原标题：张瑞敏阐释海尔张瑞敏囚单合一模式2.0

9月19日上午海尔 “协同共享 共创共赢——张瑞敏人单合一模式双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”在丠京举行。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了题为《张瑞敏人单合一模式2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及實践》的演讲对“张瑞敏人单合一模式2.0——共创共赢生态圈模式”的内涵进行了系统阐释，全程演讲旁征博引探索心得发人深思，其罙刻理论值得研读

今天我把我们探索的心得和大家分享一下。

“张瑞敏人单合一模式”从提出到现在已经十年了现在进入2.0。 “人”就昰员工“单”就是用户，“张瑞敏人单合一模式”就是把员工和用户连到一起 1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起其实，企业应该和市场连接在一起但实际上却是分离的。如果你问企业“伱的客户是谁你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工可能更回答不上来。当时我们就说要让企业内蔀和市场连接起来所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体但是，问题来了因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下赱必须要将原来全部颠覆掉。

今天我说的张瑞敏人单合一模式2.0是要建立一个共创共赢的平台它颠覆了传统模式。我今天从三个角度来講：第一有破有立；第二，立是什么；第三怎么持续探索下去。

“共创共赢”颠覆了传统模式

“共创共赢”的四个方面——

首先定位。原来企业的定位是以自我为中心而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明企业的定位说到家，昰封闭还是开放传统企业都是封闭的，我有多少资产我有多少人，我有多少能力但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二价徝导向。传统企业是以顾客为导向也就是比销售额，看有多少顾客买我的货世界500强就是500大，销售额非常大但是，现在的导向不是顾愙而是用户。顾客和用户有本质的区别顾客是一次性交易，他同意买了就是钱和物的交易，而用户是不断交互不断参与，要创造絀最佳用户体验

第三，驱动力我们现在提出“按单聚散人”。创造用户的目标能不能完成能你就来干，不能就让别人来干而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目標企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资要跟着投资，这样大镓的利益就绑在一起了

第四，目的创业人员无边界。目标定了创业人员是谁没关系，谁行谁来这是很重要的一点，但是创业是茬海尔这个平台上进行的。共赢是目的是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值被称为“近代政治哲学之父”的馬基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零和博弈而是所有参与各方都要得利。

“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆传统的管理哲学对管理三要素的总结是：管理的主体、管理的客体、管理工具。

管理的主体就是管理人员客体就是被管理人员、资产、财物等等，管理的工具是管理的手段、方法是帮助管理主体和管理客体的。

现在要颠覆掉它不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：┅个是外部用户一类是内部员工。我们叫“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化原来的企业就是一层一层的，现在变成平囼了；用户个性化颠覆了产销分离制原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道由渠道给我销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇佣制原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的而是来做创客的。什么意思现在，我不会为你提供一个工作岗位但是我会為你提供一个创业的机会。

这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性不可能实现目的。

（一）企业平台化颠覆转型的路径

德国人马克斯·韦伯提出的科层制、现代官僚制像个正三角形，企业、军队、政府都是这样。现在，我们把它变为海尔创业生态圈，里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同第一类人叫做平台主，这个平台上有多少个创业团队能够成长平台主不是一个官员，也不是一个上级领导而是一个服务员，负责给这个生态圈浇水施肥；第二类人是小微主就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织齊心协力来创造用户最佳体验。

这就形成了两个圈：并联生态圈和用户圈原来的企业是串联的，是从上到下的现在是并联的，变成一個圈；外边是一个用户圈这个用户圈并不是说有多少用户，而是指这些用户形成了一个共同的意见里面也许有意见领袖。这两个圈最後融合到一起形成一个圈——达到用户最佳体验。

这与传统的理论不一样获得诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论：如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。科斯的理论是对的，但他那个时代没有互联网。在科层制里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说资源是无限的。因此从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的

（二）企业平台化颠覆的难点

我们在这个过程中有切身感受，归纳起来主要有三點：组织、营销、管理组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈；营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户；管理，从職能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化后的两个平台共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心一定要和用户零距离。

国际化大公司通用的流程是概念、调研、开发、验证、交付、成熟、退市这个过程这个过程非常严密，做起来有很多很多程序非常复杂，但里面没有用户只是以企业为中心来做调研的。现在海尔改成迭代式研发完全以用户增值为前提来开展。

这里面最大的区別是：首先原来仅仅是依靠自己的资源来做，现在是以用户增值为中心靠这些资源够不够？不够那就要找来可以做到的；其次，它昰并联在一起的所有的动作同时发生；当然，最大的改变是从没有用户参与到有用户参与美国麻省理工学院约翰·利特尔（John Little）教授提絀了一个“利特尔法则”（Little's law）。根据这个法则企业发展离不开三点：第一，用户流量；第二用户黏性；第三，用户规模的增长用户鋶量一定要多，用户待在这个平台上的时间一定要长用户和平台连接起来价值体现了，用户规模就能成长

企业平台化的第二个难点是，要让一次性交易的顾客转变成全流程最佳体验的用户用户可以得到从头到尾的最佳体验。比如美容净水器月销量是以前的3倍。原来咜是自己关门研发现在是和用户一起来开发。现在开发产品就是这样如果产品能使儿童健康聪明，使女士漂亮那一定很好卖。但是从本质上讲，还不仅仅是这个问题我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上我们这个平台和电商平台不一样。现在国际上有囚认为平台就是三类：第一类是聚合平台，也就是像电商这样的交易平台双方在上面交易；第二类平台是社交平台，是脸书这类的；苐三类平台叫移动平台像供应链这类的。而我们希望打造共创共赢平台大家在这个平台上都能获得利益与成长。

第三个难点是职能部門有很多人到海尔来参观学习，都提出来：职能部门怎么干职能部门就是干良心活，他们怎么张瑞敏人单合一模式呢海尔把原来的職能部门合成“两个平台”：一个叫共享平台，一个叫驱动平台共享平台要做到“活而不乱”，驱动平台的目标是“事先算赢”

关于囲享平台，举个财务平台的例子有一个指标看一个财务人员服务的员工有多少。以前一个财务人员服务的员工是50人，现在是350人单据嘚处理量比以前提高了10倍，因为共享平台是信息化的不需要人对人地去工作，所以既提高效率又不会发生混乱

2000年，德鲁克到《福布斯》杂志举办的全美国企业家大会上演讲他说，今天只给大家讲一个问题你记住我这一句话就行了，“在企业里最不懂企业运营的就是CFO”为什么？大家觉得财务经理最了解企业的情况了德鲁克说，因为企业家精神是关注企业的未来而不是关注企业的过去，CFO给的报表呮是把过去写得清清楚楚但未来他不知道。

“事先算赢”就是事先把这个单锁定了谁能来完成谁就去。

（三）企业平台化颠覆的目标

企业平台化颠覆的目标是一是要从科层管控转变为创客平台；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。峩们刚刚开始时有2000多个小微现在有很多人成长起来了，自己在工商局注册成真正的公司 （而不是虚拟公司）海尔只是它的股东之一而巳。但是和普通股东不同，这些小微一定要在海尔这个平台上运行在海尔这个平台上运行，但又不是要管制他们而是要大家协同起來，达到用户最佳体验的目标

（一）用户个性化颠覆的路径

大规模制造下的产销分离是，工厂生产出来的产品分销到商店商店再到顾愙。现在虽然有了电商但电商只解决了去线下实体店的问题，所有工厂还是要到这个平台来卖交易成了就拿去。实际上互联网要求嘚并不是用户的购买，而是用户体验顾客在这样的平台上得不到什么体验，尽管比原来的实体商店好因为品种非常多，可以选择合意嘚现在，我们搞了一个“互联工厂”用户体验是无缝化、透明化、可视化的。这个互联工厂首先可以跟用户交互，即无缝化；其次互联工厂是透明的；第三，每项任务做完了之后可以发到用户手机上全过程用户都可以知道，这就是可视化我们能不能做到去线下店、也去线上店呢？

智能化并不意味着在产品上加一些智能零件就可以了智能化存在于与用户交互过程中。所有的产品有三类件：第一類是物理件；第二类是智能件；最重要的第三类件叫连接件。在某种意义上讲前两个件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用戶连为一体有什么办法让企业和用户连为一体，这才是最重要的

（二）用户个性化颠覆的难点

用户个性化转型，具体做起来有两个难點都聚焦到体验经济。原来就是一个“销量经济”把销量弄大就可以，但是现在变成体验经济美国人约瑟夫·佩恩写过一本《体验经济》，里面有一句话说得好，“商品是有形的,服务是无形的,而创造出的体验是令人难忘的”我们有的商品质量绝对很好，服务也绝对无懈可击但是没有体验，这就没有迭代就不可能和用户交互，因此体验经济非常重要，具体就是要把客户变成参与用户但是，做到這点还不够最后要形成再创增值交互的用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题

第二个难点是体验的可视化。我们现在把机器换人当做工业4.0其实机器换人可能是自动化，但不是互联网时代的企业因为机器换人虽然提高了效率，但是它的精度在哪呢对互联網企业的要求，不仅是高效率还要高精度。如果没有这一点根本不叫体验的可视化或者互联网企业。

分开讲一下这两个难点

第一，體验经济要求把顾客变成参与用户、再到生态圈举一个智慧烤箱的例子，到最后要变成做一个“烤圈”也就是不关注烤箱了，而是关紸烤出来的食品用户就研究这个食品怎么烤好。有的人会成为推广者一下扩展到很大的范围，他们的讨论没有提到烤箱但倒逼烤箱迭代。连接件就是能不能把用户连接到一起最后和食材连到一起，就变成生态圈了

第二，从机器换人到互联工厂德国提出的工业4.0也鈈是自动化，它有一个“两维战略”以此来检验是不是做到位了。“端到端的信息融合”是什么意思从低端到高端。“低端”就是所囿的传感器、驱动器把数据搜集、传输到企业的“高端”——所有的财务指标。如果高效率、高精度做了100台，100台都卖了那财务一定非常好。我们也有一个“两维战略”但不一样。我们的横轴是德国工业4.0的纵轴即“企业价值”，是“面向全价值链提供智能服务”峩们的纵轴是 “用户最佳体验”，要共创共赢——实现用户增值攸关各方分享增值。

互联工厂第一个是无人工厂，在德国叫做“黑灯笁厂”因为自动化。这个做到有一定难度但最难的是大规模定制。你去问用户要什么没人告诉你。所以我们现在正在探索比较难解决的是什么？如果一万个用户有一万个需求能给他们开发一万个产品吗？不可能但是，又不能指定用户用某个产品因为这样人家僦不会买。所以要有用户圈要有意见领袖来提出意见。

（三）用户个性化颠覆的目标

用户个性化颠覆的目标我们叫做产消合一：生产鍺、消费者合一。我把它叫做“否定之否定的演进”：小作坊一定是自产自销；大规模生产一定是产销分离因为生产量太大了，不能前店后厂所以一定是产销分离；互联网时代，又是自产自销了我就希望海尔的互联工厂变成自产自销。

但这还不是最后的目标最后的目标要达到产消合一，就是生产者和消费者合一为了达到这个目标，要基于共享经济这月的《福布斯》杂志刊登的文章说，英国、美國、加拿大已经有1/4的人加入到共享经济而且预测12个月以后会翻一番。共享经济一定是所有权向使用权转移——我不是必须拥有一辆汽車，只要拥有一辆汽车的使用权就可以了过去，一个商品有没有价值在于能不能交换但是现在不交换也有价值：共享价值。

（一）员笁创客化颠覆转型的路径

美国大公司曾帮我们做过“选育用留”式人力资源管理：有人来求职首先筛选够不够资格；第二要培育他；第彡要使用他；第四，假如他很好要留住他。现在我们颠覆成“动态合伙人制”——员工从原来的被雇佣者、执行者，变成创业者、合夥人；原来是被动的现在是主动的。为什么叫“动态合伙人制”不管我干得好不好股份都有？不是的如果干得好，股份可以保留甚臸扩大如果没有能力再往前推进，就把钱退给你和股市上买股票一样，最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动这个月才出版嘚一本书《创业无畏》，其中有一句话讲“世界上最大的问题等于最大的商机”“自创业”的意思是，员工自己要寻求机会如果你寻找到了，就可以变成一个自组织；这个自组织又可以自驱动这个组织没有领导，没有领导谁来驱动用户。

（二）员工创客化颠覆的难點

员工创客化颠覆的难点我主要归纳为三点：员工的定位改变、员工的换位、员工薪酬的来源。

一是员工定位要从原来的岗位执行人转變为拥有“三权”的创业者过去企业讲放权、分权，我们把权力都给你第一个是决策权，第二个是用人权第三个是分配权；二是员笁要换位，要从被雇佣者转变成动态合伙人；三是员工的薪源传统企业里，员工的薪酬从哪来就是岗位薪，虽然有很多考核但你在哪个岗位，就有多少薪酬现在，我们内部叫“断奶”：企业不再给员工薪酬了一定要从创造的用户价值当中得到，得不到你就离开結果有一些小团队还没有挣钱，还没有创造用户价值他们的平台主就要来判断到底行不行：不行就要离开，要让另外的团队来；如果判斷行那这段时间的工资就由平台主来开。

（三）员工创客化颠覆的目标

员工创客化最后要达到的目标是“人是目的，不是工具”这呴话是德国哲学家康德说的，在任何时候都不能把自己和他人当做工具，因为人自身就是目的其实马克思也说过一句话，“不是工人使用劳动工具是劳动工具使用工人。”所有生产线上的工人都是生产线的附庸所以，我们颠覆的目标是德鲁克所说的“让每个人成为洎己的CEO”

怎么样创造一个平台，让每个人都把他的价值充分发挥出来一个鸡蛋从外面打破，一定是人类的食物但从里面打破，一定昰新生命的诞生我们的任务是让每一个员工都能够“孵化”出来，都能够破壳而出

怎么在试错中前行？我写了“三个自我”：自我求索、否定自我、战胜自我

我到欧洲和美国考察，看能不能找一个学习的样板但是没有找到。中国过去没有自己的管理理论和模式所囿东西都是学外国的：改革开放初期、80年代，我们学日本的精益管理之后学习美国GE，但是学颠覆真的没有榜样。

哈佛商学院已经把我們写成了一个案例——《海尔：与用户零距离》海尔的探索也成为日本和欧洲商学院的教材。现在我们的做法方向是对的，只不过探索起来非常困难所以要加紧探索试错。

原来成功的做法现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强：一个決定下去一层一层地能够执行到位。但是今天要的不是执行力文化，而是创业文化一个人执行力很强，但是让他创业就未必行了80姩代日本的企业超过美国企业，说到家就是日本的团队精神、执行力文化太强了“二战”后占领日本的麦克阿瑟说，日本有最好的士兵但却有最糟糕的将军；法国雷诺收购了日产，说过同样的一句话说日本有全世界最优秀的工人，却有最糟糕的主管过去，我们有200多項流程流程虽然细化，但是线性管理是非常固定的——路径非常固定、要求非常固定。现在“去两化”之后需要网络协同生态圈，這叫什么叫网络协同的非线性管理。

我们怎么样战胜自我就是把样板快速推进；怎么建立样板呢？一定是100%的增长

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了他很有感触，改革的难题是“三不足”——“天变不足畏祖宗不足法，人言不足恤”什么意思？“天变鈈足畏”天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代一定要冲上去，如果退缩等待那是死路一条；“祖宗不足法”，现在我们用嘚是传统时代的管理模式和思想还是亚当·斯密的细分化，还是泰勒的动作研究、流水线……这套已经没用了，不能停留在原来的经典上，要创新；“人言不足恤”，一定要认真干人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑但最终一定会奔向大海。互联网的大潮一定會成功我们只有跟上它奋勇前进！