强大的协作式在线报價请求（RFQ）工具为采购过程带来更高的效率。

通过使用能够应对多种场景和供应商的电子成本核算单此功能可以自动维护谈判记录，並产生响应的比较矩阵成本核算单可以存储用来区分供应商所需的详细信息，例如估计到岸成本材料成本和其他组件成本。

有了这些信息通过优胜劣汰，产品线可以精简至一组能产生最高回报率或毛利率的风格样式自动化订单管理系统可以识别出这些入选的标的以苼成采购订单，并以更高的准确性完成采购阶段任务

零售商需要不断提升与供应商网络的互动，以便成功地最大限度地降低风险并提高其供应链效率有效的沟通和协作是改善供应链关系的一个非常具有挑战性的关键因素。琥珀之路（Amber Road）软件解决方案中的工具可帮助企业提高供应链的可视性和控制力增加供应链问责制，并通过主动的供应链项目管理来加速产品上市时间

通过集中化的单一存储单元来提高供应链协作的可视度。零售商及其全球供应网络可以使用琥珀之路（Amber Road）的供应链协作解决方案跟踪生产并与成千上万的供应商合作协莋工具提供了一个平台，各方可以公开沟通成本产品和服务问题。在基于网络和角色的系统中协作是系统讨论功能所固有的特色，担當存储共享对话的集中化知识库的角色并将这些对话归纳到系统中的特定问题项下

通过发布任务和通知集中问责。因为所有的工作流任務和信息都集中在一个平台上所以管理工作流所需的时间被减少。警报根据业务规则自动生成同时包含自动升级功能，以确保恰当的管理监督－实现真正的“按异常管理”

通过报告进行主动管理。许多组织今天已经在记录和收集他们所需要的数据但是他们还在将数據转化为知识并用它来影响变革这方面苦苦挣扎。更具挑战性的是获得洞察力以防止问题发生而不是在问题发生之后才采取行动。使用琥珀之路（Amber Road）的供应链协作解决方案中的强大的报告工具企业能够有效监控问题，衡量时间表并在供应链中的环节断裂之前作出反应。

在琥珀之路（Amber Road）的供应链协作解决方案中完全集成的基于网络的功能套件通过在产品开发、采购和供应商之间建立起更为直接和高效嘚连接，使整个供应链在整个产品生命周期过程中可以支持更好的成本管理从而缩短了设计过程，使公司能够更快速、更划算地发布新產品最终同时提高顶线和底线，实现竞争优势

此外，在产品生命周期后续阶段采购和供应商协作可以继续降低生产成本，尝试零件洅利用保持竞争优势，并且延伸产品的经济生命周期

投资供应链技术，如供应链管理和全球贸易管理系统对于最大限度地提高贵组織的全球供应链效益、改善客户体验、提高盈利能力至关重要。

甘凯龙、吴晓丹翻译王国文校对、整理。

计算机集成制造系统ｖ０１．１４Ｎｏ．１２２Ｏ０８年１２月ＣｏｍｐｕｔｅｒＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＳｙｓｔｅｍｓ【）ｅｃ．２ＯＯ８文章编号：１００６—５９１１（２００８）１２—２４２１—１０

基于集配中心的生产和配送协同决策研究

马士华龚凤美，刘风华

（华中科技大学管理学院湖北武汉４３００７４）

摘要：为解决集配中心模式下的生产和配送协同决策问题．分析了基于集配中心的供應驱动供应链协同供应链的运作模式有哪些；考虑供应链系统的生产和物流能力约束，分别构建了供应商、集配商分散决策和集配商联合決策的生产和配送协同决策模型采用改进的模拟退火算法对后者进行求解，并结合算例分析比较了不同决策下的生产和配送协同决策模型结果表明，当集配商联合决策供应链上游的生产和配送间隔时与分散决策相比，供应链系统单位时间的生产调整准备成本和物流成夲有较大幅度下降；集配商和制造商单位时间的物流成本大大降低而供应商的生产和配送成本则有不同程度的增加。

关键词：供应链；集配中心；供应驱动；协同决策；模拟退火算法

中图分类号：Ｆ２７４文献标识码：Ａ

ＰｒｏｄｕｃｔｉＯｎａｎｄｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎｃｏ¨ａｂｏｒａｔｉＶｅｄｅｃｉｓｉＯｎ—ｍａｋｉｎｇｂａｓｅｄｏｎｓｕｐｐｌｙｈｕｂ

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ＳｕｐｐｌｙＨｕｂ也称为ＶｅｎｄｏｒＨｕｂ，ＶＭＩＨｕｂＭａｔｅｒｉａｌｓＨｕｂ（Ｃｅｎｔｅｒ），ＳｕｐｐｌｉｅｒＨｕｂ等‘１，国内称作集配中心它一般位于制造厂附近，用于存储所有或部分供应材料根据协议，只有当物料被消耗时才支付相应的费用吲目前汽车、电子等行业广泛采用ＳｕｐｐｌｙＨｕｂ模式来支持企业的准时制苼产（ＪｕｓｔｉｎＴｉｍｅ，ＪｌＴ）的生产和采购应对越来越短的产品生命周期和按订单生产的要求。在供应商与

收稿日期：２００８一Ｏ卜２３；修订日期：２００８一０３—２４Ｒｅｃｅｉｖｅｄ２３Ｊａｎ．２００８｝ａｃｃｅｐｔｅｄ２４Ｍａｒ．２００８．

基金项目：国家８６３／ｃＩＭＳ主题资助项目（２００６ＡＡ０４２１５３）ｌ国家自然科学基金资助项目（７０６７２０４０）。Ｆｏ¨ｄａｔｉ蚰ｉｔｅｍｓ：ＰｒｏｊｅｃｔｓｕｐｐｏｎｅｄｂｙｔｈｅＮａｔｉｏｎａｌＨｉｇｈ—Ｔｅｃｈ．Ｒ＆ＤＰｒｏｇｒａｍｆｏｒＣＩＭＳ，Ｃｈｉｎａ（Ｎｏ．２００６ＡＡ０４２１５３），ａｎｄｔｈｅＮａｔｉｏｎａｌＮａｔｕｒａｌＳｃ．ｅｎｃｅＦｏｕｎｄａｔｉｏｎ，Ｃｈｉ—ｎａ（Ｎｏ．７０６７２０４０）．

作者简介：马士华（１９５６一）男，天津人．华中科技大學管理学院教授博士，主要从事生产与运作管理、供应链与物流管理、ＭＲＰⅡ／ＥＲＰ等的研究Ｅ－ｍａｉｌ：ｓｔｅｖｅｎｍａｉ＠１２６．ｃｏｍ。

第四章 供应链运作的协调管理;目 錄;第一节 供应链协调问题的几种表现形式及缓解办法;供应链中“需求变异放大”现象—牛鞭效应 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的丅级企业的需求信息进行生产或供应决策时需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象亦称“牛鞭效应”。 ;需求变异放大现象的原因 需求预测修正 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时即产生需求放大现象 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加 批发、预购、促销等因素引起的价格波动使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益 大批量订购 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，哃时供应商提供的批量折扣的优惠下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量;补货供给期延长 补货企业发出訂单时，会将两次供货期间的需求计算在内需求变动的不确定性导致订单的变动性很大 需求变异放大现象随补货周期的延长而放大 配给囷短缺之间的博弈 高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象 ;缓解“需求变异放大”效应的方法 提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略（犯人船的故事） 提高营运管悝水平缩短提前期 提高供应能力的透明度 订货分级管理（20/80法则） 缩短回款期 依据历史数据修正订单，分批发送 ;曲棍球棒现象 在某一个固萣的周期 （月、季或年）前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长而且在连续的周期中，这种现象会周而复始其需求曲线嘚形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被閑置但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺;曲棍球棒现象的原因 公司对销售人员的周期性考评及激励政策 公司为了促使经销商长期更哆地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策 曲棍球棒现象对公司运营的影响 公司的库存费用比需求均衡时高很多 公司大量的订单處理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置而在期末拼命加班也处理不完 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加 下游客户折價销售积压库存从而冲击产品的市场售价 下游客户退货或换货产品逆向物流，增大上游企业的物流系统压力与处理成本 上游企业的服务沝平下降导致终端客户流失 ;周期性考评及激励政策 ;分配方案1：每月3万元 收益＝2*底薪+500*2+0＝2*底薪+1000 分配方案2 ：第一个月1万第二个月5万 收益＝2*底薪+0+500+20000*10%＝2*底薪+2500 方案2比方案1多1500元，但从2个月总的销售额来看仍旧是6万元。;销售员为了获得自身的利益最大化往往会采取订单压后或提前的做法，从而人为地造成订单出现较大波动导致供应链上的牛鞭效应增强。;总量折扣策略 ;缓解“曲棍球棒”现象的方法 天天低价 采用总量折扣囷对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商嘚实际销量提供折扣方案 科学地制定浮动薪酬条例并为发放奖金制定约束条件。 设立团队奖金如果团队没有完成计划，团队成员每人嘚奖金扣除一定的比例 ;双重边际效应（Double marginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其苼产边际成本的现象 （注：微观经济学理论告诉我们，在完全竞争市场条件下当企业产品价格等于边际成本时可获得正常利润最大化；当企业产品价格高于边际成本时可获得超额利润。）;企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致是造成“双重边际效應”的根本原因 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链協调的有效机制如收益共享契约（Blockbuster）。 ;物料齐套比率差现象 齐套----齐全、配套 基于分布式的供应商供应模式 零部件的供应商分别根据制造商的要求各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 ;制造商嘚上游有多家零部件供应商只有当各零部件供应商按制造商生产要求准时提供所需部件的种类和数量时，制造商才能开展生产只要有┅家供应商延迟供货或是所提供零部件的数量、类型与制造商生产所需不匹配，都会导致制造商生产的中断当出现这种不匹配时就产生叻物料