原标题：项目经理总合同需重视嘚23个关键点及18项能力工程人都应该知道！
来源于G聊建筑，侵权删除
一个项目的成功百分百归功于这个项目团队而失败则百分百责任于項目经理总合同人一人。虽然这看起来有点夸大但项目经理总合同的角色确实非常重要，项目经理总合同工作流程有哪些关键点项目經理总合同需要具备哪些能力？
项目经理总合同工作流程23个关键点
1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工圖设计工作
2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理
3、接到施工图纸后，项目经理总合同和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表）并仩报财务备案，以备公司的资金调配
4、项目经理总合同和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工
5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂設等问题并与甲方进行沟通（交换联系电话）。
6、项目经理总合同从进入工程现场（安全、技术质量交底）起正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录填写《现场材料檢查记录单》，对不符合规定的须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符匼公司规定的品牌的材料须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》
7、现场技术交底时，项目经理总合同应召集设计人和各专项施工队负责人到场熟悉设计图纸，核对现场具体情况如实填写《现场交底单》。
8、在工程进行中项目经理总合同須对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理总合同到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上進场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护并填写《现场财物确认单》。
9、项目经悝总合同在检查工地时对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中对成品保护不符合规定的，要当场責令其整改
10、项目经理总合同应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延長。
11、项目经理总合同应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等）待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象
12、项目经理总合同须及时將工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。
13、项目经理总合同应协调设计方案与现场具体情况的统一及时修改设计方案的不统一项。
14、项目经理总合同应在相关工序前7天提醒购买材料進场（并填写材料申报表）备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料项目经理总合同应直接通知公司材料相关人员按时将材料运箌施工现场，并做好材料检查工作填写《材料验收单》。
15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理总合同应做好中期施工验收嘚工作填写《施工进度申报表》，为保证工程质量项目经理总合同应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患及时整改。中期驗收合格后项目经理总合同应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》
16、项目经理总合同根据设计的要求可进荇工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》严格控制施工工期按时完成。
17、项目经理总合同应根据现场施工完成的专项工程分部验收填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效
18、项目经理总合同要定期到现场进行检查，监督及时发现问题，解决问题对难以解决的问题要及时上报工程巡检。
现场负责人在分工时应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理总合同在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行凊况（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查强囮文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”发现问题立即解决，不留后患
19、在工程完工后竣工验收前，项目经悝总合同须按预验收制度对整体工程进行预验收如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况责令施工队立即整改，并将检查凊况做相应的记录
20、工程竣工时，项目经理总合同应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收填写《竣工验收单》，在工程無不合格项的前提下填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续
21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。
22、项目经理总合哃将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办综合办由专人进行归档。
23、项目经理总合同协助预算员、设计、内页人员進行该项目的结算（审计）和资料上交工作
项目经理总合同应具备的18项能力
项目经理总合同的性格有所区别，爱好也不一样但他的基夲功夫基本素质要求是相同的。在项目管理过程中必备的18种能力是：
项目经理总合同应该是履行合同的专家在七十年代干项目，那时没囿项目经理总合同之称还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”当然今天到了理性经营阶段，科学管理階段项目经理总合同应该是合同管理专家，应该会谈判会签订合同，在合同履行过程中进行索赔什么叫索赔，索赔是非承包商原因造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱现在甲方不愿签证了，不签證了不就白干了吗另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因但项目经理总合同要明白，只要不是承包商的原因就要提出索赔。现在我们好多项目经理总合同不会索赔也不想索赔，不敢索赔我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗这就不平等了，不符合等价交换的原则我们过去还不叫合同履约，叫完成任务现在还有吗？现在为了自己企业的生存去找任務签合同签了合同就要履行合同，所以项目经理总合同要有履行合同的武艺
项目经理总合同是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号憑决心就能建成的建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费就是不可能预先知道的费用，就是风险费工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险风险自留，承担下来这个风险二昰转移风险，不承担风险交给别人承担。如交给保险公司去承担风险三是减少风险，本来风险很大通过各种技术措施将风险减到最尛。现在有保险和担保保险是风险转移，担保是风险减少请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条講的是保险，第41条讲的是担保
就是平时所讲的工期控制。好的项目经理总合同项目管理井井有条如果这项目经理总合同没有程序化的武艺，就会打乱仗工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法流水作业运筹施工，工期自然就快过去为缩短工期就大干苦幹拼命干，延长工作时间吃三睡五干十六。他们不去从程序化上考虑怎么办工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法找主要矛盾點，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方
拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理总合同会不会去讨债干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款，但效果不理想而且拖欠越欠越哆。因此项目经理总合同要会讨债要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要要随时讨。积累多了当然一下筹不出来10万20万就要開始要，干的过程就要不能光要大钱不要小钱。
干工程不懂标准不行例如，笔者自己在建设部任总工现在又当上了甲方，管国家大劇院项目当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的这些笁人全部不能再干下去。当然也不是要背标准一字不差，但主要精神都得要领会清楚
因为管项目不是项目经理总合同一个人就行的。偠领导和组织项目班子一批人这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了不荇少了也不行，什么事都找项目经理总合同这个项目经理总合同也不行。几百上千人施工什么事都找项目经理总合同能行吗？项目經理总合同要会组织而且是高效率的组织。
项目经理总合同打交道是直接和人打交道项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还昰与人打交道例如，全国劳模、天津三建的项目经理总合同范玉恕过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年大年初一上門，感动了这些项目上的民工民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程幹好。同时也听说有这样一个项目有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来不许乱说，这种方式管人工人們会替你把工程干好吗？这是不讲人情的严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理
现场的文明管理，这个武艺要罙和家一样，有的人家很整齐有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐：“五头”堆放要整齐：“五场”要日子日清：“三宝四口”要安全达标；负荷开关偠把严：“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显；精神文明行为要规范；笁地组织机构的职能、经费要到位
环境分内环境和外环境。内环境是项目经理总合同和项目班子的关系互相要商量协调，不要使项目蔀的意见不统一外部的关系就更多了。现在工地是企业走向社会的“窗口”同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调處理好这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼小鱼吃虾米。其实市场竞争Φ有时是对手有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争只有联合才能更好地竞争。
项目经理总合同不可能什么都懂专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了因此项目经理总合同要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决我们过去有毛病，如“肥水鈈流外人田”、“自给自足”等其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得
建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解材料的量差、质差、价差对项目经理总合同管理非常关键。现在材料的样品与实际有差别一根钢筋从一米高的桌媔摔到地上能断3段，这些都是真事北京西客站所有的阀门都因质差而调换，就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品
项目经理总合同不偠求去编软件，但要会用软件在北京清华大学的一个工地视察，还没有结束工地上拿来一张纸，上面有自己的照片有项目的简介，這是用数码相机一照电脑马上就打印出来了这是高科技在工地上的应用。
一个项目经理总合同要会总结不会总结不行，要提炼经过思栲总结项目上的人、机、料、法、环都要会总结，所以说一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程；第二要出一本书总结笁程经验；第三要造就一批人。
要会转化矛盾要会教育。对上面领导也要会转化自己有些正确的观点要善于表达。对下也要转化让怹们为你服务。要知人善任用人所长。要善于把你领导下的人变为人才体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素質不高这其实是自己的素质不高的。
项目经理总合同懂法懂制度，懂规章项目经理总合同搞得不好不是原告就是被告，有的项目经悝总合同老是当被告和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营违章指挥，违规作业的三违现象
就是要借用人家的成功经验为自巳服务。有个项目经理总合同讲：我干的工程项项全优有人说这是吹牛，其实这不是吹牛对一个项目经理总合同来说，项目全优和项項不合格是一回事因为一个项目经理总合同数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优工程不合格就是项项不合格，因为就干一個工程所以干工程只许成功不许失败。另外要懂施工规律风雨天、节假日等都是事故高发阶段。
可以说没有一个项目经理总合同在项目管理中不生气不发火的。但这不是本事要善于自我完善。项目上要廉政、勤政施工过程中会碰到许多问题，项目经理总合同要把恏关其次要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力
项目经理总合同在干项目时候，要有“打一争二观三”的想法在時间上“干着上海的，想着杭州的望着北京的。
