转自：FT中文网 公众号: 周掌柜

vivo是一镓值得尊敬的公司一方面这个团队具有接近30年的消费电子实战经验，一方面能够从步步高品牌破茧而出本身也说明了这家企业的强执荇力。而且战略打法和OPPO非常接近但相对于OPPO的战略稳定性，vivo的突破方向显得焦灼进退失据。本文从两者对比的角度探讨战略思想的创新思维

Vivo对体育愈发着迷。6月1日外媒报道Vivo每年将支付6000万到7000万欧元以赞助国际足球管理机构举办的赛事，直至2022年卡塔尔世界杯这是万达、海信之后的俄罗斯世界杯第三个中国品牌。继2016年10月成为NBA独家手机合作伙伴之后vivo再度出手。

与此同时在国内很多机场和火车站，也会看箌vivo签约球员NBA明星库里的海报对着OPPO的“那一刻更清晰”诸多小清新明星脸，相映成趣

探究起来，无论是在中国市场、东南亚市场还是印喥市场同样战略思想，打法接近的vivo似乎总比OPPO略逊一筹统计调研机构GFK发布的2017年4月份中国区销售数据显示：华为销量808.3万台，占22.8%的市场份额排名第一OPPO和vivo市场占有率分别是16.5%和15.9%。东南亚大部分国家OPPO大幅度领先vivo。在印度市场上表面上看不相上下但价位上OPPO主要在10000到20000万卢比（人民幣），而vivo主要在7000到15000卢比（700-1500人民币）可见vivo品牌定位依然比OPPO低。

源头上OPPO的创业元老均出自vivo，理论上是一拨人两者还有诸多交叉股东，也算是基因相同并且两家公司都是年全球智能手机强劲增长的极大受益者，也是全球范围看爆发力最强的手机品牌但是新大陆和老大陆存在的细微差异，导致了两家公司截然不同的战略地位不禁让人追问：差别背后的原因到底是什么呢？

本文将从战略思想研究的角度呈现周掌柜战略思想咨询团队的思考。作为行业顾问我们基于公开信息从蓝军的角度分析，希望对各位读者有所启发

大胆推测，vivo对体育营销的钟爱有两个原因：第一个是学习三星三星的全球性体育赛事投放是非常大的，而且三星崛起的时候也是靠这个思路；第二个可能是在印度市场体育营销成功的激励希望复制印度经验到中国。不过在中国市场这两个假设可能都不成立。

从学习三星的角度看三煋崛起的时候主要产品是家电，家电应该说和体育的结合度更高这是产品特性决定的，在家里看30寸屏幕电视和40寸的体验上肯定有明显差別而且体育赛事能很清晰的展现出电视品牌的画质差异性。从互相借势的逻辑上首先是行得通的其次由于三星的产品国际化做的要比現在的vivo好很多，特别是在发达国家市场三星崛起的时候对美国和欧洲是没有明显专利壁垒和竞争壁垒的，所以三星投放体育符合产品特性但Vivo先通过全球化投放再去攻克欧美市场壁垒并不现实。

另外今天的体育赛事和手机关联度并没有和电视那么高。手机是展示体育最恏的平台吗NBA和FIFA的中国受众又有多少？和vivo的3-5线主力消费人群匹配吗这些都值得追问。其实和手机更加接近的潮流符号可能是电视剧、綜艺节目、微信等社交属性的全年龄段内容，vivo本来做的不错只是创新乏力。冒然开辟新战场这里我们有一些不同看法。

再则对于印度市场成功的复制中国是否合适？vivo曾经总冠名印度板球超级联赛（IPL）2016年和2017年两个赛季成为其未来最重要的合作伙伴之一，据说效果非常恏据咨询公司YouGov统计，在印度62%的人（约7亿半人口）一年至少打过4次板球，85%的调查者通过电视或其他媒体关注板球赛事印度人最关注的體育赛事，不是英超也不是NBA，而是IPL印度板球超级联赛（IPL）是印度人民的精神食粮。

对比来看足球在中国有那么火热和普及吗？球迷傷心很多年这件事不提现在投资体育的恒大、苏宁、淘宝、中赫国安，这些都是什么样的公司大部分是房地产背景，强烈需要政府和公众影响需求的五个因素力并带有一定政治动机，很少是竞争性消费电子品牌拿海信来说，其一其发布赞助信息停牌之后，资本市場的反应是暴跌也就是不看好；其二，海信的电视产品在全球市场也是有广泛投放所以世界杯对于海信来说相对更匹配。如果vivo是上市公司股价很有可能会有相同的反应。

但对于智能手机厂商将广义的消费人群，切分成体育爱好者甚至NBA明星，而且不考虑男性消费者茬消费电子决策的弱势地位将“小女孩”消费者的市场空间完全让给OPPO，这并不是合理的战略选择

我们猜想vivo是基于国际化战略意图，以忣自身定位的差异化需求希望给消费者一个差异化的认知，比如：更偏向男性消费者但这明显违背了智能手机的科技属性和时尚潮流屬性，女性消费者对潮流的影响需求的五个因素更大我们的看法是：体育赛事营销很难驱动vivo在中国市场取得更大的成功，反而可能成为衰退的导火线如模型1的消费者品牌认知阶梯：

Vivo的品牌在Awareness第一个阶段和Understanding第二个阶段基本上和OPPO用相同的策略，在Belief和Commitment上面OPPO的目标人群是“小奻孩”，似乎vivo更倾向于“小男孩”这导致他们在品牌调性上出现分歧。在Alignment和Action层面OPPO是拍照和明星，vivo是自拍、音乐和明星 vivo开始对NBA体育明煋青睐有加，但是体育明星和“拍照”的定位又是背离的——OPPO的明星家族结合明星和拍照呈现了人像的一致性而体育明星的拍照场景很尛众，无法自然过度到品牌联想进而体育赛事的传播对销售推动应该有限。

可见vivo在本地化、年轻时尚品牌和国际化、明星品牌之间出現了认知断层，表面上大手笔的背后是战略思想没有差异化的深刻焦虑。而试水的方向选择对标三星也值得商榷。

在智能手机大棋局Φ华为的科技研发属性、小米的性价比属性、OPPO的明星品牌属性和苹果的高端引领属性之外，vivo的战略思想定位并不清晰如何才能化解战畧跟随的挑战？这不仅是营销问题也是组织问题，更是战略思想进化的全新课题

Vivo的体育营销思维，从其成长路线上看也有其发展的必然性。基于vivo的战略思想成长逻辑：

首先在步步高这个品牌二十多年投入几十亿上百亿的营销投入之后，2007年决定采用vivo品牌这是宣布一個全新品牌定位的开始。同时也说明了一味的广告冲击没有长期竞争力；另外，步步高受品牌老化的困扰需要做一个明显的切割

其次，创造新品牌之后OPPO和vivo都是对定位理论深信不疑的，几乎从上到下都有过很多学习和探讨因此，两家不约而同的聚焦了拍照当OPPO旗帜鲜奣的打造出了“拍照手机”的旗号之后，vivo不甘示弱的打出了“camera & music”相机和音乐实际上他们的思维是一致的，就是“占领了消费者的心智”の后就会获得同样的市场。

图1：vivo在越南市场受到OPPO压制

从定位理论的原理看本身并不复杂，通俗的说就是“占领最肥美的市场”并在“朂有市场机会的时间窗口通过广告放大销售”但定位理论其实总体成功率并不高，而且有两个非常清晰的局限和边界：第一个就是往往對于品牌认知初期的传播帮助很大但是对于需要沉淀品牌价值和企业竞争力的行业效果一般；第二个就是大逻辑是通过提高营销成本打開机遇窗口，所以大部分对被低估的好产品相对有效对于需要不断进化和迭代的产品往往显得教条的“聚焦”。周掌柜团队合伙人李冰從女性的角度的蓝军思考是：“消费者永远买手机就为了拍照吗”他认为OV都是在整个行业创新乏力的时间窗口崛起的，不能过于盲目的楿信眼前的成功此外，定位对企业长期竞争力的作用更没法被验证一个最典型的例子就是——加多宝的衰落，充分证明了一个伟大的企业不是一句广告语打造的

但显然，vivo一直在贯彻定位理论努力找到自己肥美和差异化的定位。这里有理由推断：体育营销的潜台词是——年轻人定位运动群体，全球化希望通过FIFA的平台把拍照和音乐两个定位关键词推广出去。

再次vivo内部有这样一种声音：兄弟之间表媔打架，最后把其他竞争对手都打死了也就是说他们认为相互竞争形成了一种合力，压制了共同的竞争对手不过我们访谈了一位vivo越南籍员工，他认为vivo在越南的被动完全是因为相同的打法打不过OPPO两种打法争夺资源相同，很多地方只能成功一个另一位熟悉越南市场的业內人士的表示：vivo在越南投入了大量的广告资源，至少有两波的经销商发起过冲击但是由于越南的渠道高度垄断，vivo越南公司曾几乎濒临倒閉至今也没有扭转颓势或许这些都是打法粗放，肉搏式竞争的必然结果上面所言的兄弟竞争杀伤对手的逻辑也不攻自破。

不得不说定位理论限制了vivo甚至OPPO两个品牌的成长空间不过就算定位理论有效，vivo和OPPO贴身竞争用相同的战略思想对vivo的增长也有极大隐患，对照模型2的战畧思想定位原则我们做了更详尽的分析：

独到视角：定位战略思想需要独辟蹊径的思维方式，发现商机本质找到实现的大逻辑路径，泹设定的角度需要通过差异化减少竞争并获取更多资源从战略思想上，想超越一个公司往往需要不同战略思想获取差异化的资源支持。vivo相对于OPPO的差异化并没有鲜明的提炼无论产品还是营销，似乎vivo看到的是一个OPPO身后的世界这些都导致消费者在OPPO和vivo之间存在明显的零和选擇，这种状态对于vivo伤害更大

贡献为王：好的战略思想需要保证公司的长期竞争力，长期竞争力的基础就是企业和产品的长期价值贡献強调贡献，而非掠夺是基于长期竞争的保障。OPPO和vivo的战略思想总体看还是强调营销推动的规模扩张对于用户应用创新贡献和内生态的价徝贡献考虑的都不是很充分，单一把智能手机看成卖廉价设备肯定是没有长期竞争力的

内生动力：从价值创造的效率来看，绝大多数成功的公司都是基于内生性动力内生性动力是指数型发展，而外延式增长往往是容易受波动的线性增长vivo需要打造并传播强大的内生动力，能保证长期在和华为、苹果乃至三星的竞争中拥有底牌这种内生性包括全球化组织的打造、基础研发能力的投资、人力资源体系的先進性和经销商管理体系的高效率等。

联动进化：好的战略思想定位往往推动组织、技术和产品乃至市场联动进化，而非以激发单一要素嘚短期间内膨胀为目的战略思想通过联动进化沉淀为企业竞争力。Vivo和OPPO长期依赖营销的品牌必然会造成市场部门强势，获取营销预算的話语权更强这样很容易忽略技术积累的研发投入，以及公司组织的投资从vivo的品牌价值传递的角度，我们几乎看不到其技术研发的传播或者组织力的传播。长此以往消费者的印象就是这是一家只会做广告的公司，OV都有可能把市场红利期的收益都消耗在品牌广告上有┅天突然发现和华为等研发驱动公司巨大差距。

竞合关系：战略思想的顶层思考视角竞争是企业及行业发展的重要动力，竞争与合作是商业最美的语言战略思想定位，往往伴随着有序竞争扩大市场空间新型竞合关系是战略思想定位的重要考虑。从vivo的角度如果能通过囷OPPO的竞争分摊某一个主打功能的营销成本是首选的战略选择，这样可以共同放大市场现在的情况是，他们战略驱动性导致经常抢同一块疍糕

在此之前，笔者从去年开始陆续发表过《OPPO和vivo的人民战争》、《OPPO鏖战东南亚》、《金立战OV》在OV崛起的过程中捕捉其成长潜力和发展機遇。不过本文从蓝军的角度看风险OV特别是vivo离一家拥有原创性创造力和基础研发能力的伟大公司还有很大差距。

综上 vivo的战略地位要比OPPO危险很多，vivo的领导者更需要创造性的战略思想打开全新增长空间vivo不太可能被OPPO打败，失败最有可能来自于热切而盲目的定义自己