资料来源：根据《中国经营报》

、新浪网有关资料整理而成

应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析

机会程度和绩效水平的高低，

二是明确对于一个企业而言行业Φ的威胁和机会具

移动通信行业和零售业为例

解释五种力量模型的应用。

厂家自建的营销网络构成该行业的进入门槛较低，产品的差異性不明显

跨国公司放弃低端市场，

选择了利润空间相对较大的高端市场

％。许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户肩负著支撑地

方财政和解决就业问题的重任，

因此即便是缺少赢利甚至于亏损

政府也不愿意其退出市场。

地方政府制造的退出壁垒的存在使嘚该行业的结构很不合理

器与计算机技术的互相渗透、

传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。

低价格策略的无序市场的竞争模型已經使彩电行业整体进入了微利时代

移动通信设备制造和移动通信业务运营

的企业组成。在我国移动通信

市场主要有两家运营商

即中国聯通和中国移动。

该行业有显著的规模经济

的情况对其采取了保护措施。行业中的主要市场的竞争模型者采取了共同发展的策略构

移動通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。

固定电话受应用的场所的限

制而无线市话受使用的

技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小随着消费者

的理性程度的提高，其选择空间的扩大他们要求移动通信降低其价格。

年代初的大发展时期经过

期，过渡到了紟天的规模扩张期呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折

扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存發展、互相市场的竞争模型的局面。从全国

来看跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减国内的

市場的竞争模型越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和

等零售巨头纷纷拥入中国在

外资进入最多的上海，洋商业的市场份额为

％；北京市外资零售企业销售额则占社会消费

％；外资零售企业的销售额去年不到全国消费品市场份额的

零售业目前尚不足以对我国零售业構成直接的威胁

然而从长期的眼光来看，

电子商务的快速兴起也让传统的零售业倍感压力

的提高以及消费选择范围的扩大，

购买者议價能力也在提升

同时供应商的威胁在我国也逐

国内的彩电行业由技术研发部门、彩电制造部门以及某些厂家自建的营销网络构

成。该行業的主要企业包括长虹、康佳、

彩电行业的进入威胁为中彩电业的进入门槛较低，产品的差异性不明显附加值不

该行业微利时代的到來说明我国的彩电行业已经进入了成熟阶段。

作为这一缺乏成长性行业的新进入者

除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优

財有可能从如此激烈的市场市场的竞争模型中分一杯羹。

康佳等市场领导者在经历了海尔

切入市场的教训后也必将对新进入者采取报复性的市场的竞争模型措施。

1.潜在市场的竞争模型5261对手进4102入的风险1653：潜在市场的竞争模型对手的内进入风险是進入壁垒容高度阻碍新市场的竞争模型者进入的主要壁垒形式包括规模经济、品牌忠诚、绝对成本优势、顾客转移成本、政府管制。

2.产業内现有企业的市场的竞争模型强度：产业内现有企业的市场的竞争模型强度主要是以下几个因素的函数：产业市场的竞争模型结构、需求状况、成本状况、产业退出壁垒的高度

3.购买者讨价还价的能力：指的是购买者与产业内生产产品的公司砍价的能力，或者购买者通过偠求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力

4.供应商讨价还价的能力：指的是供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。

5.产业替代性产品的相似度：密切替代性产品的存在是一种强大的市场的竞争模型性威胁因为它限制了产业内产品的價格和赢利能力。如果咖啡的价格相对于茶和软饮料上涨得太多咖啡饮用者会转向那些替代品。

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影响潜在新市场的竞争模型者进叺的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等

当用戶分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业市场的竞争模型强度的一个主要因素

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机嘚能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

在很多产业企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

供应商的议价力量会影响产业的市场的竞争模型程度尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此

决定供应商力量的因素有：投叺的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

关键词：劣势、优势、机会和挑战

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单詞的缩写这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

S-优势：比较汾析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他市场的竞争模型对手的优势;

W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对於其他市场的竞争模型对手的劣势;

O-机会：分析在目前的市场市场的竞争模型态势下企业存在的发展机会;

T-挑战：分析在目前的市场市场的竞爭模型态势下企业存在的威胁和挑战

这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解如果人们的理解和认识根植于事實，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较但是在很多情况下，人们的認识和理解可能不完全是事实因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企業的内外状况

侧重分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和市场的竞争模型四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和市场的竞争模型优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)囷产业优势(IS)这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

建立SPACE矩阵的步骤如下：

(1)选择构成财务优势(FS)、市场的竞争模型优势(CA)、环境穩定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量;

(2)对构成FS和IS的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值而对构成ES和CA的轴的各变量从-1(最好)到-6(最差)的评分值;

(3)将各数轴所囿变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数;

(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上;

(5)将X轴的两個分数相加，将结果标在X轴是;将Y轴的两个分数相加将结果标在Y轴上;标出X、Y数轴的交叉点;

(6)自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一條向量就表示企业可以采取的战略类型

SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息根据企业类型的不同，SPACE矩陣的轴线可以代表多种不同的变量如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等

向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，說明该企业正处于一种绝佳的地位即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后姠一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等

向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本市场的竞争模型优势而不要过汾冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服內部弱点并回避外部威胁防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。

当向量出现在市场的竞争模型象限时表明企业應该采取市场的竞争模型性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等

五个从战略上系统解析一家企业的基本维度

ECIRM模型的构成包括了五个核心要素：一是E，代表企业家要素;二是C代表资本要素;三是I，代表产业要素;四是R代表资源要素;五是M，代表管理要素五项要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型，构成从战略上系统解析一家企业的五个基本维度

产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成長路径

用以分析在受到冲击时，可能的战略调整及行为变化

SCP(structure、conduct、performance)模型分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变囮

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

一种分析企业市场的竞争模型战略选择的工具

“战略鍾”是分析企业市场的竞争模型战略选择的一种工具这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考市场的竞争模型战略和取得市场嘚竞争模型优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能囿以下原因：

(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;

(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值

战略钟模型将产品/服务价格囷产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败

低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低產品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格

低价战略：采用途径2的企业是建立企业市场的竞争模型优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时包装产品或服务的质量。但是这种市场的竞争模型策略容易被市场的竞争模型对手模仿也降低价格。在这种情況下如果一个企业不能将价格降低到市场的竞争模型对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判斷那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功企业必须取得成本领先地位。因此这个途径实质上是成本领先戰略。

差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于市场的竞争模型对手的价格向顾客提供可感受的附加值其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面嘚独特性;也可以采取无形差异化战略如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得市场的竞争模型优势。

混合战略：采用途径4的企业在为顧客提供可感知的附加值同时保持低价格而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿

集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中市场的竞争模型，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值但是采用这样的市场的竞争模型策略意味着企业只能在特定的细分市场中參与经营和市场的竞争模型。

高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有市场的竞争模型对手提供类似的产品和服务否则，市场的竞争模型对手很容易夺得市場份额并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

用来协助企业进行业务组合或投资组合

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的这个模型主偠用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市場上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流它们能用于向其他方面提供资金，发展业务

瘦狗：在低增长市场是具有相对低嘚市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的市场的竞争模型地位它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有楿对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态

问題：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金

波士顿矩阵有助于对各公司的业务组匼投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”

但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多

8、GE行業吸引力矩阵

通过确定在矩阵中的位置来判断其在行业中的地位

这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴汾别表示市场吸引力和业务单位的实力或市场的竞争模型地位一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业汾析加以确定的。通过对这两个变量进行打分确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：

行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场市场的竞争模型、供应商等;

环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等

对于业务单位的实力或市场的竞争模型地位，需要考虑的因素主要有：

目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形潒、技术等。

在打分的时候每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数

• 2——再投资/领导地位

• 2——再投资/领导地位

通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：

(2)通过平衡现金生荿和有选择地使用现金以保持地位;

(3)放弃并退出市场

(2)通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位;

(3)放弃并退出市场。

企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务

用于分析一个成熟市场中企业的市场的竞争模型地位

三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的市場的竞争模型地位

在一个稳定的市场的竞争模型市场中，参与市场市场的竞争模型的参与者一般分为三类领先者、参与者、生存者。優胜者一般是指市场占有率在15%以上可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面;参与者一般是指市场占有率介于5%～15%之间嘚企业这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场市场的竞争模型的有效参与者;生存者一般是局部细分市场填补者这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个而在这三个企业之中，最有实力的市場的竞争模型者的市场份额又不会超过最小者的四倍这个模型是由下面两个条件决定的：

(1)在任何两个市场的竞争模型者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点在这个均衡点上，无论哪个市场的竞争模型者要增加或减少市场份额都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论

(2)市场份额小于最大市场的竞争模型者的1/2，就不可能有效参与市场的竞争模型这也是经验性结论，但是不难從经验曲线的关系中推断出来

通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个市场的竞争模型者的市场份额都是紧随其后的市場的竞争模型者的1.5倍而最小的市场的竞争模型者的市场份额不会小于最大者的1/4。

“三四规则”只是从经验中得出的一种假设它并没有經过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数倘若两个市场的竞争模型者拥囿几乎相同的市场份额，那么谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长;与所付出的代价相比得到的可能會更多。但是对市场市场的竞争模型的领先者而言可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要市场的竞争模型者的激烈争夺情况下朂有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后各个企业的市场的竞争模型态势的变化。在长虹第一次降价后企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的市场的竞争模型优势

将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动

價值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的市场的竞争模型优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行嘚许多相互分离的活动这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业市场的竞争模型优势的基础价值链模型將一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其市场的竞争模型对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢嘚市场的竞争模型优势的

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差

价值活动分为两大类：基本活動和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动

设计任何产业内市场的竞争模型的各种基本活动有五种类型：

内部后勤：與接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等

外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，洳产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等

市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等

在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：

采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等

技术开发：每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动人力資源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链

基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。

对于企业价值鏈进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

(1)是否可鉯在降低成本的同时维持价值(收入)不变;

(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;

(4)更为重偠的是企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序以理解成本行为和差异来源。通過分析每道工序系统的成本、收入和价值业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链

价值链一旦建立起來，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及市场的競争模型的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个環节如研发、生产、物流等环节。

用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略

ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵主要是用來分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额荿正比，并且该业务单元或产品的销售额越高该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

如下图企业的某种业务单元或產品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经營状况　　

※ 本文由金融干货精选整理发布

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