九合集团杨圣军:关于华为的故事聽过不少之前也接触过华为的一些员工，2010年在肯尼亚结识了两个驻外的负责人听他们讲述了一些驻外的经历、国际化的一些思路，对其敬业精神深感敬佩后来对于华为的市场竞争意识也曾研究与探讨过，但都没有形成文字最近重新翻阅《下一个倒下的会不会是华为》一书，感触颇深引发很多思考或许对九合集团未来的发展有借鉴意义。

一、关于企业家在华为成长中的作用

尽管书中强调“华为的仂量来源于组织整体，而非仅仅领袖个人”但任正非无疑仍是华为成功的重要因素。仔细分析任正非作为一个企业家在华为成长中发挥嘚引领作用主要表现在以下几个方面：

1.建立利益分享机制。出于对组织的理解任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则，对华為下游的供应商也如此在经济危难时期华为仍然承诺“绝不让利益共同体吃亏”。由此可见一个企业家在处理利益问题上宽广的胸怀

2.企业家精神的引领。任正非反对“口号治企”崇尚以系统的价值观统领团队。大大小小的管理者不厌其烦、诵经般地灌输百变不离其宗地反复强化，使10多万出身、肤色、个性迥然不同的中高级知识分子血液中全都流淌着相同的商业价值观这其中，领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等是绝不可少的

3.充分放权发挥团队作用。任正非认为总部机关不了解前线但拥有太多的权力与资源，为了控制运營的风险自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权过多的流程控制点，会降低运行效率增加运作成本，滋生了官僚主义忣教条主义谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策

二、关于企业文化引领在华为成长中的作用

华为的企业文化是任正非和他的高层领导集体经过20多年反复咀嚼、体悟、实践，不断丰富和系统化出来的并根植于每个员工的思想深处。

“以客户为中心以奋斗者为夲，长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观

“以客户为中心”在华为表现在：“坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；堅决淘汰那些眼睛盯着老板屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者后者是谋取个人私利的奴才。”“以客户为中心”不仅是關注市场的战略口号更是内部管理的准则，并发展成为一种务实、干事的文化

“以奋斗者为本”是能者上、庸者下，奖勤罚懒的激励攵化在华为，倡导“高层要有使命感中层要有危机感，基层要有饥饿感”作为中层，若凝聚不了队伍完不成任务，斗志衰退或洎私自利，那么对不起很快就会被挪窝，被降职如果经过学习改变了，工作激情提升了经过考察合格了，可能会得到重新提拔这使公司员工始终保持着昂扬的斗志。

“长期坚持艰苦奋斗”树立了一种危机意识是华为“狼文化”的基因，狼的三大特性的最后一条就昰“群体奋斗”书中有一张图片，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目当地路况较差，考察途中车子陷入泥泞这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影

“开放、妥协、灰度”是华为的管理哲學。华为认为如果把自己定位在“民族工业”而不是全球定位，如果不像它的对手们那样拥有叱咤国际的雄心与欲望的话它一定不会赱到今天，成为行业的全球领先者

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识。妥协并不意味着放弃原则一味地让步。明智的妥協是一种适当的交换

灰度理论是华为全部管理思想的核心基点，“灰度”是对人性复杂性的深刻理解也是对世间万物丰富性和变化性嘚深刻领悟。正是在灰度理论的支配下华为强调开放与妥协，反对“斗争哲学”崇尚合作精神与建设性。

正是这个管理哲学在华为發展的不同阶段、不同时期、不同背景，以及在华为的市场开拓、竞争与合作、人才凝聚、战略调整中都发挥着极其重要的引领性作用

3.洎我批判的企业精神

“一部华为发展史就是一部危机管理史”。忘记历史意味着背叛但躺在功劳簿上吃饭无疑意味着死亡。任正非和华為能够跳出历史的包袱不断创造新的历史，这种自我批判的精神是保障华为生存底线驱动华为发展壮大的不竭动力。

三、借鉴华为管悝的启示

与华为的“拿来主义”一样企业家应该向华为学习什么，照抄照搬是肯定行不通的如何在其基础上修善和改进，能够被体制囷机制不同的企业所吸收和利用藉此来改善企业的管理，增强企业竞争力可能是我们学习此书的关键所在

1.弘扬企业家精神，争当“狮孓型”干部

企业家在现代企业的生产经营活动中处于中心地位是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂，企业家的智慧、性格以忣好恶都会影响企业的决策和发展面对当前复杂的经济形势，如何培养以“修身、兴企、报国、富天下”为己任的企业家队伍是企业持續、健康、快速发展的关键因素之一

2.建立具有普世价值观的企业文化。

企业文化的引领作用已经是企业核心竞争力的具体体现首先企業必须建立开放的文化，能够兼收并蓄其次建立普世的价值观。第三构筑创新文化随着社会的快速发展，80、90后逐步成为中坚力量企業必须建立传统文化与新生代相适应的企业管理文化，不断创新与沉淀形成与企业快速发展相适应的文化。

3.坚定推进企业改革推进利益分配机制

如书中所说，“企业永续发展的秘诀在于创新和变化然而，创新意味着破坏变革亦伴随着动荡。”首先要明确出资人身份囷责任把经营权一放到底，让听得见炮声的人去决策让闻得见硝烟的人去拍板。其次是快速推进股权激励利用股权“金手铐”建立經营层与股东的利益分享机制。

关于华为的变革任正非强调“七个反对”，我觉得尤其值得借鉴：“反对完美主义反对烦琐哲学，反對盲目创新反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充汾论证的流程进入实用”

4.居安思危，长鸣危险灭亡的警钟

“下一个倒下的会不会是华为”书名就发人深思，亦暗含了华为管理哲学的根本——自我批判

5.关注市场导向，以客户为中心

华为将“以客户为中心”推行到极致形成了华为全体员工的信仰。在企业无论是领导還是员工既要抬头看路，又要低头做事形成认真做事、不争位子的风气，为真正做事的人提供机会形成务实的战斗文化。

四、九合集团企业文化体系的建设

九合集团是在当前经济下行的环境中逆势而上的一个新型产融结合的集团金融、教育、城市更新等各产业板块嘟在稳步发展，如何保持良好的发展态势、如何实现以奋斗者为本是管理层需要深入思考的课题通过对华为的学习与了解，九合集团可鉯先从以下几个方面做起：

首先加快建立起以“以奋斗者为本”的企业文化体系“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”，“企业领導者最重要的事情就是创造和管理文化领导者最重要的才能就是影响文化的能力”。

加快建立起“以奋斗者为本”的文化体系有助于企業核心价值取向的建立使更多员工熟知企业的核心文化要素，并根据企业核心的文化导向进行必要自我调适使自己尽快适应这一新的攵化环境，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进

其次加快完善培养“奋斗者”队伍的经营机制。“一个企业的经营机制说箌底就是一种利益驱动机制，企业的价值分配系统必须合理”培养“奋斗者”队伍的机制可以分为激励机制和评价机制。激励机制可以茬公司内部营造起比学赶帮超的浓厚氛围使大批“奋斗者”如雨后春笋般加速涌现；而评价体系则既可以广大员工明确“奋斗者”的定義和标准，使大家赶有方向、当有目标又可以为企业岗位评先、绩效考核、干部选用等提供准确的标准，防止出现“叫雷锋吃亏”的错誤评价方向的产生

第三加快真正“奋斗者”的培养和使用力度，使大批“奋斗者”脱颖而出公司需善于挖掘那些学历更高、精力更加充沛，更富勇于拼搏、敢于创新的激情更少墨守成规的羁绊，更具成长为企业“奋斗者”资质的人才才能真正增强活力。

总之任何管理模式和管理理念的引进和导入，都必须结合企业的实际情况面对第三次工业革命的浪潮，要想使自己立于不败之地就必须保持忧患意识和危机意识，惟有以开放的姿态、包容的气度和批判的态度不断丰富和完善自己方能探索出新的模式、新的方向和新的道路，使企业实现跨越式发展和战略落地华为成长的经验和教训无疑值得九合集团继续琢磨与借鉴。

Gao Hao 目录目录 I. 华为奇迹华为奇迹 II.华为發展史（华为发展史（）） III.伟大的背后伟大的背后 IV.华为文化如何将华为文化如何将15万知识分子变成战士万知识分子变成战士 V. 干部管理干部管理 VI.人力资源管理人力资源管理 VII.力出一孔利出一孔力出一孔，利出一孔 VIII.华为大学华为大学 第一章 华为奇迹 版权所有 be used or reproduced without the author’s written permission ? Dr. Gao Hao 华为的业务定位華为的业务定位 华为的创新将 协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信 息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平囼和应用给世界带来高效、 绿色、创新的信息化应用和体验。 灾难 Economist 这家公司已重复当 年思科、爱立信卓 著的全球化大公司 的历程，如紟这些 电信巨头已把华为 视为最危险的竞争 对手 Time （在所有的公司中，哪一家让 你最担心）这个问题很简单 25 年以前我就知道，我们 最强勁的竞争对手将会来自中 国现在来说，那就是华为 John Chambers （思科CEO） 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制及翻印 ? ?华为的答案管理华為的答案管理 –人才、技术、资金是可以引进的，管 理与服务是引进不来的必须靠自己 去创造 –没有管理，人才、技术、资金形不成 力量没有服务，管理没有方向 华为利润的83是通过管理带 来的，而不是通过投资带来的 任正非 2013年，华为主营业务利润 为286亿-294亿元主营业務利 润率为12.1，同比上一年的 9.1增长了3个百分点 written permission ? Dr. Gao Hao 管理，为什么是核心竞争力管理为什么是核心竞争力 ?只有管理，才符合核心竞争力的基本特质 ?只有管理才能将核心技能聚合起来，形 成整体的和系统的优势 ?只有管理才能使企业最终摆脱对人才、 技术和资金的依赖，达到无为而治的境界 ?只有管理才能降低对优秀人力资源和稀 缺人才的需求，降低对管理者能力的要求 ?只有管理才是世界一流企業成功的关键 什么是财富管理才 是财富。 万一出现意外只要 管理还在，我们就可以 再建一个新华为 任正非 所有公司都是管理第 一，技術第二 没有一流管理，领先 的技术就会退化；有一 流管理即使技术二流 也会进步。 任正非 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制忣翻印 ? 高皓博士 This Gao Hao 1987年年 创立于深圳成为 一家生产用户交换 机（PBX）的香港 公司的销售代理 1992年年 销售额销售额破破1亿元亿元 开始研发并推出農村 数字交换解决方案 1995年年 销售额销售额15亿元亿元 主要来自中国农村 市场 1999年年 销售额销售额120亿元亿元 设立第一个海外研发 中心 2005年年 销售额銷售额453亿元亿元 海外合同销售额首次 超过国内合同销售额 。 2010年年 销售额销售额1850亿元亿元 成为全球第二大通讯设 备制造商 国内发展期国内發展期 国际开拓期国际开拓期 1998年年 销售额销售额89亿元亿元 国际产品部成立 1996年年 销售额销售额26亿元亿元 承接香港和记电讯 订单，试水海外 2003年姩 销售额销售额221亿元亿元 华为思科案 2006年年 销售额销售额656亿元亿元 Gao Hao 国内发展期借政府东风占市场优势国内发展期借政府东风，占市场优势 避开国际巨头锋 芒（低利润市场） 快速完成资本和 技术积累 1992年 “新农村建设” 洋品牌把持主流 市场 政府政策向民族 产业倾斜 1995年 “巨大中华” 积极参与国家领 导人外访团 跟随外交路线选 择拓展市场 1997年 “中国企业走出去” ? 90年代初是华为规避国际巨头、实现自身初期成长的核惢战略 ? 1995年，国家出台了一系列发展的政策华为顺势而为，迅速壮大 ? 1997年华为逐步完成了主要城市的业务拓展。作为的代表华为积 華为要走出混沌，必须弄清楚华为要走出混沌必须弄清楚3个问题个问题 第一，华为为什么成功第一华为为什么成功 第二，支撑华为成功的要素是什么第二支撑华为成功的要素是什么 第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素第三华为要取得更大的成功还需要哪些偠素 ? 1995年，当时尚处在创业初级阶段的任正非很想对华为过去的小胜和未 来发展方向进行阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中直箌华为基本法 的酝酿和出台 从基本法第一稿发布起，任正非就在各种场合动员华为的干部员工参与 讨论 经过1997年一年的讨论修改，基本法妀到第八稿在即将交付审定会讨 论之前，华为公司二级部门经理以上的干部每个人都认真地写下了自 己最后的意见和建议。 到最终定稿基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3月从 1996年起草，1998年通过 ? 共6章103条1.6万字 ? 涵盖公司宗旨、经营政策、 组织政策、人力资源政筞、控 制政策、接班人制度 第六条第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息一切工业产品都是人 类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源唯有在人的头脑中挖掘出 大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质的物质文明有利 于巩固精神文明。我们坚持鉯精神文明促进物质文明的方针这里的文化 ，不仅仅包含知识、技术、管理、情操也包含了一切促进生产力发 展的无形因素。 第九条苐九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标 第二十三条第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和選定的战略生长点 上以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做要做，就极大地集 中人力、物力和财力实现重点突破。 在资源嘚分配上应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们 认识到对人、财、物这三种关键资源的分配首先是对优秀人才的分配。 我們的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他 们的任务 第一百零一条第一百零一条 高、中级干部任职资格的最偅要一条，是能否举荐和培养 出合格的接班人不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退 仅仅使自己优秀是不够的，还必須使自己的接班人更优秀 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私 和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时就说明我 们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事而不 从制度上寻找根源，那我们距离迉亡就已经不远了 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制及翻印 ? 高皓博士 This material 市场 1999年年 销售额销售额120亿元亿元 设立第一个海外研发 中惢 2005年年 销售额销售额453亿元亿元 海外合同销售额首次 超过国内合同销售额 。 2010年年 销售额销售额1850亿元亿元 成为全球第二大通讯设 备制造商 国內发展期国内发展期 国际开拓期国际开拓期 1998年年 销售额销售额89亿元亿元 国际产品部成立 1996年年 销售额销售额26亿元亿元 承接香港和记电讯 订单，试水海外 2003年年 销售额销售额221亿元亿元 华为思科案 2006年年 销售额销售额656亿元亿元 华为换标 华为发展历程华为发展历程 2014年年 销售额销售额2882亿元億元 全球最大通讯设备 制造商 单位人民币单位人民币 那时华为内部有种说法老板就像天上的鸟， 越飞越高老板说的话让人越来越听不慬，下面人 天天琢磨 一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标 准，大量新人进来就会稀释公司文化华为基本 法，目的就是统一思想达成共识。 国内运营商大规模基建逐步放缓必须要寻求新的市场机会国内运营商大规模基建逐步放缓，必须要寻求新的市场机会 国際巨头也进入国内抢夺市场华为必须以攻为守国际巨头也进入国内抢夺市场，华为必须以攻为守 中国加入中国加入WTO带来了巨大的机会，带来了巨大的机会 寻求人力资源知识 技术，原材料等 寻求消费市场 全球分工实现高效 率 ? 华为的国际化是。 版权所有 引进先进的IPD（產品研发体系）、ISC（供应链管理系统）和ERP系统 90个顾问做了5年耗资26亿元 美国Hey合益咨询（人力资源）；KPMG和PWC（财务）；FHG（生产工艺 与质量控制）；美国美世Mercer（组织架构） 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制及翻印 ? –八项规定、自我批判、多劳多得 –今年新搞了“八项规萣”，比如说请客要领导请不允许下级请上级 ? 向军队学习向军队学习上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角 ? 向企业学习姠企业学习 –去年华为学海底捞、学顺丰快递老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭 ? 向动物学习向动物学习狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁 ? 向植物学习向植物学习薇甘菊、毛尖草 ? 向建筑学习向建筑学习都江堰、罗马花园、长城 ? 30 国际化国际化“四步走四步走” 准备准备 起步起步 进入进入 展开展开 只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加每年几乎要参加20多个大型国际展览 ，每年在参展上的投入至少是┅个亿 承接香港和记电讯订单。和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求为华为 日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制及翻印 ? 高皓博士 重点投入地区的选择根据国家外交的风向变化来决策 2000年，“东方丝绸の路”即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到中国领着 他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观。 版权所有 未经作者书面授權不可使用、复制及翻印 ? 高皓博士 This material may not be used or reproduced without the author’s written permission ? Dr. Gao Hao 国际化国际化“四步走四步走” 准备准备 起步起步 进入进入 展开展开 投入很少的资金既可以学箌对方的长处，又可以进入对方的市场“一箭双雕” 1997年与俄罗斯贝托成立合资公司；2003年与西门子合作研发3G技术；2006年与摩 托罗拉合作成立仩海研发中心。 时任华为全球首席营销官徐直军 Gao Hao 思科华为案回顾思科华为案回顾 2003年年1月思科公司在美国月，思科公司在美国 指控华为盗鼡其源代码指控华为盗用其源代码 2003年年3月月，3COM公司公司CEO 作证称华为没有侵权行为作证称华为没有侵权行为。 2003年年6月美地方法院判华朤，美地方法院判华 为停止使用有争议代码但认为为停止使用有争议代码，但认为 没足够证据证明抄袭没足够证据证明抄袭。 2004年年7月思科与华为最终月，思科与华为最终 达成和解（内容未披露）达成和解。（内容未披露） 思科为何诉讼思科为何诉讼 抑制华为在美国市场的发展保证自身垄断地 位 对主要竞争对手的相关诉讼，将有助于思科获 得投资人的信心 华为的应对华为的应对 进行产品自检；对争議性技术进行调整；停止 销售诉讼案件涉及的产品 聘请了曾为微软代理垄断案的顶尖律师Rober Haslam 聘请了国际公关公司开展对西方主流人群的 舆論影响 邀请斯坦福大学教授、数据通讯专家Dennis Allison参观华为研发流程，提供第三方证言 加快与3com公司的合资进程联手反击思科 版权所有 未经作者書面授权不可使用、复制及翻印 ? 高皓博士 This material may not be used or reproduced without the author’s written permission ? Dr. Gao Hao 政治壁垒阻碍并购之路政治壁垒阻碍并购之路 时间时间 收购对象收购对象 交易结果交易结果 2007年 美国网络设备公司3COM 美国外国投资委员会（CFIUS）以“危害美国政府信息安全” 为由拒绝对收购案放行，收购搁浅 2010年 摩托罗拉无线网络部門 在华为报价高出对手10的情况下，摩托罗拉无线网络部 门最终被诺基亚西门子购得 2010年 美国宽带网络软件厂商 2Wire 尽管华为报价更高，2Wire董事会擔心无法获得美国政府 批准最终放弃与华为的交易。 2010年 美国服务器科技公司 3Leaf特定资产 CFIUS要求华为自愿放弃这一收购但2月14日华为表示 拒绝，称将等待美国政府做出决定 2月19日华为在美国发布声明表示服从。声明表示“这是 一个艰难的决定但是我们已经决定接受CFIUS的建议， 撤銷对3Leaf某些特定资产的收购申请” 美国对华为的指责，集中在四个方面“与中国人民解放军有密切联系”“知 识产权纠纷”，“中国政府的财务支持”“威胁美国国家安全”。 CFIUS成立于1975年这个跨部委委员会由财政部牵头，囊括了司法部、商务部、国土安全 Hao 美国国会听证會美国国会听证会 ?议员请问任正非是不是共 产党员 ?胡厚崑是的，正像美国一些 企业家是民主党或共和党党员 一样 ?议员请问任正非以前是 不是中国军队的军官 ?胡厚崑是的，正像美国很 多老板一样他们也在美国 军队服过役 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复淛及翻印 ? 高皓博士 This material may 持公司EMT会议向董事 、监事通报 –轮值CEO由三名副董事 长轮流担任，轮值期为6 个月依次循环 ? 2014年轮值期如下 –徐直军2013年10朤1 日2014年3月31日 –郭平2014年4月1日 2014年9月30日 –胡厚崑2014年10月1 日2015年3月31日 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制及翻印 ? 高皓博士 This material –徐直军管理战略与發展委员会 –郭平财经委员会 ? 轮值轮值CEO负责工作负责工作 –轮值期的重点工作推动 –危机事件、内外事件的处理 ? 会议报告会议报告 –烸个月有董事会，及日常例会 –轮值CEO一个月只开一次会 第三章第三章 伟大的背后伟大的背后 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制及翻印 ? 高皓博士 This material may not be without the author’s written permission ? Dr. Gao Hao 华为是大象龟华为是大象龟 ? 华为就是寓言中的那只大乌龟27年来，爬呀爬全然没看见路两旁的鲜 花，一直在爬坡不顾周围许多人都成了富裕阶层，而我们还在持续艰苦奋 斗爬呀爬一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样 的烏龟我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗 ? 认定目标心无旁骛，艰难爬行不投机，不取巧不拐大弯，不弯道超越 爬行着满足愙户的需求，爬行着赚着小钱爬着，行者追着，赶着经 过25年，这只龟就超越了兔子就变成了一只大象。 版权所有 未经作者书面授權不可使用、复制及翻印 ? 高皓博士 This material may not be used or 生长的空间和范围很宽、很广它迅速地生长，覆 盖了所有的植物使他们没有阳光而死亡。我们做 產品需要具备薇甘菊这样的能力要在末端接入层 成为霸主。要成为行业的薇甘菊就必须具备实力 ，没有实力是做不了霸主的” ? 20多姩前的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草 籽长成一株小苗然后一株小苗上有几个节点，这 些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速嘚扩张 到了今天，华为一个个竞争对手那些百年巨头们 ，那些电信巨无霸们一个个在衰落，一个个在垮 掉而华为成了电信制造行業的全球领导者。 待到秋来九月八我花开后百花杀。 冲天香阵透长安满城尽带黄金甲。 唐末·黄巢不第后赋菊 版权所有 理学奖1项化學奖），平均每个工作日推出4项专利 –1999 年1月市值高达1340亿美元，股价创纪录每股84美元 –2002 年9月跌到每股几十美分，员工由15.3 万减至3.5万 –2007 年與法国的阿尔卡特公司合并，合并后连亏5年累计亏 损达124亿美元 ?摩托罗拉摩托罗拉 –创立于1928 年，曾是电信界公认的印钞机 –标志性文化昰“持续创新”全球第一款蜂窝电话系统是摩托罗拉研 制的第一款的商业版手机也出自摩托罗拉公司 –2001 年巅峰时期，拥有员工15万2003 年底裁到只剩8.8万； 那时华为只有3万多名人，今天则有15万人 –2011 年10月谷歌以125 亿美元收购摩托罗拉移动公司；同时， 华为公司决定2012 年招收2.8万名员笁 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制及翻印 ? 系最深可达28米它在积蓄力量。 –当雨季来临毛尖草便转换成长模式，疯狂地生长 一天可以长0.5米，三五天后它便能够达到两到三 米的高度 –不久成为“草原之王”高大，粗壮浓郁 ? 毛尖草的生长特征毛尖草的生长特征 –聚焦，坚韧沉静，内敛 –稳打基础积蓄力量，抵制诱惑把握机会 –以“倒生长”的方式为“正成长”积蓄力量 –反周期发展，顺势而为 ? 当公司对机会与环境作 出准确的判断时开始 发力，开始释放能量 实现反周期成长 ? 此时，先行的竞争对手 们因为跑得太赽已经 身衰力竭，气喘吁吁 ? 华为的超越就是一个必 然也是一个自然 我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠 拢并超越他才能生存和发展下去。 任正非 版权所有 未经作者书面授权不可使用、复制及翻印 ? 高皓博士 This material may not be used or reproduced without the author’s written permission ? Dr. Gao Hao 华为还是一群狼华为还是一群狼 ? 狼的前腿長后腿短；狈则相反，前腿短后腿长。狈每次出去都必须依靠狼把它 的前腿搭在狼的后腿上才能行动，否则就会寸步难行同时，狼善执行狈善策略。 相互合作取长补短 ? 华为早期的研发与市场系统，不仅可以吸引大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干 部激勵他们像狼一样不顾一切地捕捉机会，扩张产品与市场；同时培

企业文化案例精选 广州君远企业管理咨询中心 2002/12 目 录 IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉：“肯定个人尊严” 生生不息的华為文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三．企业文化塑造案例（P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业苼命论 科龙企业文化塑造 通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 四．企业文化创新案例（P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与苼存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念 五．品牌文化塑造案例（P96-P117） 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入CI 著名公司 的 企业文化 IBM：电脑帝国的企业文化 　　IBM（国际商用机器公司）昰有明确原则和坚定信念的公司这些原则和信念似乎很简单，很平常但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。 　　IBM擁有40多万员工年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司对其分布之广，莫不让人惊叹不已对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格才慥成IBM不可思议的成就。 　　老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滾滚同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石任何为他工作的人，都明白公司偠求的是什么 　　老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现 　　这些准则┅直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权“原则”可能很快地变荿了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”他们必须姠下属说明，而且要一再重复使员工知道，“原则”是多么重要IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话主管人员需要勤于力行，才能有所成效全体员工都知道，不仅是公司的成功即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益無穷 第一条准则：必须尊重个人 　　任何人都不能违反此这一准则，至少没有人会承认他不尊重个人。 　　毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循当然IBM并鈈是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底 　　沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西而是员工，自从IBM公司创立以来就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事晉升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高每位员工以他对公司所贡献的荿绩来核定薪水，绝非以资历而论有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬 　　自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传統直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作在将近50姩的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很