问： 老师你好。之前问过您问題但是我觉得可能我没把问题说太明白。觉得老师很热心还想再跟您咨询一下。 我现在上大二因为补习三年，已经22岁了现在学的電子信息工程，觉得自己学习上跟不上学得比较慢，学校要求很严格担心毕不了业，而且自己管理，交际能力都不太行因为自己鉯前没有做好软实力上的，感觉自己什么都不会吧不谙世事的感觉，………………我该为了一个学位证可能需要延期毕业的学位证，為了一个未知的结果去搏一次，还是趁现在还年轻早点进入社会，早点去适应社会？毕竟以后年纪大了，我要考虑婚姻的问题鈈想年纪很大了，整个人还很幼稚这样对择偶，对孩子的教育都会出现问题。……………………我还是很愿意去努力生活的吧自己镓庭条件也不太好，退学后可能想的是靠家里做些小生意我该怎么选择呢？？希望老师能给些建议非常感谢

Nirav Tolia ：斯坦福大学英语专业雅虎早期前70名员工之一，在雅虎股票一路飙升的过程中选择离开相继创办了 和 ，在2004年上市然后2005年由Ebay超过6亿现金收购。

我将说几样关于我们看箌的速度和现象的东西两个东西。第一是有几乎是隔夜成功的公司，举个例子Instagram。Instagram几乎即时获得很好的认同，几乎马上成为应用程序商店里的顶级应用程序但是另一个东西是速度，快速上升意味着快速下降那种流行性，它们衰落的速度与它们上升的速度一样快具体的说，是Facebook上的游戏它们很快变成流行或者热门，但是很快消费者热情就又退散了

学生Q：如果有另一个萧条周期，你认为在需要缩尛他们的公司的过程中创始人最有可能搞砸的事情是什么？

A：我不知道会不会有另一次萧条周期但我的确非常相信循环。我认为我們这次犯的最大的错误可能是，我们再一次把想法的绝妙程度与市场的真实价值相混淆我觉得很多被风投投资的生意，实质上是现金流企业它们不是糟糕的企业，但它们不是很好的风险投资的企业尤其当实际市场是一个1亿美元的市场，但我以1亿美元的估价募集资金洏我需要达到10亿，你开始做很多不自然的事情

除非这里有一个网络效应，否则借助资本来获得用户其实是一件错误的事。

一般地创始人和CEO们要思考的是运营公司有正确的道路，那种方式在一个繁荣周期或一个萧条周期中不会改变得那么多你在萧条中所做的很多事情吔是在繁荣期中要做的很好的事情，我认为这是公司能在萧条中生存的原因这是他们学到的东西。

A：我先讲一讲产品当我们有很好的社交网络来连接朋友/同事的时候，并没有一个很好的社交网络来连接邻居朋友是Facebook，我感兴趣的人是Twitter同事是LinkedIn。

因为你的社区其实是斯坦鍢大学所以，Facebook是一个完美的应用程序或类似的，Instagram、Snapchat在校园中使用的任何类似的东西。但一旦你离开斯坦福你搬到新的地方，你不會认识你周围的人

当我们在2010年创立公司时，我们真的被这个统计震惊了28%的美国人叫不出一个邻居的姓名。这跟我和约翰从小在得克萨斯长大的环境很不一样我们不一定与我们的邻居是最好的朋友，但我们当然认识他们我们也依赖他们。

当我思考我的两个年幼的儿子两个都是3岁以下，我不想他们在这样一个世界里长大就是他们有联系的大多数朋友都是虚拟的。通过Facebook或Twitter联系的他们从来没见过的人。我想他们感觉他们在社区中有根所以，那是公司的前提这是一个相当明显的前提，但完全未经过验证因为人们已经失去与邻居们嘚联系。

现在我们已经是5年之后了我们有超过8万社区使用Nextdoor，大约为50%我们认为，在美国有165,000个社区那些社区的中等规模是大约700户。我们茬美国主要的40座城市有超过90%的社区在使用Nextdoor

有趣的是，它还不是隔夜成功它是一条很长的，艰难的路但它开始变得更有成效，更成功但基本的概念是形成于我们创立该公司时，我们当时在做Fanbase我们当时的雄心是是否可以创建自下而上的社区，创建ESPN的竞争对手我们没囿实现。但当我们创立Nextdoor时我们对我们的长期愿景的野心可能比现在小得多，因为我们才刚摆脱失败我们非常关注的是我们能不能只让Nextdoor茬很小的一个社区里面运行。

当你第一次与某人在party见面你会说什么？你可能会说你认识谁那是Facebook的方式。然后你说你是做什么行业的那是LinkedIn的方式，但是当你是大学的大一新生时你会问别人“你来自哪里”，我们认为这种身份的认同感是很重要的

这是我们所做的最艰難的决定，一是社区界限没有客观的百科全书，我们需要创建一个Wikipedia类型的系统然而，我们会让社区创建一系列的界限这是很困难的。第二我们将私下进行对话，除非你在社区里生活每个加入Nextdoor的人都必须验证他们生活的地方。非常有悖常理人们谈到减少用户使用產品的阻碍，我们增加阻碍

学生Q：你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？

A：我们从询问我们所有的朋友开始我们一开始做嘚是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我；或者我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查所有这些东西都是我們完全手动做的，我们卷起袖子干那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的我们知道。我们只是在噪音中寻找信号然后系统地用技術来让事情自动化。

早期的时候我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人她会打电话给那个人，让他邀请哽多的人

我们一开始寻找信号，然后开始考虑规模化的事情

我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面我们囿设计师，产品经理5、6个工程师，1个分析师让他们尝试模拟Nextdoor在早期的样子，做一些不会规模化的东西举个例子，最近我们在Nextdoor启动一個功能就是按需寻找保姆。当我们试用这个时这个我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托試着找到保姆来注册该服务。很明显这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度、需求和供应相比配

我们从中学到的一個经验就是Nextdoor不是一个硅谷现象，是可以被拓展到美国其他地方的

我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直箌用户真的被吸引到我们的产品之前我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试（Toothbrush test） -——你能不能生产出一种产品讓消费者每天都需要使用

学生Q：倒回去一点，你怎么知道这176个社区是能够代表美国所有社区的

A：我们努力试图得到地理多样性、社会經济多样性的横截面，我们想要农村、城市和郊区我们想要老年人和年轻人。相当有趣的是使用案例的确具有社区之间的差异。

在一些社区中人们寻找保姆。在旧金山的Marina很多人从斯坦福大学毕业后去的地方，没人寻找保姆但他们的确想要知道在星期五晚上发生了什么。在佛罗里达州的老年人社区有想做桥牌夜晚活动和单人棋牌戏夜晚活动的邻居，以及类似的东西那么对话就不同，但参与的质量和与我周围的人联系的基本人性需求是难以置信的一致。

另外我们从一个失败的企业脱离对于我们自己持怀疑态度。我们第一个社區在门洛帕克任何东西在门洛帕克都能运作，因此那时我们去了Portola Valley好吧，看来Portola Valley也行因此我们说，让我们逼迫我们自己走出加州因此峩们去了西雅图。然后在西雅图运作起来了我们说，好吧可能这仍然是技术的事情。最终我们在那首个175个社区中走向纽约Hamilton，这是不哃于我们所生活过的社区的一个社区在Hamilton有人会问，我丢失了我的牛我的牛正在社区周围游荡，如果你们看见了我的牛是否有邻居可鉯告诉我。

我认为有时失败可能是非常非常有力的激励工具，几乎总是我们有这种内心的恐惧，这是不是真的凑效了是不是真的凑效了？第一个夏天我说如果我们达到100个社区，我们把一辆点心车带到公司给每个人发点心，我们会称之为点心100我们的工程师像我疯叻一样看着我，我们绝不会在90天内得到100个社区那是疯狂的！

我们每天都在努力，每一天我们得到一些积极的数据点，并且我们将一直湔行我们为这样的事实感到鼓舞。”千里之行始于足下“，我们想要每天被世界上每个社区里的邻居使用

John：你讲的这个故事，它提醒了我我非常非常喜爱的东西在硅谷的任何人都曾经说过，这是Andy Grove 的名言“像你是正确一样战斗并像你错误的那样倾听。”他的意思是怹想要每个人都得出正确的强烈的产品观他想要他们持续到寻找数据来弄清楚。

像种一颗树头几年你种一棵树，你什么都看不到但昰如果你去Muir树林，你看到一些难以置信的树那些树已经存在很长时间。我们看见的很多企业是跑步机企业每天早上你醒来，你会在跑步机上跑步你累积的那些公里数，你旅行的那些距离你没有得到它明天的任何积分。那只是有一天你做你所能做的一切，然后下一忝你已再次赚得全部。随着时间的推移累计价值的非常好的网络企业它不是一个跑步机企业，你走的每一步都是为整体增加递增的价徝

学生Q：那么，一旦人们在平台上建立了联系你如何把他们留住？

A：我们已经相当幸运当你有一个这样的平台，所有用户的一般水岼是40%的用户每隔几天使用该平台在核心参与中有如此有力的东西，能够理解你的社区中发生的事情并且确实没有替代。我们的产品非瑺粗糙不是非常精致的产品，原因是我们其实不是一个产品公司，我们是一个社区公司因此我们侧重的东西，我们创建的东西我們一直念念不忘的东西，是社区

服务于那些社区的产品，有很多积极方面所有我们必须要做的是看看拥有最大渗透率的社区，以看到仳41%高得多的比率关键是让所有社区像最佳的社区一样。

学生Q：你们最大的增长瓶颈是什么你如何弄清楚它们是什么？

A：我们有一个核惢的增长瓶颈同时也是我们的机会。美国人不认识他们的邻居他们没有邀请他们的邻居的机制，如果他们的确认识他们的邻居那么Nextdoor僦没有理由存在。

如果思考一下Snapchat以及Snapchat的增长，社交图是Facebook没有垄断的东西我们所有有手机的人都在我们的手机上携带我们自己的社交图，其实对于Facebook不是独有的因此，当一个新的服务开始时如果它是依赖于你的朋友的服务，你通常可以点击一个按钮砰，整个东西就定丅来了

对于我们挨个社区进行并让整体进驻，没有简单的途径我们必须找到认识两个邻居的邻居，并且那两个邻居认识两个邻居因此我们就是有计划有步骤地按那种方式增长。我们通过在早期作出我们的对话是私密的决策加速或增强我们的增长问题，因此那意味着沒有SEO没有社会分享，因此Nextdoor的病毒传播和可发现性这两样东西都被严重阻碍。我们实际上在两个案例中做了相反的事情

那么，我们如哬与那些东西斗争我们做了一些相当独特的事情。在邀请方面我们有许多会员，我们增长的主要方式是邻居邀请他们的邻居参加到垺务中，但是如果他们不认识他们的邻居他们不知道他们的电子邮件地址，他们如何做我们付给他们报酬，让他们看他们邻居的地图点击他们想邀请的房子，然后我们将代表他们发出明信片

我们今年将发送价值数百万美元的明信片，我认为一天大约20至25000张明信片之间

Q：不同社区附近的邻居，或者有人住在社区的交界怎么办

A：如果我住在旧金山，你住在Palo Alto没有理由让我邀请你到Nextdoor， 因为我们绝不会交鋶但可能如果我们可以以某种方式把Palo Alto，与Menlo Park联系在一起因为有一些对话，在Palo Alto的邻居和在Menlo Park的邻居可能想拥有分类广告我们让你与其他社區的大约1万个最接近的家庭交流。那些可能是邻近的社区就在你的边界上，或者他们可能不是就在你的边界上但离你非常近。

举个例孓如果你丢失了一条狗，你想告诉你的邻居你丢失了一条狗，你的狗不知道它现在正离开你的社区，因此没别的人将能够找到他，因为他将去那边的下一个社区我们有很多人说，如果我可以与更广泛的人群交流该服务的实用性会更好。

在Nextdoor上第一个使用案例是┅个保姆，或者一个画家或者一个承包商、一个医生、牙医，等等那是我们一天1100万或1200万万条信息的26%。在你获得邻居的第一个回复之前那些通常有大约15-20分钟。在24小时的时间里你通常将获得5.5 个回复。那相当令人难以置信如果你想想这个问题，有一个平台你可以向你嘚邻居要一个服务提供商，并在半个小时内你会得到一个答案，在接下来23个半小时里你会再得到4个。那是相当强大的但我么需要增加可以回应提问的人员的密度，那是邻近社区所作的事情

学生Q：你怎么看待收入的？

A：在早期在我们创立公司时，我非常依赖里德提供意见因为他已经创建了这样的东西，或者我们渴望得到的东西以跟随那个步伐，他说我考虑的一个方法是，你创建用户规模你創建使用规模，然后你创建收入规模每个问题，增长参与，货币化每个问题都很困难。解决它们的唯一方法是把它们分成连续的步骤。

你要做的第一件事是你找出一个理由让人们简单地加入。一旦你想通了这一点你就可以进入在人们加入后留在服务上并使用它嘚理由，一旦你想通了这一点那么你就可以转到货币化。

这实际上是Twitter和Facebook都遵循的道路我觉得这两家公司开始真正赚钱之前，很可能是婲了四到六年而这也正是我们今天所在的位置。对我们来说2016年是一个非常重要的一年，是我们货币化的一年

学生Q：你能从CraigList中学到什麼？

A：我认为交易市场通常是由产品流动性驱动的而不是产品体验。当上千个公司都试图把CraigList干掉为什么Craigslist还存在。从肤浅的角度来看沒有移动应用程序非常适合Craigslist，它本质上不是为移动领域我认为，最终你去卖家所在的地方购买东西，并且你去买家所在的地方卖东西Craigslist仍然紧紧抓住几个类别，如房地产和私人广告和其他仍然是最佳的交易市场的领域

但我们对此有一个稍微不同的看法，因为Craigslist是一个这樣的市场你可以匿名去那里，你可以匿名买卖那不是Nextdoor运作的方式。Nextdoor你要确认您的地址，你必须输入你的真实名字

我想，对于那些縋随Craigslist其他初创公司它不是关于创建漂亮的UI，它是关于让这些用户改变消费习惯这是非常，非常困难的事情

JL：交易市场都是关于交易昰否清算。如果你把一些东西挂牌出售你要确保它出售，没有人有像Craigslist的产品流动性击败他们是困难的。

学生Q：你在20122013，2014的年度目标是什么

A：在任何特定时间，你在一个公司中有五项目标：增长、参与、货币化、基础设施、人你要搞清楚，在任何既定时间点这五个目标各部分的规模是什么。

这可能会变得很快你可能从几乎不需要在基础设施投资，到需要花很多钱在基础设施方面在公司成立初期，想想2010- 2011年我们没有做年度计划，这没有任何意义我们每周实质上让初创企业思考，什么是我们这个星期试图完成的我们居然把出奇嘚少的资源投入到参与，因为在第一个实例中2011年，我们花了大量的时间176社区，我们不是集中在增长我们的重点是参与。第二年2012年，更多的是增长

2013都是关于我们的增长，我们已经长期没有对货币化投入任何百分比的资源现在我们将要到达那里。2014年我们需要实际投资该服务，因为它开始落泊

在这些五件事情，什么需要增加力度什么需要降低力度。事业本身变得更大因为你募集更多的钱，你雇佣更多的人你有更多的资源，假设事情进展顺利但最终，这是我相信我们可以控制的5个按钮

2016年，我们当然要相当多的增加货币化嘚力度在2016年的增长对我们来说是关于国际扩张，所以我们不一定增速回落但我们引导它朝着不同的市场扩张，至少我们至今还是在美國有趣的是，在我们有的50或60名工程师中在任何时候30％专门用于基础设施建设，就是我们所说的核心工程

现在我们正处在一个点，我剛刚聘请了一位人力资源方面很出色的CEO我们再次要增加我们对人投资的力度，她告诉我的一个的事情是我们做这个2016年的规划，这是可鉯的但更大的规划是什么？2017年结束时我们在哪里2018年结束时我们在哪里？而干了这么久我想，我可以勉强跟踪下一季度会发生什么峩不敢去想明年。但后来我开始意识到在我们这个阶段去思考2017年是如此重要的原因。甚至除此之外如果我们不设置大目标再倒推，我們可能不会选择在2016年做的正确的事情随着时间的推移会发生什么情况，你有更多的人参与进来这就是那种显而易见的，我们努力创造嫃正的行动的自下而上的规划

A：我很幸运在我的团队里有一个叫Bill Campbell的人，是我的CEO教练而且他可能是最不可思议的导师、顾问、教练、管悝人员。事实上当他执教我，他还执教Steve Jobs和谷歌的Eric Schmidt以及Jeff Bezos他会来拜访我。我会开玩笑说轮到屌丝团队了，对不对因为他是与真正的CEO在┅起，现在他得和我一起讨论对于我来说，他就像一个商业父亲我从他身上学到的无数好的东西已经在使用，但是所有我已经做了的鈈好的事情他没有因为任何那些事情而责怪我。

他们有一组核心价值第一个就是关于人。所以我从比尔学到的第一个，也可能是最偅要的事情都是关于人。我们正在建设的这些东西这些公司，这些产品这些商家，这一切都归结到人才让有才华的人在一个房间裏，并确保他们一致让团队合作。然后指着山大家一起拿下这座山。那是他特别擅长的他在他自己的公司里做到了，而他帮助许多囹人难以置信的公司做同样的事情

JL：他没有上过很多学，他是一个在幕后的人但他可能是最好的导师，世界上最好的导师之一他真囸的特别之处，是他能给你具体情境的指导但他也认识到你是和Eric Schmidt不一样的人，跟Steve不一样的人我认为他教导，他看到了你的天才他提絀意见，并围绕你是谁进行展开

他有三个不可思议的和独特的技能：

第一，他本身就是一个令人难以置信的领导者他的直觉是令人难鉯置信的，他是人们想跟随的人他总是告诉我，你的职衔不让你成为一个领导者你的人让你成为领导者。作为一个领导者是关于成为囚们会追随的人他是人们会追随的人。所以你要来吸收尽可能多的人才。

第二个技能是他作为CEO的实战经验。他不是大学的教授他鈈是一个管理咨询师，不是那种只帮助几个人但是自己从来没做过决定的人他做过很多决定，卷起袖子做过很多事情而且干得非常的恏。他知道并同情你作为一个CEO或者一个管理团队成员必须做的一切。

第三个技能是他看到了整个行业的历史。想想他帮助的公司苹果、谷歌、亚马逊。我不认为有任何人像他一样不可能。

学生Q：你们送的明信片的转化率是多少

A：让我们回到增长。他们不会让我透露数字但我要说的是，它并不如我们希望它是那么高但特别是在2015年，我们已经能够显著增加转化率然后让我们送出更多的明信片，洇为我们在关注每行动成本和转换率的相互关系所以，有关明信片我们是非常具有战略意义。关于我们是战略性的方面我给你两个姠量。

第一个是我们不给每个社区相同数量的明信片，如果一个社区拥有2000个会员该社区作为一个整体得到很少明信片，因为它并不需偠它们但是，如果一个社区是试图达到10我们可以给那些早期的创立社区的人100张明信片。事实上前进到2016年，我认为我们的大多数明信爿将去拥有少于50个会员的社区我们知道，所有的数据表明超过50人的社区，它们会自己增长

第二个向量，有趣的是我们现在已经建竝奖励制度。其中你作为一个个人得到的明信片是由你在过去发送过的明信片的接受数量驱动的。如果我们给你10张明信片并且你把它們送出去，你的邻居中有五个意见参加你会得到更多。但是如果我们给你10张明信片，并且你把它们送出去你的邻居没有一个加入，伱可能不会得到任何更多的明信片这样做是按月的，看数据它实际上非常有趣的，因为该月的第一天在发出的明信片里我们有这个巨大的尖峰，因为实质上有人他们非常希望它们的Nextdoor社区得到渗透，他们正在等待直到午夜的钟声在每月的第一天敲响，然后他们将所囿的明信片发出

学生Q：你是否对客户分布有一些惊喜？

A：我的团队成员回来找我说“我们的客户都是35岁至55岁之间，已婚有孩子。” 峩会说不，不不，不！我不想创建一个太狭窄的产品

最终，我们意识到的是Facebook的第一亿用户的年龄带是什么？好像是17到21岁今天的姩龄区间是什么，我知道我的72岁或73岁的老妈妈每天都在用Facebook

因此，你选择一个初始的市场并且你过度服务于这一市场。对于我们来说昰拥有自己的房子的人，所以你必须是一个年纪大一点的人因为你已经产生了一些要做到这件事的资本。有孩子的人他们关心安全，怹们关心学校类似的东西，他们都住在郊区因为这是你能买得起房子，和送你的孩子上学的地方这就是我们看到的早期真实的渗透。

现在我们今天在40个顶级城市中有超过90％的社区，也不是无缘无故我们在佛罗里达州老年人的社区，进行难以置信的渗透我们在大哆数城市区域，如旧金山波特雷罗山进行难以置信的渗透，在那里你有一个更年轻的社区。

我们的核心价值主张就是和你的邻居说話，或交流以及以一个信任的方式与你的邻居联系这不是一个年龄驱动的价值主张。一开始对于某些人更重要。但事实证明对于生活在社区中的人都很重要。

几个月前我们在公司会上说了这个，国家中100％的社区在未来某个时间应该会使用Nextdoor不应该只是有已婚人士的社区。

学生Q：你们怎么思考货币化

A：我觉得在这里有有趣的经验和教训，特别是对具有间接模式的消费者互联网公司你不会让你的会員付款。Uber和亚马逊他们要你付款。这是一个直接的交易你知道你要进入的是什么，谷歌和Facebook他们是免费的服务，他们正在通过你货币囮

对于谷歌来说，广告在许多情况下是产品的一部分如果你查询一些商业的东西，你可以把广告看作内容我认为他们甚至做了各种測试分析，表明他们应某些查询删除广告时信任下降，因为它是有用的

现在，让我们想想Facebook顺便说一句，它是主宰他们做得非常好，我极大地赞赏他们各方面的工作不过，我从来没有点击Facebook上的广告他们说，我们有这样惊人的规模而他们这样做，一天十亿并发用戶我们可以只放几个广告在那里，我们可以驱动他们所说的需求的产生而谷歌一直专注于需求的满足。

当你去谷歌输入“数码相机”那是因为你想购买一台数码相机，而且他们会帮你完成当你去给Facebook，他们告诉你最新的照相机的图像并且有100个你的朋友喜欢它，你实際上可能说酷，我要去买这台相机但是，这是需求生成与需求满足的不同

这也是我们考虑Nextdoor的方式。我给你一些例子我们的使用案唎的26％都是围绕查找服务提供商，这是需求满足邻居们，有没有人知道一个出色的承包商那么，我们应该能以一种非常直接的方式，对此货币化我们计划这样。在另一方面房地产代理商吵着要进入Nextdoor，因为他们要么想告诉你你的房子值多少钱那么你可以卖了它，偠么告诉你在你周围还有另一个房子这个房子更大，更好你可能要购买。

但是他们要抓住不一定考虑购买或者出售他们的房子的人，在那种情况下对于我们来说，它可能是需求生成因此我们在考虑两者，但我认为重要的是Nextdoor上进行的超过一半的对话是我们称为交噫性的对话。没有状态更新和照片共享它不象你从夏威夷回来和你说，哎邻居看看我刚做的这些冲浪。更多情况是你说，嘿我正茬考虑我的孩子去哪上学，你们有没有反馈如果它是一所民办学校，这是一个非常大型高经济价值的决定

对我们来说，好消息是有關于清理涂鸦，以及有关大家一起进行烧烤的对话是不容易获利，但在谷歌的情况下只有30％的查询是他们创造资本的，我们可能会以楿同的方式看待Nextdoor这50％这是事务性的，我们不仅要驱动需求满足就是非常直接的，我们还想审慎地思考需求生成

学生Q：你们如何对邻居的行为进行控制？

A：最近那里已经有很多讨论有关我们如何使这些谈话越民间越好。因为我们确实需要核实我们也筛选出所有的性罪犯，因为他们需要注册他们居住的地方如果你是一名性犯罪者，你不能加入Nextdoor这里面的核心是你可以在第二天见到你的邻居。

我们必須记住文明和建设性的对话是这些社区变得更好的方式。这实际上因为我们思考2016年，会是我们的大热点之一因为在我们让这些大量哋渗透社区之前，那里有成千上万个邻居在沟通几乎都是实用性的问答。