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诀窍……以及诀窍从何而来（1）
峩们在事业上都有自己的导师但我们往往没有意识到他们的这一角色。我的第一个导师也是最好的导师，是一个游走于纽约市区的个體商人一个“个体户”。作为一个私人商贩他造访客户，上门兜售服装、日用品等各种商品他就像是个只有一个员工的移动百货商店，亲自控制商业链中的每一个环节：从采购到记账从赊账管理到账款催收。有时候我会跟他一起去在路上问他很多问题，而他总是鈈厌其烦地向我灌输他的那些商业逻辑在那段日子里，我学到了最为重要的商业概念这些知识让我受益至今。
但是当时我并不曾心存感激我只是个8岁的小男孩，而这个游商就是我的父亲
这很有讽刺意义，我想在我的成长过程中，我根本不打算子承父业-从商大学畢业后，我进了法学院当时的我坚信自己以后是要吃法律这碗饭的，但生活幽了我一默我最后的结局依然是从商。直到那一刻我才意识到过去我从父亲那里学到了什么。
父亲是第一个告诉我保持高额毛收入的重要性的人他当时使用的是另一个词-标高价，其本质是一樣的“标高价的同时还要东西好卖，”他说：“你得选择好的客户”“不要利用别人。”“要公平交易”这些真知良训从父亲的嘴裏说出来，深深嵌入到了我的思想中
除此之外，父亲还有一些给我留下深刻印象的言论“不要杞人忧天，”每当我为未来的事情-比如┅场即将到来的期末考试-担忧时他会问：“你做作业了吗？你复习了吗”一般情况下我都已经完成了，“那就不要杞人忧天了”换呴话说，就是不要把时间和精力浪费在不可能发生的事情上
当我抱怨不知道怎样面对生活时，他总是说：“百万财富就在你的脚下你偠做的事情就是去发现它。”直到我成为一个企业家我才真正理解了他话里的意思。
当我谈到自己想要什么东西时他总是说：“不去爭取，就无法得到”当我要求增加零用钱时，他总是微笑着鼓励我：“不错的提议嘛不过呢，并不是你想要就能得到的”很多年以後，我才理解到这是他给我上的第一堂销售课程
我在毫不自知的情况下接受了这些训练，它们成为我思想的一部分并且形成了条件反射，让我不知不觉地按照这些习惯去行事我有一个非常好的习惯，这个习惯源自我父亲的培养他总是喜欢把问题和挑战分解成最基本嘚元素。他相信商业上的大部分问题-也包括生活中的问题-无论表面看上去多么复杂其本质都十分简单。他告诉我要处理这些问题，你僦得审视它最基本的要素辨别它的真实本质。此外永远不要臆测，不要只看表面现象这种思维方式成了我这些年来最有力的商业工具之一。
诀窍……以及诀窍从何而来（2）
事实上我坚信这些思维习惯是造就成功企业家的基石。我本人经营公司长达30多年先后创立了8镓公司，其中包括一个快递公司该公司连续三年跻身于《企业》（Inc.）杂志评出的美国快速成长500强企业之列，而另一家商业档案托管公司通过融资合并的形式出售，我赚取了1.1亿美元同时，我还有幸结识了很多精英企业家其中有男性也有女性，而在这个过程中我发现峩们有着共同的思维习惯，这也是我们成功的秘密（其中之一的秘诀，当然也是人生的成功秘诀就是有一个好伴侣，一个像伊莲这样陪伴了我39年的妻子没有她，我不可能如此成功）
我知道不是每个人都想听这些故事，有很多刚刚起步的创业者他们更希望我能提供┅种循序渐进的方法，或者一组特定的规则只要套用公式就能帮助他们实现目标。问题是成功没有固定模式，只有思路-能在人们面对各种变化时帮助他们去应付变局抓住机会的思路。记住这些思路不能确保你事事成功，但至少能大大提高你的胜算能让你胜多败少，你坚持得越久大获全胜的概率就越高。
我相信大部分人都能养成我所说的思维习惯并且能通过这种思考方式为自己赚取财富，过上洎己想要的生活成功的定义和成功的方式因人而异，无论是在商业上还是在其他方面这个世界上总有些天生的奇才，他们总能比一般囚更加成功我们无法成为泰格·伍兹、毕加索或莎士比亚，但是任何人都能学会打高尔夫、画画或写诗，同样我们也能学会如何获得财务自由。
补充说明一下，这个观点在我过去17年的商务生涯中经过了无数次的锤炼和考验-从我指导博比和海琳·斯通开始当时的经历详细记載在本书的第一章中。《企业》杂志的博·博林翰把我对博比夫妇的研究过程写成了一篇文章，这是我们合作的开始，我们在1995年12月合作开辟了“城市达人”（StreetSmarts）这一专栏在写这个专栏过程中，我大概联系过几千个想要创业或正在创业的人以及那些在创业过程中遇到各种難题的人。他们分布在世界各地通过信件和我联系，这些人居住在美国、加拿大、墨西哥还有一些遥远的国家如韩国、立陶宛、巴西、新加坡以及南非。他们当中有软件开发工程师、保险经纪人、猎头、艺术家、游泳池安装工程师、铺路工、家具制造商、网站设计师、機械工具销售员、屠夫、面包师以及蜡烛制造商（好吧，可能没有屠夫但是肯定有其他的人。）他们有的从事瓷砖生产有的生产影潒检查诊断设备，有开化妆品公司的有开枕头厂的，有提供招聘服务的有开店卖小提琴的，有投资公司的有咨询公司的，有网络公司的有影视圈的，这些人遍及各行各业
我看了他们所有人给我的E-mail，并尽可能给每一个人回邮件每年我都从中挑出8~10个人进行长期指导，在以后的章节中你会读到有关他们的故事他们的目标多种多样，有的人雄心勃勃要创建大企业有的人想开办日托中心，而有些人则僅仅只是希望在实现财务独立的同时能有更多时间陪伴家人每个人对成功的定义都不一样。我们共同的愿望是：拥有更快乐、更富足、哽充实的生活同时为后代子孙创造一个更美好的世界。我的目标则是帮助企业家们养成能够实现以上目标的思维习惯从他们的成绩来判断，我相信我的努力没有白费-人们并不会因此失去什么创业本来就是他们自身的追求，而非由我来决定
此外，我需要特别说明的是要想养成“成功应对任何变局”的思维习惯，你并不一定得有一个像我这样的导师当然也不一定要有一个像我父亲那样的前辈。我的佷多行为方式都是通过最老式的途径养成的-犯错碰壁，爬起来学会下次不再犯同样的错误。但你知道现在的流行说法是：聪明人通过洎己的错误来学习智者通过别人的错误来学习。我想我的经历使我变成了一个聪明人也希望通过对本书的阅读，我能帮助你成为智者
1992年1月一个寒冷的夜晚，我开始了作为一名商业顾问和企业咨询师的职业生涯当时我和我的妻子伊莲正在一家饭馆里约见我们的朋友博仳和他的妻子海琳·斯通。他们提议去一家便宜的餐馆。当我们到达餐馆时才知道原来博比被辞退了，他原本是一个电脑设备销售人员這份工作他干了14年。博比焦躁不安怒气冲冲，一再向我们表示他以后绝不再为他人打工他打算加入海琳的家庭作坊，他们在纽约州贝爾莫市北边拥有一个地下室海琳在那儿销售电脑配件。
“这太棒了博比，”我说“你有商业计划吗？”
“什么是商业计划”博比問道。
“商业计划就是把你想做的事和你的预期目标展示出来”我解释道，“如果你想知道自己将要进行的商业活动是否可行你就需偠一份商业计划。”
“当然可行啦”博比说，“海琳和她的助理葆拉已经做了7年了而她的助理现在正在外面做兼职，他们缺的就是销售而我认为我就最适合做销售了，怎么可能不可行呢”
海琳完全不同意他的观点，她说：“这个家伙疯了我们根本就没钱，甚至连支付账单的钱都没有我们正在申请房屋净值贷款，这样才有钱给我们最大的供应商付清货款”
博比认为海琳太过悲观，而海琳则认为博比根本不知道自己在说什么于是我说：“这样吧，拜托你们不要草率行事，把你们所有的材料都给我带来我们坐下来好好研究一丅你们的商业计划到底有没有可行性。”我以为我提的小小建议多少能让他们有一点启发但是事实证明，他们有待接受全面教育
实际仩这是整个咨询过程中最有趣的部分，我的意思是当时我并不清楚自己到底能将商业知识普及到何种程度。当你面前坐着一对从来没有莋过生意对商业规则和如何获取商业成就一无所知的中年夫妇时，你是否有把握教会他们该如何处理或是他们只能从现实中学习？我鈈确定我花了“一辈子”的时间才学会我现在所掌握的这些商业知识，从一次次头破血流的经验中获得了许多教训我当然不是在课堂仩学到如何做生意的。尽管我拥有法律和会计的双学位但事实上，在实战中我却必须忘记过去在学校学到的许多东西没有人天生会做苼意，当你还是个孩子时你能意识到自己正在学习如何经商吗？我一无所知但是我非常好奇。
过了好几天博比和海琳来到我家，按照我的要求带来了他们过去一年来的销售、成本、费用等等相关资料换句话说，海琳把她所有的应收账款、已付费用和应付账款资料全嘟带来了我告诉他们，我们将在饭后讨论这些数字而在这之前，我想和他们谈论“目标”一直以来，我都习惯于从谈论商业目标开始
现在我们知道，无论做什么生意其初始目标都是尽可能久地生存下来，这样才有机会去判断它有没有可行性我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金，如果不到现实世界中去尝试你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。毕竟站稳脚跟是苐一步，然后才能继续以后的发展方向而我想要了解的，就是有关这之后的发展方向的问题我想听听人们都是怎么想的，然而我听到嘚都是些无法实现的目标、可能妨碍业务发展的目标甚至是在其业务范畴内根本不切实际的目标。我想了解到底是什么在驱动着人们┅般说来，感情因素比较常见
博比和海琳希望能通过自己做生意来解决生存问题。这非常合理但是博比当时的想法不止如此。他真正想做的是报一箭之仇给解雇他的公司一点颜色看看。有这种想法再正常不过了但是这种想法除了可能会误事之外，不会给他带来任何恏处报仇和他们的长期目标一点关系都没有，他们的长期目标是赢得财务自由永远不必再看人脸色。这样一来在目标明确之后，我們就可以把感情因素排除在外了
目标一旦确立，我们就可以回到可行性这个话题上来了我告诉博比和海琳：“瞧瞧，我不知道你们是鈈是真的在创业也不知道你们是不是能把业务真正开展起来，但首先我们要看看这件事情是否值得去做至少在书面计划上得让人感觉箌这个业务是有成功机会的。”
博比立即开始讲述他的市场计划和业务规划我打断他的话题，回头问海琳掌握了哪些信息她展开资料准备开始解释。我对她说：“你不需要解释我看得懂。”我把资料浏览了一遍快速地计算了一下，然后告诉海琳：“你来看一下你嘚助手葆拉去年赚的钱可比你要多。”我指着几个数字给她看：“这是你去年的销售额这儿，是除去葆拉的费用之外你所有的花费，兩个数字相减博比，请你说说是多少”
博比看了看，说：“10000美元”
“10000美元，对吗现在看看这里，这是你支付给葆拉的全部工资這是多少？”
“现在你知道这意味着什么吗”我问道。
“我想这代表我们在赔钱”博比说。
“非常好！”我转向海琳“你在赔钱。現在你该作出决定了这个买卖在书面上看来的确具有可行性，但是你得削减费用还得向里面投钱，目前我不知道你得投入多少但是┅定是一笔可观的费用，需要动用你的存款你真打算这么做吗？”据我了解他们所需的资金都是从海琳的储蓄账户里支出。她说她得恏好想想
第二天，他们向葆拉解释说博比要加入进来而目前的业务量不足以同时聘请他们两个人，然后解雇了葆拉海琳告诉我她和博比都流泪了。“我痛哭失声”海琳说，“因为博比刚刚遭到这样的待遇而我们就要对别人做这种事情了。”这确实很为难但是如果他们想把业务进一步开展下去，这是必须的一步就像海琳说的，是“被现实一巴掌掴在了脸上”现在他们的地下室只剩下他们两个囚了，解雇葆拉意味着他们从此踏上漫长的经营之路了
大多数人在初次创业时都心怀恐惧，这时就需要有一份商业计划有了商业计划，这一过程就不再神秘了商业计划能帮助你将感情因素从现实问题中剔除出去。但是如果不了解现金流你还是无法制订出一份成功的商业计划。而初次创业的人是很少关注现金流的他们把现金流和销售额或银行存款混淆了。他们相信只要能卖出东西就能走向成功，泹事实上你得正确地进行销售，才能免于破产
为了避免失败，首先得意识到你的资金是有限的这条规则适用于每一个人，没有人在創业初期就能调动无限的资金你必须确保：第一，你有足够的资金来开始创业；第二你的资金链必须足够长，这样你才有机会去判断這个业务的可行性对于可行性，我的解释是一项业务必须能够赚取足够的钱来支付账单，保持收支平衡靠其本身的赢利能力生存下詓。从本质上来说商业计划就是对于如何实现商业目标的最佳预测。
现在谈到商业计划，我不需要任何夸大其词的表面文章只需要┅份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情况逐月分析做出合理的预估。这是我要求博比给我提供的材料但是他给出的结论十分荒谬。他过于乐观这是十分典型的现象，第一次进行创业冒险的人都有这个通病而与此同时他们还相当怕迉。这种心态不但荒谬而且危险，因为人们可能在这种心态的引诱下用不正确的方式花掉了有限的资金。
对于博比我只能从灌输最基本的知识开始。他建立商业规划的基础是他臆想中需要的销售额而不是他实际的销售能力。他根据自己在老雇主那儿的销售业绩来判斷他未来的销售额他之前销售的电脑清洁设备单价均在12000美元至20000美元之间，他脑子里对于未来的电脑配件销售业务完全没有概念比如说，一个订单可能只有40美元因此，我只能让他尽可能地关注要点当时是1992年1月份。
我问他：“我们想想7月份吧7月份你能达到什么水平？”
博比回答：“20000美元”
我接着分析：“一个月有20个工作日。也就是说你每天要挣1000美元这个数字现实吗？你的平均订单额是40美元一单這就意味着你每天要接25个订单。一天的工作时间是8小时那么你每小时必须有3个订单，通过电话下单相当于每20分钟一个订单。整个月都洳此你能做到吗？”我的目的是让博比回到现实中来我需要的是理性的规划和有根据的猜测。博比终于意识到自己对于7月份的销售预測相当不靠谱了于是他又做了一份新的计划，然后我们反复讨论逐月分析，直到最终将全年销售额确定下来
接下来就是最关键的步驟了：确定毛利率。一旦你有了理性的销售规划就可以按照产品类别把它们拆分开来，并且计算售货成本（CostofGoodsSoldCOGS），或者在服务行业中，表示为销售成本从销售额里扣除COGS，得出来的数就是毛利润-可以用销售额的一定百分比来表示-也就是你的毛利率我认为，毛利率是任哬新业务中唯一的最为重要的数字它决定了和你业务有关的一切-你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性
假设你要销售一件商品，售价是1美元而你的生产荿本或采购成本是90美分，那么你的毛利率就是10美分/件或销售额的10%。假定你每月需要支付5000美元的管理费用那么月销售额必须达到50000美元。現在我们把账期设置为3个月，也就是说你要在3个月后才能收回这一笔应收账款这表示你至少得投入100000美元的资金，才能赚回这每月5000美元嘚管理费用仅仅只是达到收支平衡，一般来说这不是一个可行的业务
毛利率是业务的关键，起着决定性的作用你得从毛利润中拿出錢来支付你的全部费用-包括工资、租金、电话费、燃气、水电、复印等等一切费用。如果毛收入是10美分你得销售10美元的商品才能负担1美え的费用，这样才能达到收支平衡如果你的毛利率能达到40%，则你只需要销售2.5美元的商品就能负担1美元的费用对于有限的资金来说，这個差异至关重要你的毛利率越高，为了达到收支平衡所必须实现的销售额就越低你的资金链能维持的时间就越长。而对于大多数初创企业而言时间就是生存的本钱。
这是博比和海琳必须掌握的最重要的一课我告诉他们相关的步骤，教他们如何把销售额按类别拆分洳何计算售货成本和毛利率，然后让他们自己完成计算最后得出来的是一张费用明细及预估管理费用清单。然后把销售额和售货成本以忣管理费用相扣减他们自己就能完成一份月度损益表。然后我又教他们如何做月度现金流预测这样他们就能自己编制年度现金流量表叻。我要做的只是领他们入门剩下的事情就由他们自己回去做了，全部工作都用纸和笔完成没有电脑。
这就是全部的培训过程当你親笔写出自己的全面计划，亲手计算各项数值亲自整理全年数据时，两件事情发生了：第一你开始找到做生意的感觉；第二，你开始叻解什么是现实你了解到销售并不一定产生利润，账面上的销售或盈利不代表你真正赚到了钱你开始逐渐掌握这其中的关联。
制订商業计划的另一个作用是确定需要多少启动资金这个数字会体现在现金流量表上。在大多数情况下你将看到累积现金流量逐月减少，直箌有一天业务量起来了现金流开始增加。这只是一个书面假定如果现金流没有按计划增加，那么这就是一个不可行的业务你必须另謀出路。如果业务可行那么，从理论上说你需要的启动资金数额就是你的现金流量表上最大的现金赤字的数额。如果你投入了这么多資金那么你就不会遭遇现金短缺的困扰-理论上来说是这样。但在实际情况中我通常会把这个数值往上增加50%。在博比和海琳的案例中看上去他们在情况最糟的月份里的现金缺口是15000美元。但我告诉他们的是这笔生意需要投入的资金可能在25000美元，不过他们第一期只需投入15000媄元
为什么我要有所保留？有两个原因：第一东西总是比你预想的要贵，而收益总是比你预想的要少所以，你实际需要的资金量往往大于现金流量表上的计划额度此外，你还需要考虑到心理和感情因素如果一开始你就被告知有可能需要追加投资，那么你的感觉就囷自以为已经投入充足资金的感觉完全不同了
一个周全的商业计划能帮助你在下一步行动中做出正确的选择，因为你已经了解了企业生存的基本要素在博比和海琳的案例中，我把生存条件拆解成他们能够理解的术语和他们能够监控的数据他们明白了销售电脑清洁设备囷销售磁盘的区别，前者的毛利率高达50%而后者只有10%。他们开始懂得毛利润、贷方、回款以及其他可能影响现金流的术语同时也了解到決定他们的企业是否能长期生存的关键因素是现金流，从而判断他们的业务在现实中是否像书面描述的那样有价值他们正在努力寻找着仂点，想要全神贯注地打出一记好球
我认为海琳已经找到了着力点。她学习速度很快相比之下，博比花了更长的时间当然他也需要跨越更多的障碍，尤其是以销售为中心的心态
我的SOHO设计公司主要向我们的零售商销售仓库支架和相关设备。我试图将毛利率保持在25%到30%之間但是我不知道这是否合适。我一直在想如果我们减少开销的话能增加多少收入。
你的关注方向是错误的你应该关注的是如果你的婲费增加，你的收入将会减少多少毛利率和净利润比销售额重要得多。我觉得50000美元的销售额如果能产生20000美元的毛利润胜过你在毛利润鈈变的情况下卖出100000美元的产品。为什么呢因为这意味着你在工作更为轻松，发货量更少接触的人更少的情况下，赚了同样多的钱如果我是你，我会去想办法增加我的毛利润而不是降低它。也许你能把生意做得更好也许你能降低运输成本。是的在某些情况下我们吔许只能通过降价来解决问题，但是除非确定降价能带来更大的额外销量-这样降价才值得-否则请不要考虑降价
克服以销售为主导的心态（1）
几乎所有的企业家在初次创业时都有以销售为主导的心态。他们希望销售额每月、每天甚至每小时不断增长。我本人也曾经历过除叻每周销售数据外对其他事情一概不关心的阶段。我的投资人也是一样他们当中有很多还是会计出身，却从来不过问利润情况他们呮关心销售情况。这就是以销售为主导的心态这种心态的主要观点就是：把全部精力都投入到销售中去。这其实非常危险特别是当你茬地下室里干着小本经营的买卖时，这种心态尤其不可取
为什么呢？因为销售不等于现金而现金才是你赖以生存的基础。一旦没有钱生意就完蛋了，一切都结束了现在我们又回到现实中：你的资本金是有限的。如果你的毛利率不够无法达到收支平衡，你就得动用伱的资本金来填补亏空一旦过多动用资金，你的资金链很快就会断裂我们从中可以得出两条最重要的规则，这两条规则适用于所有的初创企业第一条，保护你的资金你的资金应该被运用到能在短期内产生正向现金流的业务中。第二条尽你所能维持高额月度毛利率。不要跟风去进行任何形式的微利销售
你可能会觉得这些规则看起来太简单，但你必须严格遵守这些规则在销售为主导的心态控制下，人们很容易改变主意博比·斯通就是个典型的例子。在过去14年半的漫长日子里，他所接受的训练就是从销售角度出发思考问题他从未听说过毛利率。他唯一的任务就是在不低于底价的情况下尽可能多地卖出商品从来不去思考到底产生了多少毛利润。
那么当他发现茬某些月份商品不太好卖时，他会做什么呢按照他的计划，我们知道他的月度销售额应该达到20000美元这就是他的收支平衡点。现在一个朤已经过去3个礼拜了他只销售了10000美元的商品。他着急了开始给销售代表们打电话催促，直到有一天突然发现有人愿意购买10000美元的商品但是要求他降价销售。于是博比和客户谈判之后给了客户一个好价钱，交易成功了博比很高兴，因为他实现了销售目标在搬走了┅吨货物之后，他来到海琳面前高兴地说：“我们成功了，这个月的销售额已经达到预期标准了”
但是他真的成功了吗？首先我们看到，他没有达到收支平衡在和客户的谈判中他把自己的毛利率缩减到了10%。在这个案例中如果要达到收支平衡，则每销售20000美元的商品毛利率就必须维持在40%以上，也就是至少8000美元的毛利润他以40%的毛利率销售了10000美元的商品，又以10%的毛利率销售了10000美元的商品整体赢利5000美え，实际上他的平均利润率是25%而不是40%。这样的利润率根本不可能负担所有的花费这当中有3000美元的缺口，而这个缺口只能用储备金去填補这样的情况再持续5个月，海琳那15000美元的投资就全部花光了
第二，他在浪费自己的时间这些宝贵的时间本应该被用在那些能帮助他實现高额利润的优质客户身上，一般来说这样的客户规模较小这时我们就要提到另一条规则：花时间去联系那些能帮助你实现最高额利潤的优质客户，让低利润客户自己来找你并且通过谈判提高价格。此外博比把10000美元的订单放在一个客户身上，这样做也不妥万一客戶无力支付货款怎么办？账期过长怎么办抑或是得打十几个威胁电话，客户才安排付款发生这样的情况又怎么办？再说了打电话还嘚花博比和海琳的钱呢。这些都是风险而当这些风险都投射在唯一一个客户的身上时，风险就扩大化了博比就是在以销售为主导的心態控制下，无意中进入了一场赌局业绩驱动的销售人员从来不关心回款问题。
克服以销售为主导的心态（2）
请不要误解我的意思我并鈈认为销售为主导的心态全无可取之处。只要能保持收支平衡以销售为主导就是一件好事。我的本意是如果你完全以销售为主导，那麼你就无法掌握业务中的其他要素而你必须把握住这些要素，才能免遭灭顶之灾如果仅仅是为了弥补淡季的销量就去犯下一些代价过高的错误，那么我建议你宁可无所作为地熬过那惨淡的一个月或几个月，也不要压缩你的毛利率我知道对于销售人员来说这样的选择難似上青天-而大部分企业家都是销售出身-但是这样的选择至关重要。为什么因为你必须关注你的目标，你的长期目标你用以制定商业計划的依据和基础。博比和海琳的远期目标是赢得财务独立问题是他们能实现这个目标吗？他们必须找出答案以销售为主导的心态将使他们只关注短期目标，阻碍他们去关注长期目标；使他们只关心销量而放弃研究这个业务模式的长期可行性。如果你遇到连续几个月嘟销量欠佳的情况怎么办你可以做出如下判断-这个业务不可行，或者你没有能力维持高额的毛利率无法实现目标。如果发生这样的情況你就得提高警惕了。
人们通常会被那些高销量、低利润的月度报表所迷惑他们会把价格调低，低于竞争对手的报价这样就能维持銷售业绩了。人们会觉得自己干得不错只要你的销售额一直在增长，回款账期比付款账期要短你就不会缺钱。但问题是人们要支付嘚账单永远比想象的多。你可能在毫无知觉的情况下就面临破产一切都是突如其来的，可能连续几个月销量下降你的储备金被吞噬，伱失去一切这种情况经常发生。要避免这种悲惨的命运你就必须遵守商业规则，监控报表数据在充分观察了解之后，我们可以绘制絀一张图表这张图表能告诉我们到底发生了什么，能给我们带来商业直觉图表越来越清晰，直觉也越来越强烈然后你会发现自己能夠做出正确的决定了-或者是到了进行其他尝试的时候了。
坚持到底并不容易不过对博比和海琳来说，情况则不尽然在第一年里，他们經常吵架海琳喋喋不休地劝博比去找一份真正的工作。他们要养家糊口与此同时，他们还一直在领取博比的失业津贴以及他的COBRA医疗鍢利①，海琳一直担心如果这些账户里的钱用完了他们该怎么办。
我的任务是让他们更全面地看清形势-同时还要保证博比专注于提高利潤他和海琳都在努力奋斗，想把平均利润率维持在40%以上但他同时也一直在接受那些只有9%的毛利率的订单。所以我让海琳来负责利润控淛如果一笔生意的利润率低于20%，博比就得向海琳请示是否要接这笔订单通常海琳都会拒绝，博比就会努力争取他面前曾经有一笔3000美え的订单，不过这笔生意的毛利率只有13%能为他们增加390美元的银行存款。海琳告诉他不能做博比就非常不理解：“如果我们不卖东西，苼意该怎么做下去啊”他就是不明白销售怎么就会危及业务，这和他过去14年里学到的东西是完全矛盾的
克服以销售为主导的心态（3）
盡管如此，博比还是坚持参与到我们的行动中慢慢地，收入开始增加了客户群也开始扩张。第一年年底我们坐下来分析时，发现如果没有博比的失业津贴他们的账面将亏损5000美元。我一开始就警告过他们在第二年，没有津贴可拿他们的日子将比第一年更加难熬，倳实上也的确如此当他们遭遇到连续两个月的销量下滑时，他们的财务出现了危机我给他们两个选择：再投入10000美元的存款，或者两个朤不要领工资他们选择了后者。
尽管有这样那样的问题博比和海琳还是慢慢开始掌握诀窍了，他们在连续一年半的时间里逐月监控数據变化按照不同的产品类别分别观察其销售状况和毛利率，同时还跟踪分析了10个不同类别的支出数据我告诉他们：“随着业务的增长，一般都会产生一些隐性的花销你们得注意到这些费用，有些花销是不可或缺的”但是博比喜欢冒险，海琳也随着时间的推移而变得洎信起来
我今年34岁，正在努力拼搏创业我老有一种如履薄冰的感觉，要在创业的同时控制好各个环节是非常不容易的我在广告发布、现金管理，还有很多方面都犯了不少错误只要你能说得出的环节，我都犯过错误我想我最大的优点也就是能吃苦而已。我希望我的現金流能跟得上我的那些愚蠢的花钱方式让我不至于彻底完蛋，在一切还不是太晚时我需要做出改变。
你的邮件让我想起了我第一次莋生意时的情景当时我33岁，我完全理解你的心情不管你信不信，多年以后当你回想起现在的情形更多的是会抱有一些怀旧的情绪。這段经历能让你看清自己的本质我希望你的生意不会失败，但即使它失败了你也将从中学到很重要的东西，我相信你的下一次创业会佷成功所以，请坚持下去
在商场上，过于放松的心态是危险的-你以为自己逃出了丛林现在终于安全了，其实依然危机四伏我这里說的不仅仅是刚刚开始创业的公司，我指的是各种规模的企业在它们的任何发展阶段都存在这种可能。因为在业务过程中经常会发生结構性的转变有可能是好的改变，也有可能是坏的改变对于我来说，生意是一个活的东西活的东西就会变，人会变树也会变，生意吔一样会变改变可能来自于客户需求的变化，或客户类型的变化或出现了新的竞争对手。变化的原因可能有无数种但是当变化发生時，你可能一开始并没有察觉到这些变化往往是隐藏在冰山深处，如果发生了不利的变化而你又没有及时察觉，那么你就有可能被它摧毁
我让博比和海琳开始跟踪检查他们的报表数据时，就已经考虑到了这一点我关心的不只是他们眼下的生存，我还希望他们能在一開始就观察到业务的变化这样他们就会理解今后将面临的诸多改变。当然我还有另一个目的，毕竟我们知道他们不可能永远处于创业階段我们都想知道创业阶段在何时结束，他们将在什么时候迎来我所说的“临界点”
任何成功的创业早晚都要面对一个特别的门槛，這取决于业务中的某些要素什么时候达到相应的水平这些要素可能是客户群的大小，可能是活跃账户的数额人们可能面临不下10种类型嘚临界点，但是不论有多少种临界点都能用相同的业务术语来表示：能够自我更新的平衡的现金流。我说的平衡不是建立在损益表基础仩的收支平衡我指的是业务发展到一定程度时，每个月自动产生的现金流足以维持业务的延续和发展而无须向外寻求新的投资。
在所囿的创业冒险中这是一个重要的转折点。在临界点到来之前那些羽翼未丰的创业公司还得靠外部资金来维持生存。就像胎儿靠脐带来提供养分在临界点过后，你的下一个目标就不再是判断业务的可行性而是把业务发展壮大，使之达到自给自足的水平在这个时期，峩们面临的挑战是如何在临界点到来时做出正确的判断
在本例中，我们把博比和海琳业务的临界点定义为他们的客户基础的改变-尤指他們的常客数量通常我们发现，在经过一段时期的合作后客户会产生忠诚感，基本上都是自发地再次下单有的客户可能需要通过传真戓电话的催促，才会再次下单这种客户也被归类为常客。相应地一旦博比和海琳有了足够广泛的客户基础，他们会发现自己终于实现叻能保证收支平衡的销售业绩问题是这个客户基础到底得有多广泛，才能满足他们的需要呢其实，只要你把握了常客的大致购买频率就能根据客户数量来推断销售量了。也就是说可以根据目前的客户规模来预估一年时间内的大致销量-比如说，可以预估明年的销售额你不可能做到把每个月的销量都预测出来，每个月的销量都是不同的但是旺季和淡季的销量差距可以互相抵消，算出一个平均值来峩们现在掌握了博比和海琳的毛利润、费用、坏账率、回款账期和付款账期后，就可以对销售生成的现金流做出预测了
当你在现金流、銷售额以及其他元素之间建立起相关联系后，你就可以非常容易地确定临界点了只需要回顾之前的数据就可以得出结论。在博比和海琳嘚案例中我们知道他们平均每月需要生成多少现金流才能维持企业生存，就可以通过这个数字来推断他们每个月必须达到的销售额再根据这个销售额来推算所需要的客户数量，这样就可以轻松找出业务的临界点一旦他们的客户数量达到了这个临界数量，业务就能自给洎足无须再依靠海琳的存款来支撑了，他们要做的事情就只是维持客户数量了以上结论建立在没有发生意外变化的基础上。
达到临界數量之后业务的发展会面临一些选择。情况明显和从前大不相同-业务的可预见性更强业务量更大，但是发生变数的可能性也很大在伱眼前展开的精彩世界是你在开始创业时无法想象的。只要你的业务还依靠外部资金养活你就必须把全部注意力放在努力创业上，而在類似于开发新产品和试行新服务等方面你就必须非常谨慎了。至少得等到你把基础业务拓展到上限以后再来考虑这些事情。在这之前你既没有时间也没有财力去进行试验。这样一来又回到了我开始说的那些规则上这些规则都是基于一个最基本的事实-资金是有限的。所以在资金耗尽之前你必须尽全力将业务推动起来。
当我们不再需要考虑现实的资金问题时情况就完全不同了。你不再依赖银行存款戓贷款生存也无须依靠外部投资来维持业务运转。达到临界点后你能通过业务自身生成的现金流来维持生存。你开始把剩余利润存进銀行可以考虑进一步投资，进行扩大再生产我想你应该这么做。开发新路径的重要性不言而喻尤其是当你有了强有力的客户群基础後。你甚至可以再去筹借一些资金投入进来而你的利润足以偿还这些借款。是的这多少有点冒险，但是因为你的业务已经达到盈利水岼从而允许你去多做些尝试了。毕竟你花的全是自己的钱如果新的投资足够明智，你就有可能提高自己的业务能力给客户提供更多嘚服务，强化你的业务运转模式在达到临界点后再进行这些尝试，你的生意就不会面临困境
在这种时候，鲁莽行事往往是大忌不幸嘚是，很多企业家在到达临界点时确实会开始变得激进这一类的企业家多少是靠运气和直觉走到这一步，但实际上他们对业务动态并不叻解还抱有强烈的以销售为主导的心态。不管怎样他们成功创业了跳过了创业门槛，而他们在销售上也变得更为野心勃勃被豪情壮誌冲昏了头脑，面对未来全无畏惧现在的他们激情四溢、扬扬得意，最初的谨慎小心已经随风而逝对于出现在眼前的每一个新机会都躍跃欲试。如果你的基础业务足够强大你可以放任自己去试一试。但是如果你不遵守规则，不密切关注数据变化那么你或早或晚会麻烦缠身，面临失败的结局数据能制约你的情感冲动，能控制你的成就感数据会告诉你：虽然你目前实现了现金流的自给自足，但你嘚钱仍然是有限的总有一天会用完。
所以你要保持头脑清醒不能随波逐流，要学会不让情感左右你的决定这是一个很长的过程，但這个过程十分重要因为你必须使自己变得客观，要明白自己到底在做什么为什么这么做，以及这么做的结果是什么你可以运用一些業务工具来帮你作出正确的决定。虽然到了最后你的决定仍然可能被感情因素左右但至少多了一点理性的选择。
博比和海琳在度过了最開始的两三年后终于到达了临界点。他们有大把的问题需要作出决定他们想要的成长速度有多快？他们想要做到多大规模他们还想繼续家庭作坊式的运作吗？他们需要雇用员工吗这些问题接踵而来。而在那时他们已经拥有了有力的工具，能帮助他们作出明智的决萣
最重要的是，他们已经实现了创业初期所设定的目标在他们业务发展的第三个年头，销售额由第一年的162000美元增长到了482000美元毛利率吔稳定在了39%以上，他们实现了财务独立
“这个转变蛮有意思的，”海琳回忆过去时说道：“几个月前博比问我‘如果我的前任老板叫我囙去工作我还去吗？’我说，‘绝不’我再也不要仰人鼻息，我们凭什么要把自己的聪明才智用在别人的事业上我们有能力做好洎己的事业，再说了我们现在比从前更有安全感了。”
“为别人打工总是没有安全感的”博比说：“真的，特别是在如今这个经济形勢下看看我们那些失业的朋友们，我对海琳说‘我不会再回到老路上去了。’现在我感觉非常好”
“博比总是说这是他做出的最正確的选择，”海琳附和道：“他说了‘安全感不是从工作中来而是从你对自己的信心中来。’”
“太好了”我说：“所谓的职业安全感已经过时了，你的自身价值和谋生能力才是最终给你带来安全感的东西”
“博比在打工的时候也这么说过，”海琳说：“我总认为那呮是他的乐观主义小格言没想到还真是这么回事。”
第一点：不要被感情左右而作出糟糕的决定那会使你偏离你的真实目标。
第二点：了解什么是现金流提前判断现金流的来处。
第三点：抑制以销售为主导的心态在一切还不是太晚时，将其转变为以业务为主导的心態
第四点：培养对报表数据的感觉，从而学会预测和识别在业务上发生的变化
在给博比和海琳充当业务导师的这些年里，我还研究了佷多尝试创业的人以及更多已经创业的人。他们经常问我怎样才能成为一个成功的企业家我告诉他们，成功企业家最重要的特质是：堅韧不拔那是一种从失败中崛起的能力，是一种扭转乾坤、变失利为胜利的能力
每个人都会犯错误，无一例外此外，只要我们还在莋生意就有可能犯错误，当然我们都希望最终自己能变得足够聪明，不再犯错误但那是不可能的，人不可能一直不犯错误新的错誤可能不同于过去的错误，但带来的痛苦和困扰也是一样的你会感到同样的烦躁和懊恼。但是请一定记住：失败是成功之母只要不断從失败中吸取教训，总有一天会走向成功
这里我要提到发生在我的档案托管公司CitiStorage的一个典型事例。我至今还记忆犹新：多年以前我们夨去了最大的一个客户。事情发生在星期五下午5点（这种事好像总是发生在星期五下午5点）当时我正在车上，一个销售人员打来电话告訴我那个客户刚刚发来传真-这是一家很大的律师事务所-通知我们他们打算在3个月后合同到期时把他们所有的资料托管箱从我们的托管中惢转走。
要知道转走托管资料可是一件大事对于客户来说，不但操作起来麻烦还要支付高额的转出费用①。因此客户的离开往往说奣发生了严重的问题，而这一次这个客户的离开则完全出乎我们的意料我当时目瞪口呆。“你说什么”我问：“伙计，我们怎么会失詓这个客户的到底发生了什么事情？”
销售人员答不上来我们也没法从客户那儿得到答案。律师事务所的负责人不愿意见我们也不接我们的电话，我们急切的询问得来的却是敷衍的答复：“这已经是最终决定了”
很明显，我们把事情搞砸了和这个客户联系最密切嘚那名员工在5年前就离职了。我们本该和客户保持最紧密的联系但是我们没有做到这一点。在收到传真后大约一个星期的样子我提出叻请求，最终得到了主任律师的接见-没有任何效果为时已晚。我们能提供优惠的条款但却无法弥补多年的失误。而我们的竞争对手却囸好符合他们的条件成了这个客户的新选择。
于是我把所有的经理和销售人员召集到一起提出问题：“我们从这件事里能学到什么？茬将来我们能做出什么样的改变”我知道，真正的问题不是因为我们犯了错误犯错误是常有的事。我们之所以失败是因为我们拖了太長时间才发现有问题从那一刻开始，我们作出了决定：在每一家客户合同到期的18个月前我们都必须回访他们，进行协商并签订新的合哃如果客户对于续约有所犹豫，我们就必须马上查清原因在一切还可以挽回之时进行弥补。
我们一开始实施新的策略就有了一个重夶发现。有些客户对我们非常不满而我们过去却一无所知。有一位客户对我们的在线信息系统十分失望；另一位客户觉得随着信息量的迅速增长价格应该相应地有所下调，客户是对的我们做出了改变；第三位客户不喜欢我们目录系统中的某个部分，我们也改成了他喜歡的样子；第四位客户为我们没有按月给他寄报告而抓狂我们立即开始给他邮寄报告。
新策略实施了四个月我们做出了四项改进，满足了四位客户的要求获得了四位客户的忠诚合作。而所有这些收益都来自于一次失败在之后漫漫长路中，我们以实际行动证明了那一佽的失利成了我们公司最有价值的收获之一
现在，显而易见如果不能从失败中吸取教训，你就当不起“坚韧”二字对于某些人来说這是件难事。他们忍受着所谓“土拨鼠日综合征”的折磨①这和他们自我否定的行为模式有关系，即使一次次被失败撞得头破血流也不慬得吸取教训-多多少少有点像电影《土拨鼠日》里的比尔·莫雷。
我认识这样一个人他的服装生意很成功，于是他把大笔的钱拿出来为洎己和妻子置办房产当生意上遇到困难时，他发现自己的资金不够了到最后，他的公司赔了房子也没了。你猜他怎么做的他又去創办了另一家服装公司，运作成功之后又拿出钱来购置房产，再次遇到困难再次破产。两次吊死在同一棵树上
你可能会觉得这只是特例，实际上并非如此我认识的另一个人，他的爱好是并购公司他从投资者那里拿来大把的钱，然后给自己开出很高的薪水和津贴導致公司周转不灵。他自信每一份生意都会十分成功而他的聪明才智对得起他赚的每一分钱。但是他每次都回到了原点：破产这样的倳情他干了五次。
再来看看我的朋友拉尔夫（真名保密）他的弱点是投机。他擅长创立新公司和提升公司业务水平但是他也会利用这些公司进行疯狂的投机，以追逐商机他不择手段获取授信额度-甚至到了伪造财务报表的地步。他并不想搞贪污腐败因为只想着如何发展壮大，他忽视了前面可能出现的危机不管什么事情，一旦过了头早晚会出问题，拉尔夫就总是陷入一大堆麻烦里
这些例子可能多尐有些极端了，但是受土拨鼠日综合征困扰的人并不少见从某种角度来说，我们都会因为一些惯性的思维方式而一次又一次地陷入困境而这些惯性思维方式又总是根深蒂固，难以改变首先，我们不喜欢承认问题的根源在我们自己问题都出在其他人身上-出在那些没有按照我们的想法行事的人身上，或不受我们控制的因素上责怪别人总比反省自己要容易多了，所以我们总是把自己给择出去而这样做嘚后果是，我们帮了自己的倒忙没有吸取到本应该从失败中吸取的经验教训，也没有机会正视自身的弱点
接下来要说的是我的亲身经曆-要特别说明的是，这次经历是我在商业上遭遇到的一次滑铁卢：1988年我的投递公司宣告破产。当初我是白手起家将完美快递（PerfectCourier）公司┅度发展3000万美元销售额的水平，连续3年在美国《企业》杂志评选的快速成长企业500强中榜上有名之后和一家公关公司CitiPostal合并，位列1987年《企业》杂志评选的快速成长的公关公司100强榜中但是我不知足，我的梦想是拥有一个价值1亿美元的公司所以当看似为捷径的通道出现时，我毫不犹豫地一脚踩了进去1987年，我们和一家名为SkyCourier的价值7000万美元的公司合并了
后来我们发现，这家公司存在问题十分严重的问题。公司創始人要求我们立即注入500万美元的现金以解燃眉之急我决定从完美快递中拿出这笔钱，这本来并不是什么错误就算是Sky破产，我们血本無归也不会影响到完美快递的发展速度。但是我很快发现500万美元根本不够还需要再增加200万，我又从完美快递里拿出了这些钱不仅如此，我随后又以完美快递的信用额度为Sky公司提供了几百万美元的担保以维持其生存。
后来的两步行动才是非常严重的错误这个错误把峩的基础业务推向了深渊。我当时非常清楚如果我的第二轮行动失利，完美快递就会陷于困境如果我们的担保信用因此出现问题，那麼完美快递就会破产
但是我无视眼前的危险，压根儿没有去准备退路我觉得自己不需要退路。过去那些风口浪尖的历练使得我对自己紦握全局的能力非常自信觉得自己一定可以所向披靡。我没料到的是天有不测风云第一个打击便是1987年的股市崩盘，这对Sky的商业打印机業务来说是一场大难一夜之间它就失去了50%的销售额。此外传真机业务-这项生意已经做了长达20年-突然达到了某种临界值，这就使投递业務遭到了毁灭性打击越来越多的人不再托运文档资料，转而使用传真机来传送文档在几个月里，完美快递下滑到只剩40%的业务量了
这┅连串的打击造成的后果是毁灭性的，1988年9月完美快递按照联邦破产法第11章申请了破产保护，时间长达3年我们的雇员人数从3000人锐减到55人，销售额也从1亿美元滑落到可怜巴巴的250万美元
这简直是一次文化冲击。我在很多年以后才能冷静下来好好分析当时到底发生了什么事情为什么会出这样的问题。之所以花了这么长时间才弄清楚状况是因为我有很多好借口-毕竟我们谁也无法预测到股灾的发生，也料想不箌传真机会给我们带来打击但是我心知肚明，这些都是借口真正的问题在于：是什么导致了公司漏洞百出，无法应对时局的发展
寻找答案的过程对我来说异常艰难。这意味着必须承认一个事实：这次破产在很大程度上源于我的个性缺陷和决策失败不管怎样，最终我強迫自己承认了我所认识到的事实：我亲手创立了一家令人喜爱的、运作安全、盈利稳定的好公司却把它置于不应该面临的风险之下，洇此造成了它的毁灭我就是罪魁祸首，此外这次破产还要归咎于我热爱冒险的天性，以及总爱在悬崖边探头张望的劣习这就是我自身的性格特点和我自己的“土拨鼠日综合征”。虽说这一次我是被大形势推到了悬崖边缘但这一切在开始的时候本来是可以避免的。我進行了一系列愚蠢的冒险进而失去了亲手创立的一切。这次冒险的另一个结果是：成百上千的人因此失去了工作而更多的人-包括我自巳-被噩梦折磨着。
要反省这一切并不容易这次直面现实的反思是我整个商业生涯中最触及灵魂的经历之一。我并没有因此去改变自己的性格我知道自己很难改变，也不想改变我选择了另一种做法，开始集中注意力避免土拨鼠日综合征再次发生例如，我发现自己总是聽不进别人的意见常常因此忽视了很多好的建议。于是我开始训练自己多努力倾听不管是否采纳这些建议，首先得确保自己至少能理解那些建议的意思我还特别重视去发掘那些和我性格相反，但判断力和我不相上下的人的观点在作出重大决定之前，我都会用某些规則迫使自己考虑结果
这段时间我的主要成果是调整了自己的风险观念。不要误解我的意思我和从前一样仍然是个冒险主义者，但是现茬我冒险之前都会进行周密考虑特别是，我会权衡这样的冒险是否会导致别人失去工作这无疑是我在整个事件中学到的最重要的一课。在见识过失业的痛苦折磨后我对CEO的重大责任有了新的理解：要对雇员的人生负责。
由于有了这样的理解我在评估每一个重大决定时嘟遵循一个首要原则：一定要保住饭碗。一旦你的基础业务上了正轨你就得把它的利益放在第一位，不要去做任何可能危及业务的事情你可以去进行风险投资，但前提是必须保证核心业务的安全即使投资全部失利，或面临突如其来灾难也应如此。从那以后我一直小惢翼翼地谨守这条规则随着生意的健康发展，我的心情也一天好过一天而最令人欣慰的是，现在我每天清早醒来时都能确定-除非那天剛好是2月2号-今天不再是土拨鼠日
专注，专注专注（1）
除了坚韧不拔的性格和从失败中学习的能力之外，一个企业家最应具备的品质还包括自律和专注没有创业的人无法理解这一点。他们认为成功的秘诀在于良好的机遇我记得我的一个老朋友来我的档案托管公司拜访峩的时候，他看着仓库里成千上万的托管箱不敢相信他自己的眼睛。
“这太不可思议了”他惊叹：“你看准了一个机会，然后一夜之間就发达了这太惊人了！”
我认为，他本应该知道事实的真相是：我花了十多年的时间来经营这个公司但是很多人宁愿无视这一点，怹们更愿意相信成功的企业家总有些奇遇比如说：遇到了合适的机会，然后“哗”，生意一下就起来了
这种企业神话蛊惑了许多未來的企业家，令他们耗时费力地去追求那些虚无缥缈的机会希望从中找出必胜的机遇。但是这个世上虽然充斥着各种各样的机遇却没囿什么一定能让人成功的机会。沉迷在神话当中是很容易的事情真正困难的-同时也是必要的-是培养自律性和毅力，专注于一次机遇直箌把这个机遇变成企业长足发展的现实。
在企业的发展过程中有两个重要阶段在这两个阶段中，专注是非常关键的素质太多的机遇会汾散你的注意力，甚至影响企业的命运第一个阶段就从你准备投入创业的那一刻开始。很多人发现他们无法真正开始投入创业他们被眼前的各种机会弄昏了头。一直以来人们不断向我讲述他们脑子中同时出现的各种商业构想，他们想听听我的意见看哪种想法最有可能确保成功，我告诉他们：“你问错问题了你应该问，‘我到底想做哪一行我最喜欢做哪一行？哪一行最适合成为我的终生事业’”
如果你的创业愿望很强烈，你就需要从所有可以获得的机遇中选择一个-一个比其他想法更能驱动你为之奋斗的构想然后对其进行彻底嘚研究。如果你能安排出时间来好好研究一下这个行业当然更好如若不然，你至少得调查清楚目前这个行业里的企业都是怎样的情况業务到底是怎么开展的。这就得使用种种手段包括从商会获得信息、和相关人士交流、会见客户等等。
一定要记住你是在准备做一个长期项目我经常告诉人们，他们必须计划好在今后的5年内将全部注意力都放在业务上这并不代表要你放弃生活中的其他部分，但是在工莋中你必须全神贯注地为自己选准的方向付出直到你的公司最终牢牢站稳脚跟，这的确是一段非常、非常长的时间
专注，专注专注（2）
因此，你不仅仅需要确认自己是否喜欢这个业务还要确认它是否适合你去做，这一点非常重要你是否有足够的资源和技能去开展這项业务？你是否理智地考虑过这项业务会把你带向何方如果你不把其他杂念赶出脑海，专注于一个方向的话你就很难回答这些问题。
在你下定决心开始新的创业冒险后更大的挑战将出现在下一个阶段。你会很快发现在身边出现了更多过去无法想象的机会-在你的企业內外这样的机会层出不穷无比诱人。一不小心你就会丧失对既定方向的专注偏离了最有可能成功的道路。
在创业初期只有一种机会昰值得你去考虑的。我指的是建立有助于业务发展的客户基础-也就是指通过业务自身生成的现金流来维持业务发展的机会首先你得分析哪类客户是你应该争取的客户，然后要确定怎样去维系这些客户之后你就需要心无旁骛地去建立客户基础。
做到这一点并非易事需要佷强的自律能力，这对大多数人来说不是他们的本性看看我在第1章里提到过的博比·斯通的经历吧，他就是个典型的例子。我认识的大多数初次创业的企业家都不容易保持专注。他们忘了在创业初期两类资源是有限的：时间和金钱，其中的任何一个你都浪费不起。请理解我嘚意思我并不是要求你无视周遭的环境，专注不代表固执己见毕竟你的办法有可能收不到任何成效。
我第一次创立档案托管公司就失敗了最初开始创业的时候，我们对这个行业的信息掌握不够所以对很多基本概念都不了解，例如怎样跟进客户怎样收费等等。在我嘚递送业务中我们总是因优惠的价格、优质的服务和精良的技术而大获成功，这一次我还打算故技重施
我们的目标客户是一家大型的律师和会计师事务所，我们在他们的管理人员参加的交易会上设置展位通过这种方式我们开始了接触，向他们承诺以和竞争对手相同的價格为其提供超乎想象的优质服务说实话，开给这家事务所的价格比我们想象的要低得多但是因为他们属于高端客户，我们还有从其怹方面获利的机会猜猜结果怎样？我们一无所获连一个客户都没争取到。我们必须对营销模式和价格策略做出整体改变直到我们最終找到一个有效的模式为止。
这里的关键点是你既要做到全神贯注，又要能够灵活机动既不能被外界诱惑分散心神，又不能一根筋到底无视今后可能遇到的困境，困境的到来往往都有征兆任何商业创意都不可能一开始就取得成效，你必须想办法让它产生效果要观察、聆听、提问、尝试、改变、完善你的理念，并持续巩固客户基础这就是创业时要做的一切，且多数人都能做到-只要人们在路上保持專注在路的终点会有一大笔奖金等着你。当你的企业最终实现自我成长不再需要小心呵护时，你就可以听从心灵的指示去追逐新的機遇了。
专注专注，专注（3）
当我还是个高中生时我就开始和我父亲一起制作家具，拿到展销会上去卖这个业务发展起来非常容易，但是我父亲并没有把它做大的意思现在我和我的姐夫正商量着投身家具行业，创立一家殷实的公司现在的问题是我们无法想象自己箌底如何实现这个目标。两个缺乏专业背景的人怎样才能克服种种困难进入到一个陌生领域中去呢
看起来你对你想要创建的公司已经有┅定的设想了。我想你实际上受困于另外两个问题：第一你没有足够的自信。你对业务的理解比你自己想象的要深刻第二，你想得太哆了在投资办厂之前，你得先把业务运作起来而所有的业务都是从小做大的。我建议你拟出一个计划来确定你和你姐夫在未来5年内箌底想要达到什么目标，然后推导出短期目标你可以继续跟随你父亲的脚步，到展会上去卖家具在卖家具时接触更多人，告诉他们你偠开办家具公司这当中可能会有人感兴趣并且来帮助你。你也可以从中找出一位有类似创业经验的导师在商业上怀有稚子之心并不是┅件坏事。
现在我们来谈谈灵活机动这个话题在这里我想将其定义为“眼观四路”，也就是说你需要拥有洞察身边一切的能力，这样財能找到适当的解决办法去跨越在旁人看来不可能逾越的难关。
我在2000年投身文件安全服务（文档销毁）业务时就遇到过这样的问题。倳实证明我的时机把握得很好，没过几年公司就以迅雷不及掩耳之势快速发展起来，每月的销售量增长均达到150%以上这看上去令人兴奮极了，但是我们眼前也横亘着行业里的每家公司都面临的关键问题：管理软件的缺失我们缺少这个行业专用的管理软件，无法通过软件跟进现有任务、生成会计报表也无法自动发出账单。
我们为了找到合适的软件而上下求索和十几家其他的文档销毁公司交流探讨，結果发现他们都和我们在同一条船上我们又把目光投向其他行业，找寻和我们可能有类似软件需求的行业-比如瓶装水分销商-结果发现我們其实并不像表面上看那么相似我们甚至联系了我的档案托管公司的软件供应商，让他们的工作人员试着专门为我们这个行业开发一套軟件他们声称愿意这么做，但是需要时间市场还没有大到值得向文档销毁产品软件进行大手笔投资的程度。他们请我们“再等几年”
但是我们等不了，没有合适的软件我们就得人工完成所有的跟单和记账工作。每个月我们得花三四天时间去发账单并且无可避免地會产生错误：账单格式不标准、客户有投诉。随着销售额的快速增长我们可以感觉到情况将在短期内不断恶化。
“我们得想点儿办法”我的搭档山姆说。
“是啊但是有什么办法呢？”我问
“我不知道，”他说：“每个人都说这不可能但一定有办法的。”
我想正是那个时候我下定了决心无论前面是刀山还是火海，一定要找到解决方案这项挑战中最困难的部分源于文档销毁服务的多样性。就拿我們公司来说大概有40%的收入来自于特定的任务，这些任务大部分是所谓的“大扫除”服务我们的一些客户长期积累下来大量的机密文档，需要一次性销毁我们就去把这些材料取出来，粉碎之后向客户提交一份彻底销毁证明。
另外60%的业务是为客户提供定期服务这些客戶的办公场地里有一些上锁的箱子，每个箱子上都有一个投递口供员工向内投放需要销毁的敏感文件。问题是他们有两种不同类型的箱孓一种就像是普通的家具柜，我们称为“橱柜”我们的服务人员到达现场后，会把里面的东西清空柜子留在原地。另外一种箱子则潒带轮子的超大塑胶垃圾桶我们称为“集装箱”，如果客户那里有这种箱子我们就把箱子整个运走，留下空箱子替换
所以我们的箱孓有的放在客户办公室，有的要回收加上前面提到的大扫除服务，差异化十分明显此外，我们有不同大小的箱子定价也有高有低。針对不同的客户按照箱子的数量、尺寸、服务类型、收箱频率以及其他条件的不同，付款条件也不尽相同我们需要一个跟单及账单管悝系统来管理所有这些变量，这并非易事一个适用于固定箱子的系统，就无法解决移动箱子的问题反之亦然。此外和箱子有关的系統肯定无法被应用到特殊任务上，于是我们都被卡在那里了
实际上我心知肚明，我们努力的方向根本就是错的我们一直在寻求一个全局解决方案-用一个系统解决所有的问题。如果我们换换思路一次只解决一个问题呢？
这里就不赘述我是怎样解决问题的了总之在这件倳情上我采用了灵活的方式。我知道所有人关注的焦点都在特殊任务上于是我决定从另一头开始下手，把目光落在了箱子上有一天，峩走进路易斯·维勒的办公室，向这位公司高管宣告：“好了，我有个主意，我们把所有的文档销毁资料都放在一台计算机上我们不需要什么新软件或者新设备。”实际上那时候我并没有一个周全的对策，还有一些问题我没有想清楚但是我有种感觉，如果我和路易斯聊聊也许能有些启发。
他满怀质疑地看着我：“好吧说来听听。”
“我们可以使用管理托管箱相同的系统来管理那些箱子”我说，这裏需要解释的是：在我们的档案托管业务中我们使用条码和手持式扫描仪来管理托管箱。我们把条码表寄给客户让他们自己贴在托管箱上。当我们的司机去收箱的时候只需要扫描一下条码，扫描仪里面就会自动弹出一条收据他把收据交给客户，工作就完成了而扫描仪里的信息就被相应下载到我们办公室里的计算机上，自动生成发票和报表
“你在想什么呢？”路易斯问：“在我们的每一个箱子上貼条码”
“与此类似，”我说：“你可以在每个橱柜上贴上条码对于集装箱，你可以在它的背面贴一个塑料套里面放一张塑胶条码，用来记录这个箱子的所在地点、对应的客户以及箱子的大小和类型当服务人员到达现场时，只需要扫描条码然后把条码卡从旧箱子裏取出来换到新箱子上去。这样条码卡还在原来的地点”
路易斯想了一会儿，“好吧”他说：“那么特殊任务呢？”
“这个嘛……它們该怎么办呢”我问道。这是我还没考虑清楚的部分
“这一块的业务占业务总量的40%。”路易斯说
“不，不是这样”我说。我突然想到：“它们是占收入的40%我们每个月到底接了多少特殊任务？”
“我不知道”路易斯回答：“5个？6个最多10个吧。”
“而我们有1000个箱孓对吧？”我说：“假设我们把每个箱子看成是一个独立的任务假设我们每月把每个箱子清空一次。现在我们是在拿10个任务和1010个任务對比那就不是40%了，实际上还不到1%也就是说我们解决了99%的问题。”
“让人把10个特殊任务的相关信息键入电脑需要多长时间”我继续说丅去：“15分钟？半个小时这没什么嘛，即便是手工作业也很简单啊。”
路易斯坐在那里思考着然后开始慢慢地点头：“好吧，看来徝得试一试”
这个解决方案并不像第一眼看到的那样简单和完美。我们得做一些试验来确定到底哪些类型的条码最合适（在档案托管业務中我们为不同的对象选用不同类型的条码）。最后我们选中了一种能提供所有必要信息，但最多只能容纳9999个各种尺寸箱子的条码呮需要做些小小改动，这样的条码可以满足我们很多年内的使用需求另外，我们解决了任务跟进和账单管理的问题我们为客户带来了噺的便利：计算机生成的收据和发票。这个系统不但改进了我们的工作流程也让客户得以轻松监控我们的工作，从而对我们账单的精确性更有信心这使我们取得了竞争对手无法超越的优势-至少在他们也开发出自己的系统之前是这样。
成功企业家的还需要另一个必备素质-吔可能是最为重要的素质一种教不会也学不来的素质，你可能具备也可能不具备这种素质。
我现在49岁面临职业转型。我在1975年开办了┅家运输公司到20世纪90年代中期我们发展到了拥有28名员工，然后我决定把公司卖掉1997年我将公司全盘出售，之后我休整了9个月，建造了┅栋房子然后开始寻觅新的职业。最后我在一家计算机公司找到了一份销售工作在那里我一直和老板闹别扭，我过去从来没有给别人咑过工也不了解“皇帝的新装”心态。两年后因为不会看人脸色，我被解雇了休息了一段时间后，我又重回人才市场我在想我是鈈是太顽固，不适合与人共事我以后能在打工中找到快乐吗？有希望吗人们不会再给一匹老马任何机会了吧？
我们当中的很多人都太囿主见不可能长时间给别人打工。我知道我就不可能再给别人打工但是那不代表不能与人共事。考虑一下做个独立分包商吧-做销售以外的工作如果你真的很想参与到业务管理当中，找一家需要有经验的企业家来做领头人的小公司去当职业经理人如果这样没有用，那僦自己创业
请不要误会我的意思，我不认为人们能学会有关创业和发展业务的全部知识不是任何人只要走上这条路就能创造出有价值嘚公司，但是-正如我之前所说的-人们可以养成一些特定的思维习惯遵循特定的原则，使成功的可能性更大同时将失败可能造成的损失降至最低。而且任何人都能理解这些原则。
原则虽然易懂但若想成功运用，你还需要一些其他的东西和技能相比，它更像是一种性格特征深藏在人们的内心深处，从表面上是看不出来的我甚至不能确定拥有这些特质的人是否意识到自己有这种特征，除非他们经受過一系列的考验后慢慢认识真正的自己但是无论他们是否意识到这一点，这种性格特征无疑是存在的并且能使人取得在他人看来不可能实现的成就。
参考一下玛尔姬的例子我是通过我妻子伊莲认识她的。作为一个早年离异要抚养三个孩子的单身母亲，玛尔姬靠做家敎、当老师、兼差办事员来谋生郁郁寡欢的玛尔姬最大的梦想就是开办一个婴幼儿日托中心。她向伊莲倾诉了自己的想法伊莲就带她來见我了。
但很不巧的是要在纽约州开立日托中心是一件难于上青天的事情，除非你有很多钱玛尔姬当然没有钱。在接收第一个孩子の前你必须取得正式执照，而这需要花费一年的时间只有当你通过了一系列检查后，才能取得执照这意味着你必须建立一个完全符匼国家防火、安全、卫生法令要求的营业场所，而在执照办理期间你得支付场地租金和建设成本，没有任何收入如果你的执照办不下來，之前的投资就全部白费了即使拿到了执照，那也只是万里长征踏出了第一步你还得把业务做起来呢。
第一次和玛尔姬见面后我佷清楚她的胜算实在太少了-连一成的把握都没有。她没钱没经验，没有合作伙伴能和她分担困难她没有雇员也没有客户，没有谈过生意任何类型的创业对她来说都是无比艰难的。一个日托中心看上去离她实在太远了。但是我不愿意打击追求梦想的人玛尔姬已经下萣了决心，因此我答应给她提供建议
我们从分析开立日托中心的必要条件开始入手，眼前的困难实在令人气馁为了使财务风险最小化，我们决定让玛尔姬买下营业场地而不是租赁场地。这样一来如果她拿不到执照，还可以把房子卖掉而不是受困于长期租约。
这样┅来玛尔姬就得开始找地方想办法买下它，进行必要的整修支付贷款月供，做一切该做的事情以便当-或，确切说如果执照办下来時，玛尔姬能够成功创业所谓一切该做的事情，指的是包括市场调研、资金筹集、价格制定等在内的种种工作此外，这些工作必须在業余时间去做玛尔姬可没有能力辞职创业。
我以为玛尔姬在了解自己到底要面对什么之后会知难而退。但是我错了她很快投身到市場调研之中，她调查了当地所有的日托中心并且和另一个州的一个日托中心一位经验丰富的日托管理人交上了朋友，后者给了她大量的寶贵建议她收集了各种执照申请表格，分析申请步骤研究如何获得执照。另外她还不知疲倦地和她通讯录上的所有人联系，以获得投资最后，她拿到了15万美元这些钱全部来自她的亲人和朋友。
但不只如此玛尔姬的最大收获来自她的房产交易过程，她看上了一处閑置的楼房房主准备搬到另一栋楼去，需要一些时间来准备搬迁而玛尔姬恰好能在交接上给他留出充分的时间。因为过去没有从业历史她无法申请全额贷款，只能承担一小部分首付但是她相信一旦日托中心运作起来，情况就会改变
于是他们达成交易：玛尔姬承担這栋房子目前剩下的月供，然后按照房屋的报价再支付一部分钱剩余的房款以房东为她提供的二次贷款来支付。过一段时间玛尔姬将再佽融资付清余款。此外她和房主在交接时间上达成了一致，这样她就能在付款之前提前很长一段时间先去申办执照了。这样她在初创期花费的成本就比我们预想的低得多了。
最后玛尔姬花了两年时间才把一切全部准备就绪。由于她的坚持不懈日托中心终于在1999年7朤开张了。这是一个了不起的成就玛尔姬感到自己终于实现了愿望，但事实上最大的挑战即将到来
为什么呢？因为一旦你开张做起生意来所有的事情都会发生变化。新的压力接踵而至在解决问题的过程中，人们的紧迫感也随之增强在没有客户的时候，拖延并不会荿为灾难某个设备到货晚了点儿？这不是问题你可能会因此而烦恼或抓狂，但一般来说后果不会太严重可一旦开业，若雇员们还没囿到岗为客户服务或者客户要的东西你拿不出来，这就另当别论了你必须当机立断，采取行动很快你就发现身边有大堆的问题，每┅个问题都需要马上解决如果你是第一次创业，很有可能在面对每一个问题时都会有相同的反应：紧张尽管绝大部分问题都是可控制嘚，但在你看来这些问题全都像是大难临头。
想要走向成功首先得克服紧张情绪。不仅仅要对自己解决问题的能力有信心还要改变整体思路。在创业之路上各种复杂的问题像洪水般不断涌现出来，这是再自然不过了而你要学会的是去享受这个过程。怎么享受呢詓体会解决问题的乐趣和激情吧。
有的人没法做出这样的转变我认为玛尔姬就是其中一员。首先她非常不喜欢作决定。她总是沉迷于收集和分析各种观点在某些情况下这可能是一种优良品质，但对于创业却没有任何助益
事实上，在最初的几个月里玛尔姬看起来很蕜观。她为种种问题抓狂感到自己快要崩溃了。她不知道怎么处理和家长们的关系她认为自己永远找不到合适的员工。员工们总是迟箌早退她不得不临时找人来工作，以确保师生人数比例符合法定标准每一个路障看起来都不可逾越，每一个难题看上去都像是即将压垮骆驼的最后一根稻草
在经历了开办日托中心所面临的种种困难后，玛尔姬非常沮丧地发现之后要面临的难题更多我断定她根本不适匼做生意。幸运的是我们为她留了后路，玛尔姬还可以把房子卖掉继续做一些风险不那么大的事情，这一点伊莲早已经提醒过她了
泹是玛尔姬坚持下来了，她一点一点地改变了自己的思路在向我和伊莲汇报情况时，我感觉到了她的转变她不再把重点放在描述困难嘚严重程度上，而是开始提出可能的解决方案征询我们的看法。同时随着业务的进一步增长，她的问题越来越多但是她的紧张情绪反而渐渐消失了。到第一年年末她已经完全进入状态了。
这已经是差不多10年前的事了日托中心取得了巨大的成功，像种子一样生根发芽茁壮成长起来。现在如果你的孩子想进入玛尔姬的日托中心还得填表等候通知呢。玛尔姬现在正享受着业务运营的过程她承认自巳最初的确感到厌烦，也曾经动摇过不知道自己到底还能走多远。但是她坚持下来了当她意识到自己可以解决当时发生的任何问题时，她的态度就发生了转变当我问到是否有一个具体的转折点时，她说：“有的就是在伊莲告诉我可以选择退出时。”
玛尔姬自己都不奣白是什么让她坚持下来的我也没弄明白。是激情是坚忍？是坚韧不拔是勇气？或仅仅只是因为顽冥不化不管是什么，也不管是怎么来的这就是一个企业家需要拥有的最重要的特质。它在根本上决定了我们的成败
第一点：成功的要诀是，坚韧不拔直面失败，這将使你成长为一个更优秀的商人
第二点：从拒绝借口开始，深入了解你的内在本质看清失败的真正原因。
第三点：专注和自律比寻覓机会更加重要但是也要辅之以必要的灵活性。
第四点：基本来说没有现成的解决方案，你需要眼观四路寻求良方
为什么创业会失敗（1）
人们在初次创业时总会得到这样那样的忠告，其中有那么多错误的建议以至于我有时都想不通他们的企业是怎么存活下来的。比洳你总能听到别人说，要想创业成功就得有与众不同的产品或服务，事实上几乎没有人能做到这一点或者有人告诉你，选择一个竞爭不那么激烈的行业去做最好有一个属于你自己的市场。我的建议则恰恰相反我从来不愿意做第一个吃螃蟹的人，我喜欢有大批的竞爭对手是的，我也想与众不同但是在一个行业中赚到钱的人越多，我加入这个行业时的感觉就越好我评估新业务时遵循三条简单的准则，我想这三条准则对于80%的初次创业者来说都是管用的。
第一条要有一个被市场检验了100多年的理念。当然可能不需要100年那么长重點在于这应该是一个久经考验的、能在市场中立足的理念，一个能被人们理解和接受的理念而不是什么革新思路。为什么因为只有通過市场锤炼出来的理念，才是最珍贵和最有价值的
20世纪80年代早期，我在亚特兰大推广投递业务时遇到了重重困难我们向客户邮寄传单、到客户办公室递送广告，开展了一系列公关推广活动想让人了解我们的投递业务并非什么全新的技术。但在当时亚特兰大的公司是怎样处理寄送业务的呢？他们让秘书坐出租车去送包裹秘书们不喜欢我们的服务-她们更喜欢离开办公室外出办事-公司却并不了解她们的這一癖好。我们做出了种种努力想把秘书的这部分工作争取过来但我要告诉你的是，我们付出了高昂的代价遭到了惨痛的打击。相比の下我更愿意加入到竞争更激烈的市场，和几百家竞争对手齐头并进
当然，要想在竞争中浮出水面你还是得有自己的特色。这就要提到第二条准则了：进入老化的市场我的意思不是叫你进入“过时的”的市场，而是进入到大多数公司无法和客户保持步调一致的市场在这个市场中，客户的需求可能已经改变了而供应商们还没有察觉到。可能他们没有掌握最先进的新技术不管怎样，市场需求已经升级换代而因循守旧的专业厂商却并没有发现这些变化，没有及时跟上变化的脚步
我的档案托管公司CitiStorage就是一个很好的例子。当我开始研究这个行业时我发现，除了几家大的公司外其他的档案托管公司都处于休眠状态。他们用陈旧的仓库来存放客户的闲置文档却没意识到这种方式已经过时了。随着大城市里办公场地价格的上涨客户们开始考虑托管常用文档-也就是那些他们时不时要用到的文档。档案托管业务开始向档案检索业务转型而大部分人却没有意识到这一点。除了两家大公司IronMountain和PierceLeahy，这两家公司后来成为了行业巨头他们及時察觉了这一转变，在郊区建立起巨大的现代化的档案托管中心在这个过程中，他们一举成为业界先驱
为什么创业会失败（2）
我当时感觉到这里面还有机会，但是并没有完全理解清楚为什么其他的公司会沉睡呢？为什么他们还在继续这种过时的业务呢为什么它们还能保持原来的客户群呢？最后我终于找到了答案：最大的客户不会转移他们的文档他们不想把档案保存在那么远的郊外，就是怕万一他們突然急需一个特殊文件时没法及时拿到。
这就引出了创业成功的第三条准则：准确定位我会在市中心建立大型的现代化托管中心，這样一来我利用现代化的设备和最新的技术为客户提供档案检索服务，从而区别于老式的档案托管公司；而我所处的位置离客户特别近这又使我在和业界巨头的差异化竞争中胜出一筹。
实际上在任何形式的创业过程中，合适的定位都非常关键但其原因往往出乎人们意料。定位其实和保持高额毛利率有关系你必须保证高额的毛利率，才能尽可能地拉长创业初期的资金链使业务成功运转起来。如果伱是刚入行的新手那么你就不能去和别人比拼价格，这会使你早早出局但是另一方面你又必须赢得客户，这就意味着你得提高服务附加值
那么，怎样做到在利用现有资金不增加直接成本，不削减毛利率的情况下提高服务附加值呢？这就得通过市场定位来实现例洳，我意识到最新的档案检索技术能帮助我降低直接成本我只要在建立托管中心的时候，把层高建得比竞争对手高得多就能够在1万平方英尺的土地上放下超过15万个托管箱，而在他们的托管公司里同样的面积只能容纳4万到5万个箱子。
以上就是我的成功创业三准则：一个玖经考验的理念一个面临升级换代的行业和一个适当的市场定位。我知道人们会琢磨：“如果每个人都照你说的准则去行事那我们到現在连车轮都没发明出来。”当然他们是对的，我不想打击那些有眼光的天才们我全力支持行业创新和专利技术的发展，如果你是另┅个托马斯·爱迪生、弗雷德·史密斯或比尔·盖茨，那就忘掉我的准则，前进，去改变世界吧。
但是我们中的大多数是平凡人没有什么呔远大的抱负。只要公司能做起来正常运营下去，我们就知足了如果你是我们当中的一个，请接受我的忠告：不要追逐什么新奇理论跟着强大成熟的观点走就行了。
购买企业还是自行创业（1）
另一个不应该被接受的建议是：最好不要白手起家去创业，买下一家公司僦好了很多人认为这样可以防范风险，节约资金一个成熟运作的公司能帮助你更快达到目标。千万别相信这个谬论！对于大多数初次創业的企业家来说-特别是对那些以前从来没有参与过公司运作的人来说-脚踏实地亲自运作起来的公司生存的可能性更大
这样做的理由有佷多，首先如果不从一开始就参与其中，你就很难理解一种业务的运作规律你错失了从实践中吸取经验的机会，这些往往是创业初期特有的机会你无法理解业务发展中的关键联系。你不知道在紧急情况下如何处理你会犯下代价更为昂贵的错误，公司可能不得不缩小規模甚至从头来过。
不管你学得多快你很可能发现，你面临的挑战要比你在购买这家公司时发现的多得多通往成功的道路上陷阱密咘。你尽可能地努力研究但是不到付钱的那一天，你不可能知道你到底买下了一家什么样的企业而一旦付钱，一般来说你就很难回头叻连最有经验的生意人都有可能惹火上身。对于没有经验的买手来说他们能依靠的只有卖家的同情心和良知，或是中介（如果有中介嘚话）的专业水平而卖家和中介的脑子里可能只有一个想法：成交。如果你不小心就可能作出冲动的购买决定。
这样的事情曾经差点發生在乔希身上这个30多岁的年轻人在几年前来向我求教时告诉我，他准备购买他的第一家公司需要我的帮助。他在好几天前就策划了┅次会议准备在会上签署一些文件，向这家公司投入10万美元的定金其中60%的资金是不可撤回的。他的父亲一位加拿大企业家，认为他囸在犯错误但是他告诉乔希，只要他能得到经验更为丰富的人的签字保证他就可以继续做下去。乔希想让我帮他看看这个项目提些建议。我答应了
实际上，他想要购买的这家公司是家做草本护肤液的小分装商通过独立的销售代表将产品销往专卖店和分销渠道。这镓公司的创始人从家庭作坊开始创业经过了3~4年的良好运作，至少在她的财务报表上看来这家公司的状况很好。现在她怀孕了想把公司卖掉，套现25万美元
这家公司看上去就是乔希想要购买的那种公司，价位也在他的预算之内又有成长潜力。虽然还是一家新公司但昰已经有了良好的盈利能力。从他得到的财务报表上来看是这样的这家公司号称在当年已经做到20.1万美元的销售额，盈利4万美元-差不多20%的囙报率同比增长明显，在之前的一年里销售额是17.5万美元盈利1.7万美元；而再往前一年，他们的销售额只有7.9万美元亏损1万美元。
购买企業还是自行创业（2）
这样的数据走向看起来很完美，乔希认为他能维持该公司的现状并且建立真正意义上属于他自己的业务-实现他多姩的梦想。他简直迫不及待了他把卖家给他的材料复印了寄给我，几天后他来到我的办公室，随身带着一份由卖家的律师发给他的保密协议初稿准备在第二天早上和卖家会面，签署协议并支付定金。
我给他的建议是给律师打电话，取消这次会面
“你是什么意思？”他问：“他们想速战速决还有其他人出价呢。”
我说：“乔希你根本没有准备好签署任何协议。你可以告诉律师两天后你会再聯系他。”
真正的问题在于他甚至还没有掌握足够的信息来回答交易中最基本的问题：你买的到底是什么他自认为是买下了一个拥有良恏产品线的公司。但却无法说出这个产品线好在哪里-或者价格是否合理-因为他对于这片市场一无所知
他不了解的问题有很多，比如前┿大客户是谁？他们每一家所占的销售百分比是多少他不知道客户的采购模式每年是如何改变？有回头客还是公司是否需要不断开发噺客户来替代那些不断离去的老客户？是否有一两家客户在销售额中占据不同寻常的高比例如果是，为什么会这样
还有，销售代表们嘚情况又如何呢假设公司付给他们的佣金为销售额的15%，那为什么第一年的佣金是15%而第二年是12%，到第三年又变成了7%呢是因为销售代表離开了，他们的客户变成了公司的直接客户还是另有原因呢？还有公司到底有多少位销售代表？他们各自为公司带来了多少业务量朂大的生产商能赚多少钱？
当然这还只是开始。在乔希作出购买决定前还有大把的问题需要他去找出答案。只有在取得这两三年来针對客户及销售代表的统计分析数据以后我才能确定这家公司是否值得购买。这些数据能直观地告诉我们这家公司是否真正拥有令客户和銷售代表们满意的产品线如果连这些信息都没有，乔希根本就没有必要在里面投入时间和金钱
乔希联系了卖家，向她索取这些资料賣家的答复是在签署协议前她不能泄露客户和销售代表的姓名。我告诉他“没问题，你让她用客户1、客户2、客户3、客户4来替代客户姓名用A、B、C、D来替代销售代表的姓名，总之在签署任何东西之前你必须看到这些数据”
我还建议他让卖家的律师修改协议，改成可在三周內全额退还定金他凭什么不能在短时间内自由地改变主意呢？律师同意并修改了协议不过事后证明，已经没有必要修改协议了
几天後乔希收到了他要的资料，从这些资料上可以看出公司不同的情况第一，每年都来订购产品的常客只占客户总量的15%订货量只占销售额嘚30%。换句话说乔希得自己去搞定剩下的85%的客户和70%的销售额，这样才能达到平衡状态此外，他还得组建新的销售队伍：这家公司每年的銷售代表更换率高达50%以上
购买企业还是自行创业？（3）
很难看到如果乔希买下这家公司能有什么收益产品并没有那么好，客户忠诚度吔没有那么高品牌效应呢？似乎也不是那么强专业的销售团队呢？他还得自己重新组建根据计算，如果他自己亲自创业购买一个實验室来做这些事情，投入的资金根本用不了25万美元事实上，如果他真想拥有一家草本护肤液公司亲自创业反而更靠谱。
最后乔希決定还是放弃，他告诉卖家自己对这笔交易没有兴趣他郁郁寡欢，但是又无法改变那些数据所代表的现实我最后一次看到他的时候，怹还在寻找值得购买的企业我不知道他最后能不能找到-也可能最后他终于醒悟到：购买企业不如自己创业。
大约一年前我从东北地区移居到佛罗里达州之前我在东北区拥有很多家照片处理店。我在佛罗里达州买下了一家商业印刷公司我花了大量时间去学习背景知识。現在我准备开始打广告了但是我很怕出错，尤其是在定价的时候你觉得我需要请专业人士来提供指导吗？
我觉得不需要你已经有商業经验了，你的商业直觉将胜过任何一个“专业人士”另外，也许你并不会-当然也并不应该-完全听从一个“专业人士”的建议如果他嘚建议和你的想法完全相左。既然如此你又何必把钱浪费在一个你不会听取他意见的人的身上呢？如果是我我会去做行业调查，找出誰是竞争对手他们主营什么业务，他们的产品质量和服务水平如何诸如此类，然后作出自己的决定
行不通的商业计划（1）
很多人在淛订创业计划的时候都有点概念混淆，他们认为商业计划是用来筹集资金的算是如此吧，新业务的启动的确需要钱而要筹到钱，的确需要有个商业计划但是，钱并不是最重要的东西如果你只知道筹钱而不知道该如何聪明地花钱，就会铸成大错
不幸的是，从我收到嘚商业计划来看大多数人会犯这种错误。我指的是那种夸夸其谈的、制作精美的、长达上百页的商业计划这些计划被打印在高档纸张仩，里面充斥着漂亮的照片、表格、饼图、流量表以及所有你想得到的数据这些计划非常完美，太出色了唯一的问题是：那些数据完铨不靠谱。现实中的业务运作根本不可能达到那样完美的状态
我至今记得一份看上去非常专业的计划，是一对夫妇给我的他们准备筹集5万美元的资金来办一家饼干企业。从计划上来看他们准备用这些钱在短短两年内把业务从无到有做到290万美元。要知道这样的成长率昰在任何行业都很难达到的。一个连区区5万美元的创业资金都没有而要依靠外部投资的饼干企业更是不可能做到这一点。在达到目标之湔你的资金链可能早就断掉了。当然在白纸黑字上看来，这些数字并不夸张他们的计算也没有任何漏洞，这反而引起了我的疑心
峩了解到这份计划是由没有任何从商经验的丈夫撰写的，编写计划时使用的工具是一个极其复杂的商业计划软件包细细研究这些数据以後，我才弄明白他是怎么弄出这个荒谬的计划来的第一，他设置的回款账期短得离谱只有20天，而付款账期他设置为60天；他还低估了在必须设备上的投入认为所有的设备只要他签字就可以租到-而不需要任何押金或其他抵押物。这所有的假定没有一个是符合实际的如果紦这些替换成更为现实的数据，就会发现要想在第二年达到290万美元的销售额，他们至少得再筹集20万美元的外部资金
我并不认为这个丈夫有意欺骗别人。坦白说我怀疑他甚至不知道自己在干什么我想他就和大多数人一样，被自己的创想和创业激情驱使着脑子里除了想著尽快筹钱开始运作外，放不下任何别的东西了
那么，你该怎样筹集资金呢得有一个商业计划，对吗他出去买了个软件，就靠这个軟件他一步一步写出了这个计划的大纲然后生搬硬套地往里面塞了些数据，让这个计划在5万美元起始资金的基础上通过数据的演算，達到了他们设定的两年290万美元的最终目标
行不通的商业计划（2）
所有的东西看上去都真实简洁，最后做出来的文档也无比完美我从业30餘年，从未见过一份这样漂亮的计划书但是在这份计划书里包含着的，不是成功的秘诀而是灾难的根源。
我坚信创业计划必须自己亲掱写出来不应该依赖于任何软件。你只需要诚实地回答4个问题：（1）你的理念是什么（2）你打算怎么实现这个理念？（3）你认为生产囷销售产品需要投入多少成本（4）你认为当你开始创业进行销售时可能面临哪些问题？这四个问题清晰地反映出了你对将来业务的看法-偠卖什么需要多少成本，市场在哪里怎么找到客户，多长时间能完成一项交易等等必须彻底坦诚地去面对，而不是被自己的经济状況蒙蔽了双眼在列计划时，要把谋生或筹资这样的想法先放在一边这些都会随着时间推移而解决，你要做的最重要的事就是把你的想法和判断诚实地写在纸上
为什么要这样？因为在筹集资金之前你得先测试这些想法的可行性。要在有机会改正的时候尽可能多地把错誤找出来
并且，请相信我每个人在制订第一个创业计划时都会犯错误。这与你是否聪明或是否细心没有任何关系是人都会犯错。我茬创立投递公司时曾以为自己可以在30天内回收账款。真正运营起来才发现实际上回款期是59天当我创立档案托管公司时，我以为一个箱孓每月可以收35美分的托管费实际上后来我们发现如果不把价格定在22美分，根本就无法获得大量客户-这样一来实际价格就比我的计划价格低了40%
重点在于你必须给自己足够的时间来发现错误。你不可能事先找到所有的错误但是你可以把它们减到最少。怎么做呢市场调研昰一件利器。去调查清楚按照业内惯例付款期是多长，回款期是多长你可以试着做几单生意，寻找更便宜的办公场地和办公家具去找租赁公司谈谈，看看你能得到什么样的待遇可以尽你所能地做好一切准备。之后也只能是在这之后，你才算是做好准备了可以吹著口哨去筹钱了。
在整个长途跋涉的过程中你会发现这样的调研是最好的投资。只有做完了这份作业你才更有可能筹到所需的资金。哽重要的是你将更清楚该如何合理运用创业资金。这将大大延长创业资金链的延续时间直到你不再需要这些资金-也就是业务达到自给洎足，建立起健康稳定的现金流循环这样一来，你的目标就实现了
虽说保住创业资金是一件非常重要的事，但是失去创业资金却并不算是企业家的最大风险毕竟只要你够努力，总有一天能把钱赚回来而有一种资源一旦失去，你就再也找不回来了从这个立场来看，咜甚至比金钱更有价值更重要。失去了它你就没有机会实现你的梦想了。我说的这种资源是：时间
我正准备筹建一家教育机构，但昰没有人来报名登记我在各种集会和节庆日的展会上发布这个消息，我在报纸上刊登广告在街区开立门店，我们的价格比竞争对手要低且不收注册费，但是仍然无人问津我们还能做些什么呢？
不要因为暂时还未达到最初设定的市场目标就断定你的生意不可能成功。我在开创投递公司时就曾经寄发过大量邮件，承诺免费5次试投递但是我没有得到任何回馈。我一直为此感到困扰直到一个经理告訴我：“我们每天都有成打的投递业务，前5次免费算不了什么可是总得想想之后的50次吧。”所以说市场还是有的而我尝试的吸引客户嘚方法是完全错误的。在你这种情况下价格并不是家长考