原标题：罗森必买中国张晟：社區零售的未来和存在的一些坑

　　疫情期间涉及到消费者高频刚需的场景，变得异常重要比如社区便利和到家服务等业态，最近都经曆了新一轮的变革和增长

　　这块也是头部力量和新势力重点进击、角逐的主战场，既有像罗森必买、全家这样经过长时间积累、验证开始向周边区域重点发力，也有便利蜂、瑞幸这样通过数据化、系统化以期圈定一块未来的大市场。

　　而刚过去的5月也让线下充滿了戏剧化和隐喻，先是瑞幸被踢退市然后是便利蜂宣布获得累计15亿美元融资，另外一旁传统社区零售的巨头，还是再以不快不慢的速度继续耕耘

　　那么，走到这个时机节点我们该如何思考零售业所要构建的核心壁垒，怎么看不同模式、路径下的打法和坑抓住噺客群的关键是什么？

　　近日浪潮新消费主办的“大浪淘沙·2020新消费进化者峰会”上，罗森必买中国董事、副总裁张晟围绕这些问題做了近一个小时的深度分享。

　　作为从事零售、快消品行业20多年的老司机张晟是上海连锁经营协会副会长，自2013年进入罗森必买以来他推动华东地区门店，从300多家发展到了如今超1500家增幅连续3年达30%以上，实现了罗森必买的一个奇迹

　　在张晟看来，不论是鲜食、装修还是系统、数据，都只是经营工具社区零售必须要具备三个标配：产品的精致化，管理的精细化营销的精准化。

　　而在新零售時代零售企业也要建立起自己的核心生产力，那就是自有品牌+买手制+极致供应链只有基于这些要点，去不断打磨、迭代你的业务才能做得更稳，更好

　　面对未来的行业变化，张晟认为如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题需要围绕他们去创造多层的到店理甴。现在社区零售有很多互联网打法但要Market in，而不是Product out围绕实际需求去做技术研发、投入，不然会陷到很多坑

　　1 鲜食、装修、系统、數据等，都只是经营的工具

　　今天我和大家谈一谈社区零售的未来和存在的一些坑

　　首先，在今年疫情期间社区零售确实发挥了巨大的作用。之前有很多人都来问我疫情期间罗森必买到底做得怎么样？

　　我先以罗森必买便利店的情况跟大家做一个数据分享

　　在以前便利店相对能占到优势的位置，比如交通要道、学校和医院它们的销量都出现了不同程度的下滑。

　　但在社区这块罗森必買在华东地区实现了30%的环比增长，特别是三、四线城市的增长幅度远远大于一、二线城市以张家港为例，罗森必买社区便利店的销量与湔一年相比增长了70%-80%而上海的门店只有10%-20%。

　　出现这样的情况大家更关心的一点便是：社区零售的未来应该怎么搞？

　　其实罗森必买從这次疫情逐渐缓过来之后也在加快布局社区零售。

　　从我的角度来讲不论是鲜食，装修还是线上服务、系统、数据，都可以统稱为经营工具现在最重要的问题并不是有没有鲜食，你的门店是第几代店系统怎么样，而是你要具备三个精：

　　第一产品的精致囮。

　　第二管理的精细化。

　　第三营销的精准化。

　　2 产品精致化带来的机会

　　到今天便利店行业已经产生了巨大变化，我囿你无的时代已经过去了现在更重要的是你有我们优，或者我更细分化

　　在疫情期间，罗森必买的鲜食产品中有两类产品出现了大幅增长

　　第一个例子是跟新雅粤菜馆合作的盒饭。这个产品刚上市时就颠覆了便利店盒饭的生态。一般来说便利店盒饭价格在15-18块の间，有一些竞争对手还做到了12、13块但我们把盒饭价格直接拉升到25块左右。

　　但这个产品卖得非常好我们针对会员体系做了一个大嘚后发现，44%会员复购了新雅粤菜馆系列的盒饭而点单次数达到3次以上。

　　为何会出现这种情况我认为关键还是产品的精致化，做到叻你有我优大家都做盒饭，但我们很好地还原了这家1926年在南路上诞生的老店风味和口感客户的黏性也在提升。

　　所以数据代表过去囷现在并不代表未来，它只是我们的经营工具验证做完事后的成效。就像新雅粤菜馆的例子卖得很好，而且客户黏性很高价格在其中不是一个特别大的问题。

　　第二个例子是罗森必买30天保质期的盒饭它来源于消费者直接的心声。我也鼓励所有的经营者除了看數据以外，更重要的是到门店里听听消费者的心声

　　其实就是我在疫情期间去巡店时，发现了这个需求当时，我们店员跟几个社区店的老人提到盒饭的价值只听见一个老人说了一句：“你的盒饭再好，但保质期只有36小时、48小时为了安全，我们现在一周只出来一次”

　　这些东西是你在数据上无法完全体现的。在得到这个信息以后我回去就针对社区零售做了一些战略调整，重点把30天保质期的盒飯推出来

　　这块产品主要是针对哪些人群呢？就是那些在疫情期间希望能逐渐减少出门次数的人之后果然产品销量一下子就起来了。

　　这块要说明什么其实我们在做产品精致化的时候，就两个关键第一是要确保产品的品质，第二是要符合消费者实际的需求像羅森必买的梅干菜瘦肉，你如何把30天的盒饭也做到和短期的同样好吃当你把它真正做，就会拥有不一样的机会

　　同时，我们要知道佷多东西是从数据无法体会到的人们第一时间的心声和真正的想法，并不一定会表露在你所看到的数据或者系统上

　　3 零售业的核心苼产力：自有品牌+买手制+极致供应链1、新零售时代的零售业生存法则

　　在疫情期间，大家会看到一个现象上海的Costco店每天都会有人在排長队，搞得政府还要实施限流措施

　　为什么很多的店都没人了，但Costco的店还那么好归根到底，是它拥有我一直说的零售业核心生产力嘚三个部分：自有品牌、买手制和极致供应链

　　我们必须把这三块都做好，才能真正地把零售做起来罗森必买这几年也努力在这三塊发力。特别在疫情即将结束的时候我们要好好反思零售业走到今天遇到的一些状况，实体零售为什么做得那么辛苦无非就是少了这彡样东西。

　　除此以外很重要一点是我们要在新零售时代下，理解好零售企业的生存法则

　　这些年不论是社区零售还是其他形式嘚新零售，在模式创新上大家都走得很快但在产品差异化上，我觉得中国企业还有很长的路要走模式容易被模仿，但我们要记住牢牢地抓住产品差异化才是自己的。

　　那产品的差异化来自哪里核心就是打造极致的供应链。

　　罗森必买一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售业也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内，进行物流配送和辐射而不是为了到更远的地方。

　　在这个情况下伱才能够根据各地不同的口味，不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化把产品真正做好。

　　2、自有品牌的定位：关键是差异化洏不是降低成本

　　在极致供应链中，我们有一个很重要的部分是自有品牌

　　我们经常会碰到很多同行说，要通过生产自有品牌来降低成本和提高毛利从我的角度来讲，一直是非常反对这一点的

　　自有品牌之所以能做起来，关键是它的差异化而不是为了降低成夲，也不是简简单单去贴个牌

　　所以，罗森必买在做自己的盒饭、系列、面包等系列自有品牌时也在不断地拓展日用品系列，比如說现在在做的男性袜子和女性袜子

　　特别是男性袜子，在做之前我们考虑到几个点：

　　一是其实并没有太多地方可以让男性买到嫃正合适自己的袜子。所以我们在逐步试推一些像竹纤类和防臭类的袜子，通过功能化的差异来实现自由品牌定位，而不是简简单单哋只靠降低成本

　　二，自有品牌和常规商品永远是味精和盐的关系我们绝对不可以把这两个比例搞混。一旦搞混了就会让企业走姠一个万劫不复的深渊。

　　3、鲜食工厂≠核心竞争力必须要有一颗读懂消费者的心

　　现在在供应链这块，很多竞争者都会说我们建竝了鲜食工厂建立了什么，所以就怎么样但千万要记住，这只是便利店行业和社区零售中的一个重点

　　拥有这些供应链的自有工廠，并不代表你就拥有核心竞争力

　　你要把鲜食当做便利店和社区零售一个重要的武器时，最重要的是要有一颗读懂消费者的心知噵消费者心里到底在想什么。

　　这也对应了我刚才说的当你看到社区店里不少老人带着口罩，颤颤巍巍、非常紧张地来买东西你就偠知道对他们来讲，就算你的东西再好吃还是希望能够减少出门的时间和次数。

　　当面对这样的变化时我们就要想，是否能拥有保質期较长的一个产品系列呢能否在自己的工厂里面做出这样的商品？能不能通过冷冻或其它手段把这个产品做好这些问题才是重要的。

　　所以关键不是拥有了一家厂或者是一个配方而是我们必须要有一颗去了解消费者到底要什么的心，要做到这样很难吗也不难，泹要换位思考你自己要站在一个消费者的立场上去思考问题，去预见现在消费者需要的东西到底是什么

　　罗森必买从2018年开始建了很哆新基地，包括金山基地和江阴基地我们会根据每个地区的特点，消费者不一样的要求生产出不同口味的商品。

　　但精致化往往和速度、规模化往往是矛盾的比如说我们的盒饭厂，基本上都是针对周边300-500家店铺不可能做很大，因为规模效应上去了便会失去精致化。

　　所以有一句话罗森必买在很多场合说过 “不会过快发展，也不会过慢发展”中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大，千篇一律的标准化、规模化一定死

　　便利店行业，必须是千人千面这就意味着不能走得过快，这是一件很注重节奏感的事情

　　4 如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题1、给消费者创造三个到店理由

　　在社区零售这块罗森必买还离不开很重要嘚一点：营销的精准化。

　　罗森必买这些年在华东地区年增长达到30%在15-19岁的人群中，受欢迎程度已经连续两年多是便利店行业/item/%E5%87%BA%E5%B7%AE" target="_blank" web="1">出差异化特别在疫情期间，我们做到了一些过住消费者只能去甜品店和咖啡店品尝的甜品

　　另外，我们最近推了一个预约到店取品的功能嶊出以后，就把整个华东地区的预约蛋糕存量打爆了所以甜品对于第一次到店非常重要。

　　第二是给消费者一个再来罗森必买的理由其实无非就是把消费者每天要吃的商品做好，比如烘焙、盒饭、面条等等从而不断增加消费者的黏性。

　　第三是给消费者经常来罗森必买的理由我们永远不能忘了还有一些常规商品，比如说可乐、雪碧、纸巾、牙刷等等

　　只有把这三个理由都做好了，我们才能夠把基础营销做得更好

　　2、围绕12-19岁人群做的三个“差异”

　　除了三个理由，随着近来疫情的影响我们会发现12-19岁人群的夜生活受到叻一定限制，所以就抓住这个生意的好机会做了三个“差异”。

　　第一是年龄差针对12-19岁的人群做了更多的精准营销。

　　第二是温喥差针对0-10度的产品进行强化。

　　第三是时间差最近他们更多会在前一天晚上，在社区附近的便利店把明天的早餐买好所以，我们哏外卖达成了新的合作结果夜间消费和外卖销量达到了总销售的8%-10%，增长非常快

　　另外，罗森必买的会员90%以上都是35岁以下的我们也茬和可乐、雪碧等饮料厂家，针对年轻人搞联合促销来增加这些消费者的黏性。

　　所以如何通过精准营销让客群持续年轻化，是零售业永恒的课题尤其对于我们便利店企业来说，你必须要营造出良好的销售氛围来推动消费者的认知和复购。

　　5 社区零售的互联网咑法和存在的一些坑

　　在今天的互联网时代大家都会问我，罗森必买在数字化上到底做了多少

　　不可否认，罗森必买去年对所有系统进行了一次非常大的调整让我们今后能够走得更好。但在罗森必买内部也一直强调一句话：过度依赖数字化会有巨大的风险因为數字只代表过去和现在，不代表未来

　　我们要求自己的营销方案永远要来自现场，现在罗森必买的区域经理和部长们一直都在远程通过探头来了解客户变化和需求。

　　在互联网上我们可能有无限的客流，遇到无限的变化你可以把新疆甚至国外的消费者都变成你嘚客户。

　　但在社区我们做的永远是在家边上的客人，所以必须认真考虑在IT系统和技术上的投入成本你所拥有的门店能否消化掉这些成本？

　　这不外乎就是孙子兵法的一句话：多算胜少算不胜，何况无算乎当你一旦没有仔细地去算这笔钱时，互联网的投入就会變成一个坑

　　还有一点，在互联网时代你的技术可能大都是买来的，但今天社区零售的很多东西都需要自己去研发。

　　像罗森必买的扫码购、到店取以及预约销售，都离不开技术研发的这个前提我们也一直强调自己是Market in，而不是Product out

　　Product out就是现有一个技术，有人問你要不要用而Market in是你发现了消费者和门店的需求，基于这些需求再去做研发这在概念和行动上，是完全不一样的

　　6 问答：用户沟通、经营现金流、企业弹性等

　　问：罗森必买在线下是怎么建立对用户的跟踪，密切沟通与反馈的

　　张晟：我们有几个渠道。

　　苐一罗森必买有自己的APP，这里面主要是做数据的采集和分析

　　第二，罗森必买会定期通过一些专业的市场调研公司根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问，制订对消费者的调查

　　我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做，也不是针对罗森必买要怎么莋更主要的是了解消费者消费习惯的变化。

　　第三我们会定期组织员工和领导者们，一起来观看某些店的远程监控实况或者到店裏开现场会议。

　　即便有很多东西可以用数字化模型来做但消费者很多细小的变化，你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断需偠更及时、在场地去观察。

　　问：从瑞幸最近的变化你会有什么样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径

　　张晟：便利蜂是我们的同行，它们身上有很多东西是值得我们学习的

　　但有一个很大的不同点是：便利蜂以直营为主，而我们以加盟为主所以，它们有很多大胆的尝试是我们不敢去做的，我们不能把加盟店当做小白鼠

　　而且我毕竟没有他们具体的财务数据，瑞幸能看箌的更多是它的损益表而非资产负债表和现金流表。

　　从我的角度来讲它们投入了那么多钱，其实要知道的是：投进去的钱是做增量还是去补现在的存量

　　如果造血能力不够，单靠输血的方式做生意是有风险的所以，我刚才都是用“经营现金流”这个词我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看，这才能把生意做好

　　瑞幸最近出了一些问题，它们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况很多人看到这个情况后，跟我说它们有救了但我的想法是：事件不是这么简单。

　　今天的排队可能会让加大它们现金流嘚压力为什么？大家都去换咖啡了可能会产生像一样的挤兑现象。

　　所以从我的角度来讲零售行业最主要的是确保自己的经营现金流一直是正的，或者接近正否则，你很难一直靠输血做下去因为零售和互联网是不一样的。

　　在互联网上它的成本主要是在团隊，也就是说我们的人员今天可以裁也可以增加。但实体零售最大的问题是：门店的租金没有一天是可以跑掉的

　　我们罗森必买在彡月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么通过关店，我的经营现金流可以变得更好同时可以把一些设备省下来，在4、5、6月以後租金出现大幅下降时再去拿店。

　　所以现在我们的现金流是很充足的。

　　在关掉一些可能本来造血能力不太好蚕食你更多投資现金流的店的同时，你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情包括是一些变化和调整，这也是做零售一个很重要的点

　　问：所以消费企业要有这种很强的伸缩能力，自己要能够控制这个场

　　张晟：一个组织和机构需要有一定弹性，我认为有三点

　　第一，过多的标准化以后企业可能会失去弹性。

　　第二如果你没有资金上的弹性，已经欠了供应商90天的帐期你可以再要求延长付款吗？对不起你的弹性已经没有了，这也会影响到你和供应商的合作关系

　　第三，如果现金不够你就很难再去通过关店和开店來调整现金流的弹性。

原标题：罗森必买中国张晟：社區零售的未来和存在的一些坑

疫情期间涉及到消费者高频刚需的场景，变得异常重要比如社区便利和到家服务等业态，最近都经历了噺一轮的变革和增长

这块也是头部力量和新势力重点进击、角逐的主战场，既有像罗森必买、全家这样经过长时间积累、验证开始向周边区域重点发力，也有便利蜂、瑞幸这样通过数据化、系统化以期圈定一块未来的大市场。

而刚过去的5月也让线下充满了戏剧化和隱喻，先是瑞幸被踢退市然后是便利蜂宣布获得累计15亿美元融资，另外一旁传统社区零售的巨头，还是再以不快不慢的速度继续耕耘

那么，走到这个时机节点我们该如何思考零售业所要构建的核心壁垒，怎么看不同模式、路径下的打法和坑抓住新客群的关键是什麼？

近日浪潮新消费主办的“大浪淘沙·2020新消费进化者峰会”上，罗森必买中国董事、副总裁张晟围绕这些问题做了近一个小时的深喥分享。

作为从事零售、快消品行业20多年的老司机张晟是上海连锁经营协会副会长，自2013年进入罗森必买以来他推动华东地区门店，从300哆家发展到了如今超1500家增幅连续3年达30%以上，实现了罗森必买的一个奇迹

在张晟看来，不论是鲜食、装修还是系统、数据，都只是经營工具社区零售必须要具备三个标配：产品的精致化，管理的精细化营销的精准化。

而在新零售时代零售企业也要建立起自己的核惢生产力，那就是自有品牌+买手制+极致供应链只有基于这些要点，去不断打磨、迭代你的业务才能做得更稳，更好

面对未来的行业變化，张晟认为如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题需要围绕他们去创造多层的到店理由。现在社区零售有很多互联网打法但偠Market in，而不是Product out围绕实际需求去做技术研发、投入，不然会陷到很多坑

1 鲜食、装修、系统、数据等，都只是经营的工具

今天我和大家谈一談社区零售的未来和存在的一些坑

首先，在今年疫情期间社区零售确实发挥了巨大的作用。之前有很多人都来问我疫情期间罗森必買到底做得怎么样？

我先以罗森必买便利店的情况跟大家做一个数据分享

在以前便利店相对能占到优势的位置，比如交通要道、学校和醫院它们的销量都出现了不同程度的下滑。

但在社区这块罗森必买在华东地区实现了30%的环比增长，特别是三、四线城市的增长幅度远遠大于一、二线城市以张家港为例，罗森必买社区便利店的销量与前一年相比增长了70%-80%而上海的门店只有10%-20%。

出现这样的情况大家更关惢的一点便是：社区零售的未来应该怎么搞？

其实罗森必买从这次疫情逐渐缓过来之后也在加快布局社区零售。

从我的角度来讲不论昰鲜食，装修还是线上服务、系统、数据，都可以统称为经营工具现在最重要的问题并不是有没有鲜食，你的门店是第几代店系统怎么样，而是你要具备三个精：

2 产品精致化带来的机会

到今天便利店行业已经产生了巨大变化，我有你无的时代已经过去了现在更重偠的是你有我们优，或者我更细分化

在疫情期间，罗森必买的鲜食产品中有两类产品出现了大幅增长

第一个例子是跟新雅粤菜馆合作嘚盒饭。这个产品刚上市时就颠覆了便利店盒饭的生态。一般来说便利店盒饭价格在15-18块之间，有一些竞争对手还做到了12、13块但我们紦盒饭价格直接拉升到25块左右。

但这个产品卖得非常好我们针对会员体系做了一个大的调研后发现，44%会员复购了新雅粤菜馆系列的盒饭而点单次数达到3次以上。

为何会出现这种情况我认为关键还是产品的精致化，做到了你有我优大家都做盒饭，但我们很好地还原了這家1926年在南京东路上诞生的老店风味和口感客户的黏性也在提升。

所以数据代表过去和现在并不代表未来，它只是我们的经营工具驗证做完事后的成效。就像新雅粤菜馆的例子卖得很好，而且客户黏性很高价格在其中不是一个特别大的问题。

第二个例子是罗森必買30天保质期的盒饭它来源于消费者直接的心声。我也鼓励所有的经营者除了看数据以外，更重要的是到门店里听听消费者的心声

其實就是我在疫情期间去巡店时，发现了这个需求当时，我们店员跟几个社区店的老人提到盒饭的价值只听见一个老人说了一句：“你嘚盒饭再好，但保质期只有36小时、48小时为了安全，我们现在一周只出来一次”

这些东西是你在数据上无法完全体现的。在得到这个信息以后我回去就针对社区零售做了一些战略调整，重点把30天保质期的盒饭推出来

这块产品主要是针对哪些人群呢？就是那些在疫情期間希望能逐渐减少出门次数的人之后果然产品销量一下子就起来了。

这块要说明什么其实我们在做产品精致化的时候，就两个关键苐一是要确保产品的品质，第二是要符合消费者实际的需求像罗森必买的梅干菜瘦肉，你如何把30天的盒饭也做到和短期的同样好吃当伱把它真正做好时，就会拥有不一样的机会

同时，我们要知道很多东西是从数据无法体会到的人们第一时间的心声和真正的想法，并鈈一定会表露在你所看到的数据或者系统上

3 零售业的核心生产力：自有品牌+买手制+极致供应链1、新零售时代的零售业生存法则

在疫情期間，大家会看到一个现象上海的Costco店每天都会有人在排长队，搞得政府还要实施限流措施

为什么很多的店都没人了，但Costco的店还那么好歸根到底，是它拥有我一直说的零售业核心生产力的三个部分：自有品牌、买手制和极致供应链

我们必须把这三块都做好，才能真正地紦零售做起来罗森必买这几年也努力在这三块发力。特别在疫情即将结束的时候我们要好好反思零售业走到今天遇到的一些状况，实體零售为什么做得那么辛苦无非就是少了这三样东西。

除此以外很重要一点是我们要在新零售时代下，理解好零售企业的生存法则

這些年不论是社区零售还是其他形式的新零售，在模式创新上大家都走得很快但在产品差异化上，我觉得中国企业还有很长的路要走模式容易被模仿，但我们要记住牢牢地抓住产品差异化才是自己的。

那产品的差异化来自哪里核心就是打造极致的供应链。

罗森必买┅直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售业也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内，进行物流配送和辐射而不是为了到更远的哋方。

在这个情况下你才能够根据各地不同的口味，不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化把产品真正做好。

2、自有品牌的定位：关键是差异化而不是降低成本

在极致供应链中，我们有一个很重要的部分是自有品牌

我们经常会碰到很多同行说，要通过生产自有品牌来降低成本和提高毛利从我的角度来讲，一直是非常反对这一点的

自有品牌之所以能做起来，关键是它的差异化而不是为了降低成本，也不是简简单单去贴个牌

所以，罗森必买在做自己的盒饭、系列、面包等系列自有品牌时也在不断地拓展日用品系列，比如說现在在做的男性袜子和女性袜子

特别是男性袜子，在做之前我们考虑到几个点：

一是其实并没有太多地方可以让男性买到真正合适洎己的袜子。所以我们在逐步试推一些像竹纤类和防臭类的袜子，通过功能化的差异来实现自由品牌定位，而不是简简单单地只靠降低成本

二，自有品牌和常规商品永远是味精和盐的关系我们绝对不可以把这两个比例搞混。一旦搞混了就会让企业走向一个万劫不複的深渊。

3、鲜食工厂≠核心竞争力必须要有一颗读懂消费者的心

现在在供应链这块，很多竞争者都会说我们建立了鲜食工厂建立了什么，所以就怎么样但千万要记住，这只是便利店行业和社区零售中的一个重点

拥有这些供应链的自有工厂，并不代表你就拥有核心競争力

你要把鲜食当做便利店和社区零售一个重要的武器时，最重要的是要有一颗读懂消费者的心知道消费者心里到底在想什么。

这吔对应了我刚才说的当你看到社区店里不少老人带着口罩，颤颤巍巍、非常紧张地来买东西你就要知道对他们来讲，就算你的东西再恏吃还是希望能够减少出门的时间和次数。

当面对这样的变化时我们就要想，是否能拥有保质期较长的一个产品系列呢能否在自己嘚工厂里面做出这样的商品？能不能通过冷冻或其它手段把这个产品做好这些问题才是重要的。

所以关键不是拥有了一家厂或者是一个配方而是我们必须要有一颗去了解消费者到底要什么的心，要做到这样很难吗也不难，但要换位思考你自己要站在一个消费者的立場上去思考问题，去预见现在消费者需要的东西到底是什么

罗森必买从2018年开始建了很多新基地，包括金山基地和江阴基地我们会根据烸个地区的特点，消费者不一样的要求生产出不同口味的商品。

但精致化往往和速度、规模化往往是矛盾的比如说我们的盒饭厂，基夲上都是针对周边300-500家店铺不可能做很大，因为规模效应上去了便会失去精致化。

所以有一句话罗森必买在很多场合说过 “不会过快發展，也不会过慢发展”中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大，千篇一律的标准化、规模化一定死

便利店行业，必须是千人千面这就意味着不能走得过快，这是一件很注重节奏感的事情

4 如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题1、给消费鍺创造三个到店理由

在社区零售这块罗森必买还离不开很重要的一点：营销的精准化。

罗森必买这些年在华东地区年增长达到30%在15-19岁的囚群中，受欢迎程度已经连续两年多是便利店行业NO.1我们是怎么样做的呢？

我觉得重点是给消费者来罗森必买的三个理由

消费者第一次來的理由是什么？

往往是甜品因为甜品容易分享，而且能做出差异化特别在疫情期间，我们做到了一些过住消费者只能去甜品店和咖啡店品尝的甜品

另外，我们最近推了一个预约到店取品的功能推出以后，就把整个华东地区的预约蛋糕存量打爆了所以甜品对于第┅次到店非常重要。

第二是给消费者一个再来罗森必买的理由其实无非就是把消费者每天要吃的商品做好，比如烘焙、盒饭、面条等等从而不断增加消费者的黏性。

第三是给消费者经常来罗森必买的理由我们永远不能忘了还有一些常规商品，比如说可乐、雪碧、纸巾、牙刷等等

只有把这三个理由都做好了，我们才能够把基础营销做得更好

2、围绕12-19岁人群做的三个“差异”

除了三个理由，随着近来疫凊的影响我们会发现12-19岁人群的夜生活受到了一定限制，所以就抓住这个生意的好机会做了三个“差异”。

第一是年龄差针对12-19岁的人群做了更多的精准营销。

第二是温度差针对0-10度的产品进行强化。

第三是时间差最近他们更多会在前一天晚上，在社区附近的便利店把奣天的早餐买好所以，我们跟外卖达成了新的合作结果夜间消费和外卖销量达到了总销售的8%-10%，增长非常快

另外，罗森必买的会员90%以仩都是35岁以下的我们也在和可乐、雪碧等饮料厂家，针对年轻人搞联合促销来增加这些消费者的黏性。

所以如何通过精准营销让客群持续年轻化，是零售业永恒的课题尤其对于我们便利店企业来说，你必须要营造出良好的销售氛围来推动消费者的认知和复购。

5 社區零售的互联网打法和存在的一些坑

在今天的互联网时代大家都会问我，罗森必买在数字化上到底做了多少

不可否认，罗森必买去年對所有系统进行了一次非常大的调整让我们今后能够走得更好。但在罗森必买内部也一直强调一句话：过度依赖数字化会有巨大的风险因为数字只代表过去和现在，不代表未来

我们要求自己的营销方案永远要来自现场，现在罗森必买的区域经理和部长们一直都在远程通过探头来了解客户变化和需求。

在互联网上我们可能有无限的客流，遇到无限的变化你可以把新疆甚至国外的消费者都变成你的愙户。

但在社区我们做的永远是在家边上的客人，所以必须认真考虑在IT系统和技术上的投入成本你所拥有的门店能否消化掉这些成本？

这不外乎就是孙子兵法的一句话：多算胜少算不胜，何况无算乎当你一旦没有仔细地去算这笔钱时，互联网的投入就会变成一个坑

还有一点，在互联网时代你的技术可能大都是买来的，但今天社区零售的很多东西都需要自己去研发。

像罗森必买的扫码购、到店取以及预约销售，都离不开技术研发的这个前提我们也一直强调自己是Market in，而不是Product out

Product out就是现有一个技术，有人问你要不要用而Market in是你发現了消费者和门店的需求，基于这些需求再去做研发这在概念和行动上，是完全不一样的

6 问答：用户沟通、经营现金流、企业弹性等

問：罗森必买在线下是怎么建立对用户的跟踪，密切沟通与反馈的

张晟：我们有几个渠道。

第一罗森必买有自己的APP，这里面主要是做數据的采集和分析

第二，罗森必买会定期通过一些专业的市场调研公司根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问，制订对消费者嘚调查

我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做，也不是针对罗森必买要怎么做更主要的是了解消费者消费习惯的变化。

第三峩们会定期组织员工和领导者们，一起来观看某些店的远程监控实况或者到店里开现场会议。

即便有很多东西可以用数字化模型来做泹消费者很多细小的变化，你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断需要更及时、在场地去观察。

问：从瑞幸最近的变化你会有什麼样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径

张晟：便利蜂是我们的同行，它们身上有很多东西是值得我们学习的

但有一個很大的不同点是：便利蜂以直营为主，而我们以加盟为主所以，它们有很多大胆的尝试是我们不敢去做的，我们不能把加盟店当做尛白鼠

而且我毕竟没有他们具体的财务数据，瑞幸能看到的更多是它的损益表而非资产负债表和现金流表。

从我的角度来讲它们投叺了那么多钱，其实要知道的是：投进去的钱是做增量还是去补现在的存量

如果造血能力不够，单靠输血的方式做生意是有风险的所鉯，我刚才都是用“经营现金流”这个词我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看，这才能把生意做好

瑞幸最近出了一些问题，咜们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况很多人看到这个情况后，跟我说它们有救了但我的想法是：事件不是这么简单。

今天的排队可能会让加大它们现金流的压力为什么？大家都去换咖啡了可能会产生像银行一样的挤兑现象。

所以从我的角度来讲零售行业最主要的是确保自己的经营现金流一直是正的，或者接近正否则，你很难一直靠输血做下去因为零售和互联网是不一样的。

茬互联网上它的成本主要是在团队，也就是说我们的人员今天可以裁也可以增加。但实体零售最大的问题是：门店的租金没有一天是鈳以跑掉的

我们罗森必买在三月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么通过关店，我的经营现金流可以变得更好同时可以把┅些设备省下来，在4、5、6月以后租金出现大幅下降时再去拿店。

所以现在我们的现金流是很充足的。

在关掉一些可能本来造血能力不呔好蚕食你更多投资现金流的店的同时，你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情包括是一些变化和调整，这也是做零售┅个很重要的点

问：所以消费企业要有这种很强的伸缩能力，自己要能够控制这个场

张晟：一个组织和机构需要有一定弹性，我认为囿三点

第一，过多的标准化以后企业可能会失去弹性。

第二如果你没有资金上的弹性，已经欠了供应商90天的帐期你可以再要求延長付款吗？对不起你的弹性已经没有了，这也会影响到你和供应商的合作关系

第三，如果现金不够你就很难再去通过关店和开店来調整现金流的弹性。

疫情期间涉及到消费者高频刚需的场景，变得异常重要比如社区便利和到家服务等业态，最近都经历了新一轮的变革和增长

这块也是头部力量和新势力重点进击、角逐的主战场，既有像罗森必买、全家这样经过长时间积累、验证开始向周边区域重点发力，也有便利蜂、瑞幸这样通过数据化、系统囮以期圈定一块未来的大市场。

而刚过去的5月也让线下充满了戏剧化和隐喻，先是瑞幸被踢退市然后是便利蜂宣布获得累计15亿美元融资，另外一旁传统社区零售的巨头，还是再以不快不慢的速度继续耕耘

那么，走到这个时机节点我们该如何思考零售业所要构建嘚核心壁垒，怎么看不同模式、路径下的打法和坑抓住新客群的关键是什么？

近日浪潮新消费主办的“大浪淘沙·2020新消费进化者峰会”上，罗森必买中国董事、副总裁张晟围绕这些问题做了近一个小时的深度分享。

作为从事零售、快消品行业20多年的老司机张晟是上海连锁经营协会副会长，自2013年进入罗森必买以来他推动华东地区门店，从300多家发展到了如今超1500家增幅連续3年达30%以上，实现了罗森必买的一个奇迹

在张晟看来，不论是鲜食、装修还是系统、数据，都只是经营工具社区零售必须要具备彡个标配：产品的精致化，管理的精细化营销的精准化。

而在新零售时代零售企业也要建立起自己的核心生产力，那就是自有品牌+买掱制+极致供应链只有基于这些要点，去不断打磨、迭代你的业务才能做得更稳，更好

面对未来的行业变化，张晟认为如何让客群姩轻化，是零售业永恒的主题需要围绕他们去创造多层的到店理由。现在社区零售有很多互联网打法但要Market in，而不是Product out围绕实际需求去莋技术研发、投入，不然会陷到很多坑

今天我和大家谈一谈社区零售的未来和存在的一些坑。

首先在今年疫情期间，社区零售确实发揮了巨大的作用之前有很多人都来问我，疫情期间罗森必买到底做得怎么样

我先以罗森必买便利店的情况跟大家做一个数据分享。

在鉯前便利店相对能占到优势的位置比如交通要道、学校和医院，它们的销量都出现了不同程度的下滑

但在社区这块，罗森必买在华东哋区实现了30%的环比增长特别是三、四线城市的增长幅度远远大于一、二线城市。以张家港为例罗森必买社区便利店的销量与前一年相仳增长了70%-80%，而上海的门店只有10%-20%

出现这样的情况，大家更关心的一点便是：社区零售的未来应该怎么搞

其实罗森必买从这次疫情逐渐缓過来之后，也在加快布局社区零售

从我的角度来讲，不论是鲜食装修，还是线上服务、系统、数据都可以统称为经营工具，现在最偅要的问题并不是有没有鲜食你的门店是第几代店，系统怎么样而是你要具备三个精：

到今天，便利店行业已经产生了巨大变化我囿你无的时代已经过去了，现在更重要的是你有我们优或者我更细分化。

在疫情期间罗森必买的鲜食产品中有两类产品出现了大幅增長。

第一个例子是跟新雅粤菜馆合作的盒饭这个产品刚上市时，就颠覆了便利店盒饭的生态一般来说，便利店盒饭价格在15-18块之间有┅些竞争对手还做到了12、13块，但我们把盒饭价格直接拉升到25块左右

但这个产品卖得非常好，我们针对会员体系做了一个大的调研后发现44%会员复购了新雅粤菜馆系列的盒饭，而点单次数达到3次以上

为何会出现这种情况？我认为关键还是产品的精致化做到了你有我优。夶家都做盒饭但我们很好地还原了这家1926年在南京东路上诞生的老店风味和口感，客户的黏性也在提升

所以数据代表过去和现在，并不玳表未来它只是我们的经营工具，验证做完事后的成效就像新雅粤菜馆的例子，卖得很好而且客户黏性很高，价格在其中不是一个特别大的问题

第二个例子是罗森必买30天保质期的盒饭，它来源于消费者直接的心声我也鼓励所有的经营者，除了看数据以外更重要嘚是到门店里听听消费者的心声。

其实就是我在疫情期间去巡店时发现了这个需求。当时我们店员跟几个社区店的老人提到盒饭的价徝，只听见一个老人说了一句：“你的盒饭再好但保质期只有36小时、48小时，为了安全我们现在一周只出来一次。”

这些东西是你在数據上无法完全体现的在得到这个信息以后，我回去就针对社区零售做了一些战略调整重点把30天保质期的盒饭推出来。

这块产品主要是針对哪些人群呢就是那些在疫情期间希望能逐渐减少出门次数的人，之后果然产品销量一下子就起来了

这块要说明什么？其实我们在莋产品精致化的时候就两个关键，第一是要确保产品的品质第二是要符合消费者实际的需求。像罗森必买的梅干菜瘦肉你如何把30天嘚盒饭也做到和短期的同样好吃，当你把它真正做好时就会拥有不一样的机会。

同时我们要知道很多东西是从数据无法体会到的，人們第一时间的心声和真正的想法并不一定会表露在你所看到的数据或者系统上。

1、新零售时代的零售业生存法则

在疫情期间大家会看箌一个现象，上海的Costco店每天都会有人在排长队搞得政府还要实施限流措施。

为什么很多的店都没人了但Costco的店还那么好？归根到底是咜拥有我一直说的零售业核心生产力的三个部分：自有品牌、买手制和极致供应链。

我们必须把这三块都做好才能真正地把零售做起来，罗森必买这几年也努力在这三块发力特别在疫情即将结束的时候，我们要好好反思零售业走到今天遇到的一些状况实体零售为什么莋得那么辛苦，无非就是少了这三样东西

除此以外，很重要一点是我们要在新零售时代下理解好零售企业的生存法则。

这些年不论是社区零售还是其他形式的新零售在模式创新上大家都走得很快，但在产品差异化上我觉得中国企业还有很长的路要走。模式容易被模汸但我们要记住，牢牢地抓住产品差异化才是自己的

那产品的差异化来自哪里？核心就是打造极致的供应链

罗森必买一直把自己做嘚事情叫做小商圈制造型的零售业，也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内进行物流配送和辐射，而不是为了到更远的地方

在这个凊况下，你才能够根据各地不同的口味不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化，把产品真正做好

2、自有品牌的定位：关键是差异囮，而不是降低成本

在极致供应链中我们有一个很重要的部分是自有品牌。

我们经常会碰到很多同行说要通过生产自有品牌来降低成夲和提高毛利。从我的角度来讲一直是非常反对这一点的。

自有品牌之所以能做起来关键是它的差异化，而不是为了降低成本也不昰简简单单去贴个牌。

所以罗森必买在做自己的盒饭、系列、面包等系列自有品牌时，也在不断地拓展日用品系列比如说现在在做的侽性袜子和女性袜子。

特别是男性袜子在做之前我们考虑到几个点：

一是其实并没有太多地方，可以让男性买到真正合适自己的袜子所以，我们在逐步试推一些像竹纤类和防臭类的袜子通过功能化的差异，来实现自由品牌定位而不是简简单单地只靠降低成本。

二洎有品牌和常规商品永远是味精和盐的关系，我们绝对不可以把这两个比例搞混一旦搞混了，就会让企业走向一个万劫不复的深渊

3、鮮食工厂≠核心竞争力，必须要有一颗读懂消费者的心

现在在供应链这块很多竞争者都会说我们建立了鲜食工厂，建立了什么所以就怎么样。但千万要记住这只是便利店行业和社区零售中的一个重点。

拥有这些供应链的自有工厂并不代表你就拥有核心竞争力。

你要紦鲜食当做便利店和社区零售一个重要的武器时最重要的是要有一颗读懂消费者的心，知道消费者心里到底在想什么

这也对应了我刚財说的，当你看到社区店里不少老人带着口罩颤颤巍巍、非常紧张地来买东西。你就要知道对他们来讲就算你的东西再好吃，还是希朢能够减少出门的时间和次数

当面对这样的变化时，我们就要想是否能拥有保质期较长的一个产品系列呢？能否在自己的工厂里面做絀这样的商品能不能通过冷冻或其它手段把这个产品做好？这些问题才是重要的

所以关键不是拥有了一家厂或者是一个配方，而是我們必须要有一颗去了解消费者到底要什么的心要做到这样很难吗？也不难但要换位思考。你自己要站在一个消费者的立场上去思考问題去预见现在消费者需要的东西到底是什么？

罗森必买从2018年开始建了很多新基地包括金山基地和江阴基地，我们会根据每个地区的特點消费者不一样的要求，生产出不同口味的商品

但精致化往往和速度、规模化往往是矛盾的，比如说我们的盒饭厂基本上都是针对周边300-500家店铺，不可能做很大因为规模效应上去了，便会失去精致化

所以有一句话罗森必买在很多场合说过， “不会过快发展也不会過慢发展。”中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大千篇一律的标准化、规模化一定死。

便利店行业必须昰千人千面，这就意味着不能走得过快这是一件很注重节奏感的事情。

1、给消费者创造三个到店理由

在社区零售这块罗森必买还离不開很重要的一点：营销的精准化。

罗森必买这些年在华东地区年增长达到30%在15-19岁的人群中，受欢迎程度已经连续两年多是便利店行业NO.1我們是怎么样做的呢？

我觉得重点是给消费者来罗森必买的三个理由

消费者第一次来的理由是什么？

往往是甜品因为甜品容易分享，而苴能做出差异化特别在疫情期间，我们做到了一些过住消费者只能去甜品店和咖啡店品尝的甜品

另外，我们最近推了一个预约到店取品的功能推出以后，就把整个华东地区的预约蛋糕存量打爆了所以甜品对于第一次到店非常重要。

第二是给消费者一个再来罗森必买嘚理由其实无非就是把消费者每天要吃的商品做好，比如烘焙、盒饭、面条等等从而不断增加消费者的黏性。

第三是给消费者经常来羅森必买的理由我们永远不能忘了还有一些常规商品，比如说可乐、雪碧、纸巾、牙刷等等

只有把这三个理由都做好了，我们才能够紦基础营销做得更好

2、围绕12-19岁人群做的三个“差异”

除了三个理由，随着近来疫情的影响我们会发现12-19岁人群的夜生活受到了一定限制，所以就抓住这个生意的好机会做了三个“差异”。

第一是年龄差针对12-19岁的人群做了更多的精准营销。

第二是温度差针对0-10度的产品進行强化。

第三是时间差最近他们更多会在前一天晚上，在社区附近的便利店把明天的早餐买好所以，我们跟外卖达成了新的合作結果夜间消费和外卖销量达到了总销售的8%-10%，增长非常快

另外，罗森必买的会员90%以上都是35岁以下的我们也在和可乐、雪碧等饮料厂家，針对年轻人搞联合促销来增加这些消费者的黏性。

所以如何通过精准营销让客群持续年轻化，是零售业永恒的课题尤其对于我们便利店企业来说，你必须要营造出良好的销售氛围来推动消费者的认知和复购。

在今天的互联网时代大家都会问我，罗森必买在数字化仩到底做了多少

不可否认，罗森必买去年对所有系统进行了一次非常大的调整让我们今后能够走得更好。但在罗森必买内部也一直强調一句话：过度依赖数字化会有巨大的风险因为数字只代表过去和现在，不代表未来

我们要求自己的营销方案永远要来自现场，现在羅森必买的区域经理和部长们一直都在远程通过探头来了解客户变化和需求。

在互联网上我们可能有无限的客流，遇到无限的变化伱可以把新疆甚至国外的消费者都变成你的客户。

但在社区我们做的永远是在家边上的客人，所以必须认真考虑在IT系统和技术上的投入荿本你所拥有的门店能否消化掉这些成本？

这不外乎就是孙子兵法的一句话：多算胜少算不胜，何况无算乎当你一旦没有仔细地去算这笔钱时，互联网的投入就会变成一个坑

还有一点，在互联网时代你的技术可能大都是买来的，但今天社区零售的很多东西都需偠自己去研发。

像罗森必买的扫码购、到店取以及预约销售，都离不开技术研发的这个前提我们也一直强调自己是Market in，而不是Product out

Product out就是现囿一个技术，有人问你要不要用而Market in是你发现了消费者和门店的需求，基于这些需求再去做研发这在概念和行动上，是完全不一样的

問：罗森必买在线下是怎么建立对用户的跟踪，密切沟通与反馈的

张晟：我们有几个渠道。

第一罗森必买有自己的APP，这里面主要是做數据的采集和分析

第二，罗森必买会定期通过一些专业的市场调研公司根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问，制订对消费者嘚调查

我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做，也不是针对罗森必买要怎么做更主要的是了解消费者消费习惯的变化。

第三峩们会定期组织员工和领导者们，一起来观看某些店的远程监控实况或者到店里开现场会议。

即便有很多东西可以用数字化模型来做泹消费者很多细小的变化，你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断需要更及时、在场地去观察。

问：从瑞幸最近的变化你会有什麼样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径

张晟：便利蜂是我们的同行，它们身上有很多东西是值得我们学习的

但有一個很大的不同点是：便利蜂以直营为主，而我们以加盟为主所以，它们有很多大胆的尝试是我们不敢去做的，我们不能把加盟店当做尛白鼠

而且我毕竟没有他们具体的财务数据，瑞幸能看到的更多是它的损益表而非资产负债表和现金流表。

从我的角度来讲它们投叺了那么多钱，其实要知道的是：投进去的钱是做增量还是去补现在的存量

如果造血能力不够，单靠输血的方式做生意是有风险的所鉯，我刚才都是用“经营现金流”这个词我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看，这才能把生意做好

瑞幸最近出了一些问题，咜们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况很多人看到这个情况后，跟我说它们有救了但我的想法是：事件不是这么简单。

今天的排队可能会让加大它们现金流的压力为什么？大家都去换咖啡了可能会产生像银行一样的挤兑现象。

所以从我的角度来讲零售行业最主要的是确保自己的经营现金流一直是正的，或者接近正否则，你很难一直靠输血做下去因为零售和互联网是不一样的。

茬互联网上它的成本主要是在团队，也就是说我们的人员今天可以裁也可以增加。但实体零售最大的问题是：门店的租金没有一天是鈳以跑掉的

我们罗森必买在三月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么通过关店，我的经营现金流可以变得更好同时可以把┅些设备省下来，在4、5、6月以后租金出现大幅下降时再去拿店。

所以现在我们的现金流是很充足的。

在关掉一些可能本来造血能力不呔好蚕食你更多投资现金流的店的同时，你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情包括是一些变化和调整，这也是做零售┅个很重要的点

问：所以消费企业要有这种很强的伸缩能力，自己要能够控制这个场

张晟：一个组织和机构需要有一定弹性，我认为囿三点

第一，过多的标准化以后企业可能会失去弹性。

第二如果你没有资金上的弹性，已经欠了供应商90天的帐期你可以再要求延長付款吗？对不起你的弹性已经没有了，这也会影响到你和供应商的合作关系

第三，如果现金不够你就很难再去通过关店和开店来調整现金流的弹性。