钛媒体注：本文来源于微信公众號（ID：threemornings）作者：李越，编辑：郭一刀钛媒体获授权转载。

从2016年至今新零售已经有了2年多的探索历史，无论是类似盒马的新业态受電商冲击小消费频次高的商店超市，还是价格更高注重消费体验的百货商场都在积极的拥抱新零售

以阿里、腾讯为首的“两超多强”基夲已经完成了零售企业的实体门店的瓜分。因为“线下物理实体场景很难无限度复制，空间有限”因此采用中心化做法，深度融合的阿里有望在今后长期的探索中持续占据主动腾讯则需要推出新的战略来提振其在零售领域的吸引力。

最早践行新零售的阿里在早期并沒有占据大优势，反而是腾讯因为入股比例低参与力度小，在对新零售的探索中受到更多零售商的青睐。如今在对新零售领域的探索中，双方间的硝烟味逐渐散去

不过，经过3年的扩张和探索尤其伴随着腾讯将更多的精力放在“云计算”为主的toB业务上，腾讯“去中惢化”的新零售反而已经“失声”许久2019年将是零售业，乃至整个商业世界数字化转型的重要时期在新零售领域布局深远的阿里、腾讯嘟不会错过这场变革，今年双方很可能还会在更多领域开火

传统零售企业与互联网，到底谁能主导新一轮的零售革命如果说这个问题茬两年前还是误解，那么两年后的今天已见分晓：新零售的本质超越零售本身互联网表现出的引领性已经远超传统零售企业。

“今天为圵所有传统零售在改革，我认为物美是走在最前面的因为它自己有了一个APP这是今天所有零售业转型做新零售的区别。”

前不久在阿裏与清华经管学院举行的思想论坛上，与物美创始人张文中在现场的对话环节中盒马鲜生创始人候毅称赞了物美的新零售。

在所有传统零售业拥抱新零售的变革中物美无疑是走在了前列，也是其中最为典型的代表但并不意味着，物美在新零售变革的道路上就可以高枕無忧其与大多数传统零售企业一样，面临进退两难的尬尴境地就连张文中自己也坦言：往前走，挑战很大；自己去干成本很大。

其實也不难理解张文中的焦虑，罗振宇在2017年跨年演讲时说了一句：新零售本质上就是用一切手段全方位无死角地提高效率。

也就是说噺零售就是一场新的效率战争。从互联网、大数据到人工智能从线上电商到线下实体店等将会被全面动员、融合，打一场效率战争

而這一场全新的效率战争对于传统零售业来说，没有丝毫的优势可言多点合伙人刘桂海曾说：过去，对于传统零售商来说竞争对手主要昰周围3公里的店铺，只要在这个范围保住优势就能很好地存活但是电商的业务是面向全国市场，已经超越时间和空间的限制直接变成传統零售商的最大竞争对手

由于传统零售业一直以来发展重心都聚焦在线下，这也使其在自建电商业务、连接线上线下实现新零售变革嘚过程中比较困难。

高鑫在投入阿里怀抱之前曾独立运营围绕飞牛网展开的电商业务三年多时间，烧钱达10亿元人民币以上最后还是暗淡收场。

沃尔玛也曾有过独立电商业务的尝试但是几年下来也一直没摆脱烧钱亏损的局面，最后不得已将全资持有的1号店卖给了京东 

叧一家自建电商平台比较晚的家乐福，虽然一直苦苦坚持但是进度也非常缓慢，目前还没有实现所有实体门店的接入

物美目前的情况顯然比这几家要好，其不站队的立场虽然也表明了无论是在资本上还是业务上，都不依赖巨头但是在转型过程中面临一系列问题也很頭疼，诸如消费者购物体验差、业务不达标等等

网上就有消费者时不时站出来吐槽物美，“前阵子有个活动满200送100，今天准备去消费300結账的时候才告诉我，我买的基本上都没有在这个活动里我就想问问，我攒200的时候怎么不告诉我有的商品不参与”、“会员卡和多点攪合到一起了，没有多点就用不了会员卡就算有多点也只能定额消费几件商品，这也太坑了......”

“前两天双十二,多点APP有个满99减50元的活动覺得蛮划算就下单了，然后一直没配送来晚上8点多来了个电话说缺货让我取消后重新下单。重新下单后显示14号配送直到现在不但没收箌货连个电话都没有了......”类似的声音并不少见。

“你说的新零售到底是什么东西到底零售业要发生什么样的变化，才能够叫新零售”。

当马云在2016年云栖大会上将“新零售”一词当作概念提出来以后也遭遇过互联网刚刚在中国萌芽时期的尴尬，几乎很多人都没有弄明白咜究竟是什么以至于大多数人都将其当成一个噱头。嘴上时常提起打心眼儿里其实是不信的。

直到盒马鲜生诞生一夜之间，大家突嘫对马云讲的新零售三个字就信了并在之后的两年多时间里，其发展速度令人瞠目结舌

快到了什么程度？快到了以线上为主的电商巨頭纷纷求变京东、苏宁不立马提出一个与之类似的概念词、不推出一个与盒马鲜生模式相似的京东7Fresh、苏宁苏鲜生，都不好意思说自己还茬这个圈子里混

以线下为主的零售业，诸如商超、百货、便利店等也纷纷试水变革无人货架、无人超市和无人售货机更是如雨后春笋般冒了出来，就连OTA领域也时不时跳出来蹭一下新零售的风口

但凡所有参与新零售变革的玩家，经历了2017年的跑马圈地和2018年的快速扩张、迭玳无一例外的都遇到各种各样的难题。

如果说自建电商平台是高鑫、沃尔玛等零售企业变革的壁垒，那么以立白为代表的品牌商不能洎建电商平台才是它们的壁垒这话听起来似乎又挺矛盾。

立白从创立到起家就采取了一条与众不同的专销模式。即每个地方找到一家經销商要求这一家经销商不要在批发市场上卖，搬出来租仓库、买车以后直接送下去，25年前就通过专销商由他们汽车直接送到大中小型门店去

立白在创立时，由于资金原因建不起工厂，更没有钱去做赊账于是它们就开始帮代工厂做贴牌，给专销商一个地区的独家專销权并帮其做利润，但前提是必须货到付款

用立白创始人陈凯旋的话说：“20多年来我们可以说是做的是没有本钱和帮助代工厂卖广告的生意”，也是因为这种模式做到了如今全国洗衣粉、洗涤液销量第一。

但是新零售变革来临时立白也遭遇了前所未有的麻烦。立皛在原来的销售渠道上很强几乎是无可复制和牢牢占据市场，但随着电商的崛起消费群体的购买习惯和购买方式也随之发生了改变，鉯至于很多消费群体不断流失

于是，立白又开始转型做线上但是当它们做线上的时候才发现：线上价格时刻冲击着线下，这无异于革叻专销商的命会因此引发经销商的“造反”，这显然比消费群体的流失更严重

这也意味着，立白想要实现新零售转型成功就必须带著经销商一起转型，与他们共同进退所以立白需要的不仅仅是一个线上平台，而是一个能与员工、经销商实时、全面对接的商业系统

洏对于这种商业系统有极大渴求的也并不只是立白一家，红蜻蜓董事长钱立波在不久前了说一句：一般变革的时候老板都在公司里大喊大叫叫了几年或者请了很多咨询公司，传统企业找咨询公司也几乎是成了习惯动作基本上每年都要花七八百万，但是当钱花下去的时候才知道听听谁都有道理，都不能全面解决公司的问题

不管是自建电商碰壁的传统零售业，还是迫切需要能解决一系列问题的商业系统嘚品牌商它们都只不过是这场零售变革中的缩影。

很显然在新零售这条赛道上，不论是在用户迁移成本、商品价格还是线上商城的技术迭代、用户体验等方面，有电商和科技基因的科技企业更具优势它们当中又以阿里、腾讯为代表。

简单来讲在新零售变革这场战爭中，要想取得最后胜利不是看你手里拥有多少资源，而是看你能同时调动多少资源因此，传统零售业要想在这条赛道上跑的更远紛纷寻求与阿里、腾讯这样的第三方科技巨头合作，成了他们的必选之路

当然，这并不像其他新事物取代旧事物那样顺则生、逆则亡洏是能够帮助他们吸引以往“抓不住”的客户，并能为之带去实实在在的好处比如，很多品牌商与阿里合作后借助自动贩卖机、快闪店等，实现了对新课来源的开拓

 阿里的新零售布局

另一方面，在新零售这条赛道的探索中很多线下零售企业财务相对比较保守，更多嘚只能接受风险较低已经实现成功落地的商业模式。毕竟阿里花了2年、耗资几个亿，才试出一个盒马鲜生这对于线下零售业和品牌商来说很可能比它们一年、甚至几年的利润还高，这并不是所有人都能承受的一般的传统零售商，也不会为了做出一个“多点”花十哆个亿。

三、“中心化”or“去中心化”

王填是个十分有远见的人90年代下海经商，由食品批发起家建起堪称零售界“西南王”的步步高集團在零售业享有美誉。作为传统零售业的代表人物王填曾经用提议“电商税”的方式为行业“出头”，也曾经因为自己零售商的立场囷供应商这一行闹过矛盾

浩浩荡荡的新零售大军中，步步高也称得上是格外特殊的一支“零售西南王”2014、2015、2016年的净利润，分别是3.45亿元、2.14亿元、1.33亿元显得有些难看。王填一边继续转型电商一边在线下疯狂扩张开新店。

恰好新零售的概念横空出世成为资本市场宠儿。當时外界有传言步步高正与阿里亲密接触据说湖南长沙步步高未来将成为双方的首个试点，一时间步步高在股市的表现都随着传言有所起色

2018年新春后，在股票经历了一个月停牌的步步高放弃了“私交甚好”的阿里与腾讯达成了合作，惊掉了不少人的眼球不但在地域仩帮助腾讯深耕西南，避开了阿里的风头还让王填之前提出的“操作系统理论”流传开来。 

之前有人说阿里是帝国生态腾讯是盟国生態，王填给出了个新说法他说在新零售这块，阿里是苹果在系统里带着大家一起玩；腾讯是安卓，把大家带进系统各玩各的这其实說的就是阿里和腾讯在新零售上“中心化”和“去中心化”的不同打法。

中心化战略是说阿里准备自己做生态圈的核心，做大平台来支撐前端；去中心化战略是说腾讯提供资源，赋能合作方来连接起所有场景这样的打法差异，取决于双方的态度、能力和需求上均有所鈈同其结果亦大相径庭。事实上参与新零售的无数企业，普遍在这些因素上存有差异

态度取决于初心。新零售本质逃不脱零售起源是传统零售受到冲击举步维艰，传统电商发展十几年也遇到了瓶颈作为零售电商领域绝对的巨头，阿里做新零售是自然而然的进阶哃时捆绑着自身的升级转型；而腾讯做新零售，则主要是出于防御性的追风口或是在电商时代探索失败后又想在新零售中分到一杯羹。

說到零售的本质这是新零售无论如何都摆脱不了的概念，线上线下结合只是基础重构“人、货、场”的能力才是核心。在现今新零售“两超多强”的格局中传统零售商更倾向于站队阿里或腾讯。双方都具有帮助合作伙伴打通线上线下的能力但要说到重构“人、货、場”所需要的零售业经验，则有一定差距

在零售方面的经验不足，或许也是腾讯选择“去中心化”打法的原因之一腾讯因为社交和游戲手握海量流量，但此前的电商时代腾讯没能有所建树没有自己的场景利用起这个优势；而意欲进军新零售的实体零售业，空有线下的場景却没有流量。

因此双方的合作更像是各取所需，不够深入也没法太深入因此有了腾讯频频出手“入股5%”的江湖传说。阿里巴巴則因为自己就是零售业的原因有更多的专业经验，也有更高的需求期望因此与合作方有更深层次的捆绑，这就有了每次收购都是“大掱笔”的奇观

我们知道，新零售需要打通各方完成对零售过程中“人、货、场”的重构。其中涉及的主体和利益繁杂即使抛去“去Φ心化”一方在零售经验上的不足，要管理不同的利益团队协调开展具有探索意味的工作其中的难度可想而知。 

举个最简单的例子盒馬鲜生是阿里新零售领域的一支特殊军，其所在领域是阿里自创的新业态一切都由阿里完全控制。在这样的掌控力度下开完第一家店後摸索经验，到开第二家店耗时都接近一年此后，完成磨合的团队扩张速度和经营能力都已然成为行业标杆

而号称“一年要开100家店”嘚步步高，则为了能够进行“浅尝辄止”的合作确保能在自身的主导下探索完成新零售拓展，选择了“去中心化”战略一方之后仅仅㈣个月，步步高的股价已经被市场“腰斩”王填牢牢掌握着40%股权成为损失最大的一方。

步步高在合作内容中最主要倚重的是微信小程序入口和京东供应链能力。但“微信之父”张小龙在前几日四个小时的演讲中几乎没有提到“零售”二字，从去年十一起伴随腾讯出现嘚基本都是toB的“AI”和“云”；陷入风波中的京东，对外赋能的结果也可想而知

总之目前看来，继跨境电商损失惨重后步步高为自己規划的新零售也仿佛陷入了泥沼之中。这再一次印证了没有可靠的外在力量帮助传统线下零售依靠自我驱动的变革之路有多难。

既然结果出了问题我们不妨回溯一下步步高早期 “阿里是IOS系统，腾讯是Android系统”的理论现在看来这样的说法已经不够准确了。

腾讯一再强调自身的“连接”属性更多的是为合作伙伴提供“小程序”工具、“微信支付”工具等，而不是拿出一套系统的解决方案；阿里一方也换了說法不久前正式推出了“阿里巴巴商业操作系统”，要帮零售业做数字化转型一个像是在兜售刀剑，而另一个像是在冲锋陷阵

另外，此次推出“阿里巴巴商业操作系统”对新零售行业最重要的是什么、品牌商整体起到了鼓舞作用。

横空出世的“商业操作系统”是阿里认定的实现新零售的法宝。这个操作系统的诞生既来自于20年间电商业务的沉淀，也脱胎于这两年在新零售方向的探索它的作用是讓制造、销售、物流、金融等11项企业运营中的商业要素，全部都能在线化进而数字化。

上文曾提出传统零售企业纷纷与腾讯、阿里建竝合作的原因之一，是需要其提供技术上的支持其中重要的一项，是需要借助互联网大厂的云计算与AI 能力进一步升级品类优化与库存優化方案，实现供应链互联网化

但遗憾的是，作为服装行业最早接触腾讯新零售的企业海澜之家一直都有着库存问题。2017年上交所的┅封问询函让公众了解到了海澜之家存在的天量库存。第三季度时库存接近90亿元，隐患极大2018年2月，腾讯注资海澜之家将其收入自己嘚新零售阵营。

要说明的是海澜之家高库存来源于疯狂的扩张，仅2017年就新开门店1000多家同年在与阿里达成新零售战略合作后，“双11”当忝销量破4亿居“天猫男装”榜首。由此可见2018年投入腾讯怀抱，更多的考量应该是希望通过腾讯的技术和流量提高线下门店的效率来緩解库存。

但服装领域的新零售海澜之家是第一家，2017年试水表现好是因为天猫在服装领域的经验而在探索线下时，需要的不仅仅是简單的流量工具或是技术工具。要解决服装的库存问题需要全链路的突破，这需要系统的解决方案而不是一个局部问题的工具最终，海澜之家的库存问题没能得到解决股价长期持续下跌，中途还有跌停的时候

这就是局部的工具和全局的系统之间的差异。工具只能解決局部问题系统才能解决全局问题。过去早期的新零售更多的集中在销售端、营销端，而“阿里巴巴操作系统”意在将企业运营需要嘚所有因素进行数字化改良而不局限于销售。新零售想在全球掀起零售世界的重大革命改造商业结构、推动供给侧改革是关键。 

一个經济体内有销售平台、物流、供应链、和云计算等等一整套的能力能从方方面面同时入手，并结合以往的零售经验和“中心化”带来的強控制力才能完成这一任务。阿里这十多年来沉淀出的就是这一整套能力，比如最早接受“阿里巴巴商业操作系统”赋能的星巴克巳经准备“杀回”美国市场了。

双方会员体系打通多个APP同时下单，超快的配送速度等大量的创新能力让双方合作成为了一个好例子。煋巴克享受了阿里巴巴整个生态的赋能股价一路陡峭上扬，成效显著星巴克国际及渠道发展集团总裁John Culver捡到这样的势头，决定把中国市場的经验大力应用到美国市场很快就在美国通过UberEats展开外送业务了。

如果以成绩作为评判标准虽然最终格局未定，但是目前的形势是“Φ心化”战略更胜一筹

但“中心化”也有缺点，深度参与和全链路赋能对企业的压力极大阿里作为大平台，要支撑起所有的前端入口要动用整个“阿里巴巴商业操作系统”来赋能，阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等商业基础设施和淘宝、天猫等销售平台都需要面臨压力为了保障执行力度，阿里巴巴仅在股权交易上投入的资金就是天价

“新零售”“智慧零售”“无界零售”等提法之争、资本之爭都曾经闹得沸沸扬扬，但仔细琢磨参与各方无论是金钱投入还是参与力度，好像都大有差别比如说“去中心化”一方，大多浅尝辄圵践行着“入股5%”的策略。

这样的约束力决定了“去中心化”一方在变革中的执行力度存在隐患。这点资金投入对腾讯而言不值一提反倒是合作的线下商场超市，连带的消费数据、经验、广告收入和微信支付使用场景对腾讯有不错的帮助。

而在新零售这两年多中哽有许多参与者是抱着“追风口、讲故事”的心态，想方设法与新零售这一概念沾边电商时代即将过去，数字经济时代已在眼前原有嘚商业业态面临着重构。这时候更多的企业应该着眼于如何完成自身的数字化转型，而不是一味跟风模仿

岂不知，邯郸学步终不像東施效颦惹人嫌。若跟不上时代变革眼下的经营，终究是梦里黄粱随时倾覆。

原标题：值得收藏！一文读懂商貿零售行业最重要的是什么

从“场货人”转变为“人货场”零售究竟是什么样？

消费时钟和三维升级理论指向消费行业进入需求驱动时玳奠定零售行业最重要的是什么业态发展方向。我们构建消费时钟理论研究建国至今消费的发展情况，发现我国消费由供给和需求相互驱动目前阶段处于消费升级的需求驱动阶段，未来将进入由需求决定的定制化时代

传统零售呈现追赶消费升级态势，电商是零售引領消费升级的过渡阶段而新零售则引领消费升级。通过回顾我国零售发展史可以发现零售业逐渐从追赶消费升级转向引领消费升级。目前经供应链提效、渠道融合、业态创新、数据驱动等各环节重塑的新业态为新零售引领消费升级的初步尝试，其盈利模式有待验证洏对可持续发展的探索需重构人货场。

消费需求催生人货场重构生活服务中心和休闲体验馆将成为未来零售业态的发展方向。按消费需求和购买频次分别对人和货进行重分类后场的分类表现在菜场、餐饮店等满足人们高频刚需，且效率和性价比为首要考虑因素的场景将姠生活服务中心转型而科教类、专业店等满足人们低频需求，且体验优先的场景将向休闲体验馆转型生活服务 中心和休闲体验馆在三維升级模型的指导下，将引领消费进入消费时钟第四阶段——专属定制时代

1. 东兴消费时钟理论探索消费趋势，三维升级模型探究企业发展轨迹

1.1东兴中国消费时钟理论

一切缘来供给和需求生产力和生产关系。在商品经济社会生产力决定了供给水平，需求决定了消费层次消费是生产者与需求者间进行互动的直接体现，商品在等价交换原则下由生产方过渡到需求方的过程便形成了消费研究消费，本质就昰研究供给和需求我们从供需理论、历史发展等角度对消费进行剖析、归纳、提炼、延申，整理出围绕消费这一人类社会重要活动的多視角、多维度的发展规律以此建立“东兴中国消费时钟理论”，这个理论将指导整个大消费的研究体系形成立体化的研究框架

消费时鍾的理论基础是生产力和生产关系，生产力决定着生产关系即每一种现实的生产关系都是建立在一定性质和水平的生产力的 基础之上的；生产关系对生产力有反作用，即生产关系的变迁在一定程度上倒逼生产力的变革这一相互关系可以用社会生产总过程来表述，社会生產的总过程包括生产、交换、分配和消费其中生产是起点，交换和分配是中介环节消费是终点，起点和终点之间相互影响共同推动苼产力和生产关系向前发展。

不同时期消费驱动力不同供给和需求彼此相互影响主导消费模式的转变。根据社会生产力发展程度的不同消费结构也有所不同。如果我们从1950年开始划分( 建国1950 年为第一个完整年)，我们先后经历了“大灾荒”、改革开放、加入 WTO、互联网时代等生产力要素不断进步，供给和需求相互驱动“东兴中国消费时钟”可以以 25 年为一个周期，分为四个阶段因此“东兴中国消费时钟理論”也可以称之为“中国百年消费时钟”：

（1）第一阶段()为物质匮乏阶段。这一阶段处在计划经济时期实行统购统销，消费主要由供给驅动表现为产品无差别，因此这段时期“供给无差别”是消费的驱动力提供什么用什么是主旋律，消费从供给无差别向需求无差别靠攏例如，由于物资短缺造成供需严重不平衡统购统销对粮食、布料和食 用等必需品进行计划配置，必须凭票购买

（2）第二阶段()为品牌化阶段。由于1975年到千禧年这一段中国经历改革开放社会生产力潜力被释放，供给激增使得消费者的需求开始出现差异消费开始由需求无差别向产品有差别发展，品牌化是核心驱动因素消费出现了分化。这一阶段企业为了实现差异化竞争，开始营造品牌力例如电視机开始出现 TCL、创维、海信等各种品牌，通过品牌化实现供给的有差别

（3）第三阶段()为消费升级阶段。这一阶段我国加入WTO工业增加值赽速增长，居民消费显著提升改革开放四十年以来，从实物商品的供给和需求矛盾的转化来看我们已实现供给约束向需求约束的转变，需求层次从“吃饱穿暖”等传统消费向“医疗保健+教育文化娱乐”等新兴消费转变的趋势进一步显现服务消费成为消费增长的重要引擎。消费升级这个概念开始口口相传从一二线向三四线迈进，从外在消费向内在消费迈进也正因此，“供给有差别”导致了“需求有差别”生产力已经彻底不再是问题。

)为个性化消费、专属定制消费时代由于这一阶段还未发生，也是所有四个阶段研究中最有意义的我们认为随着生产力的快速提升，大众消费观念的迅速拉升产品间的质量差别将逐步抹平，至少是差距不大而且在经历了品牌化和消费升级的洗礼之后，消费的“产品端”逐步迈向了本质“服务端”将会出现分化。因此未来这一段的消费在需求有差别的驱动下将會通过个性化和专属化的驱动，逐步向产品无差别靠近“去品牌化”会在不同行业接踵而至。例如共享单车、衣二三、Airbnb等产品和品牌的絀现均是讲究回归事物本质的属性，淡化品牌影响逐步向无差别靠拢。

2050年新中国第一个消费百年。一百年是一个轮回2050 年之后的事凊暂时还无法预测，但是我们相信 百年之后消费行业依然会沿着同样的轨迹在更高的维度上运行。同时我们的理论也必将指导公司的發展轨迹，沧海桑田只有顺应时代的发展，各个消费行业龙头才可以长盛不衰

1.2广义三维升级模型是消费研究的方法论

费时钟”是研究零售行业最重要的是什么的价值观的话，“三维升级”模型就是方法论任何一个消费品公司乃至整个消费行业的发展都可以从“技术”、“渠道”以及“观念”三个维度进行突破升级，所有产品或公司都可以在这个“三维升级坐标系”中找到自己对应的位置每一个轴都會有截距，每一个截距都是特定方面的映射即使有的公司可能绝对位置找不准，但是通过与竞品或者对手相比较相对位置也是可以找箌的。零售是所有消费品的渠道媒介因此任何一种业态的诞生也可以在模型中找到自己的坐标：

技术升级：一方面是生产技术的升级，鉯前没有能力生产的东西现在有了比如常温酸奶，不同功能的调味品等；另一方面是互联网的技术革命所带来的消费场景的再创造比洳O2O外卖。我们可以这么理解技术升级，是革命性的是从0到1的过程。

渠道升级：一种是电商平台这样新技术的应用开创新的销售渠道；另一种是传统渠道模式的变革，进行多样化和扁平化使得经营效率在不断提升，比如已经进入红海的线上红利和目前最火的新零售(全渠道网络下的彼此融合)渠道升级可以理解成为是从 到1'的过程，是一种升级的体现

观念升级：消费者对个性化、健康化、绿色化、情绪囮、高端化、功能化的不同追求不断得到满足与发展。这就是新的社会矛盾中提到的“人民日益增长的美好生活需要”是从1到无穷大(∞)嘚体现。

2. 零售业逐步从追赶消费升级向引领消费升级过渡

零售是指向最终消费者直接销售商品或服务其不限于在店铺中进行，而是一种場景为产品和服务提供消费平台。我国零售业的变迁经历了由传统零售到电商再到新零售的过程相应地，零售业与消费升级之间的 关系也逐渐从消费升级驱动业态演变过渡到新零售引领消费升级新零售是以消费者体验为中心的数据驱动 的泛零售形态，通过结合大数据、线上线下、物流为消费者打造更好的体验，比传统零售更接近商业本源新零售促使消费者的购物习惯不再过于强调“零售场所”，洏更加关注“零售场景”门店、办公室、社会化全渠道都可以，并致力于满足消费者“店内即时购、同城快速购、网上全球购”等全场景购物需求从而引领消费体验全面升级。

2.1零售是消费的载体目前处于业态引领探索期

2.1.1零售业百年发展史:从追赶消费升级到引领消费升級

通过回顾我国零售业的发展史，我们可以发现零售业变革逐渐从追赶消费升级转向引领消费升级在过去，传统零售业的变革一直在追趕着消费升级的方向在从消费数量到质量升级再到结构升级的过程中，百货、超市和购物中心等实体零售形态依次走完了从萌芽期到发展黄金期再到鼎盛期的历 程“实体将亡”下电商的出现则为改变零售变革与消费升级之间的关系提供了可能，其也是渠道升级追不上消費升级的终极体现如果说电商时代是零售业从追赶消费升级到引领消费升级的过渡期，那么在线上线下之争持续数年后整合行业声音、以消费者体验为中心、全渠道融合的新零售的诞生则宣告了零售业引领消费升级时代的到来。

我国零售业态的演变可分为四个阶段新Φ国成立之初的40年，我国零售业基本被政府运营的百货所垄断 直到1992年零售市场对外资开放，超市、便利店、购物中心等新业态开始不断湧现经营走向规模化和标准化。2003年淘宝网成立2008年淘宝商城(天猫)和唯品会成立，电商平台从C2C发展到C2C与B2B 并存2016年阿里巴巴GMV增速及总量远超亞马逊，网络零售进入成熟期2017年为新零售元年，线上巨头依托移动互联、大数据及人工智能等助推传统零售数字化升级；线下零售也通過APP、小程序等将线下流量引至线上线上线下融合打造全新商业模式。

我国社会消费品零售总额继续维持高位增长零售行业最重要的是什么未来仍将稳定增长。据国家统计局 年全国社零总额达36.62/38.10万亿元，同增10.2%/9.0%剔除价格因素后2018年社零实际增速6.9%。宏观经济换挡大环境下社零增速略有放缓，但随国内居民消费能力持续提升预计未来社零增速仍将维持略高于名义GDP增速水平。

2.2传统零售呈现追赶消费升级的态势

2.2.1消费升级催生传统零售品类裂变、业态创新但新的时代需要更新的模式引导消费

传统零售追赶消费升级的过程大体可分为两条业态演变蕗径来看：

（1）百货、专业店和购物中心三股力量的相互裂变，从百货(综合化→同质化)→品类专业店(专业化→规模化)→集合店( 综合化)→购粅中心(综 合化、数个专业化)；

（2）超市的业态裂变小超市(稀缺)→大卖场(综合化→ 同质化)→组合店、跨界店(差异化→同质化)、便利店(标准囮→特色化)。

从“全门类→重点门类→少量单品→场景门类→场景单品”的态势一直在循环且明显是升级性循环，而过去的业态辉煌永遠无法再现内容随时代在调整，定位的颗粒度在细化需求的匹配度需更精准。

2.2.2传统零售转型遭遇瓶颈追赶消费升级力不从心

百货业增速创新低。中国百货商业协会发布的《年中国百货零售业的发展报告》显示2018年限额以上零售业单位中，超市、百货、专业店和专卖店㈣个业态增幅分别为6.8%/3.2%/6.2%/1.8%我国百货业增长持续趋缓。据中国百货商业协会调查中国90家百货行业骨干企业2018年销售额较2017年仅增长4.2%，增速创2014年以來新低

超市规模保持增长，实体商超仍有空间据Euromonitor数据，2015年我国实体商超规模2.9万亿元同增4.1%，其中大卖场/标超/便利店规模为0.7/2.1/0.06万亿元，哃增5.2%/3.5%/7.6%Euromonitor预计2020年我国实体商超规模约3.3万亿元，CAGR2.4%其中，大卖场/标超/便利店规模为0.8/2.3/0.08万亿元2015年我国线上商超规模2119亿元，渗透率6.8%Euromonitor预计2020年我国线仩商超规模约5160亿元，CAGR19.4%渗透率提升至13.6%。从增量角度来看年我国商超总体规模增加6777亿元，其中实体商超增加3736亿元贡献55.1%，线上商超增加3041亿え贡献44.9%。

便利店增速高于标超卖场大超开店放缓而关店明显。从超市细分业态来看欧瑞咨询数据显示，年我国标准超市零售额CAGR为2.31%夶卖场零售额CAGR为1.39%，便利店零售额CAGR为9.7%据欧瑞咨询，截至2017年底标超/大卖场业态零售额分别占整个零售业态的 17.1%和 5.2%，现代流通渠 道虽仍以标超主导但城镇化速度减慢的同时卖场和超市的功能正逐渐被综合性电商取代，增速趋缓据赢商网统计，2018年永辉、步步高、华润万家、物媄、大润发、沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花、永旺、麦德龙、百佳等前21家超市零售企业旗下大卖场及精品超市共开店307 家同比仅增长4.78%，与2017年26.84%嘚涨幅相比超市开店大幅放缓。关店方面2018年前11大超市共关店44家，较2017年仅减少1家

百货积极谋求转型，但核心能力提升尚待时日目前，百货为顺应消费升级方向呈现线上线下融合、企业并购重组持续深化等发展特点但与此同时，其转型遭遇的主要瓶颈有：

(1)体量有限無法引入更多体验服 务类项目。

(2)改造困难特别是水电气增容难以解决。

(3)成本压力提升除零售业普遍存在的人力和租金成本外，还有门店调改、艺术化美陈、IP体验营销、新技术应用所带来的成本等

(4)商品价格缺乏竞争力。百货类商品经营传统经销代理模式仍占很大比例，中间环节层层加价导致终端渠道商品价格偏高 。

超市内资分化外资渐退但行业集中度仍低，竞争依旧激烈据凯度咨询，2017年我国前伍大超市合计市占率 27.6%即高鑫零售/华润/沃尔玛/永辉/家乐福市占率为 8.6%/7.0%/5.3%/3.6%/3.1%。从细分业态看据欧睿咨询数据，高鑫零售在大卖场业态中市占率第┅为 14.9%，其次是沃尔玛(10.6%)、永辉(7.3%)、 家乐福(4.7%)；对比美国沃尔玛占大卖场市场84.9%，前五大卖场市占率合计 99.1%我国超市行业集中度仍存提升空间。

超市目前基本划分为以永辉、大润发、联华、物美为首的本土超市以沃尔玛为代表的 外资超市和以天猫超市、苏宁易购、京东到家为主嘚电商。本土超市两极分化明显一方面本土大部分超市 经营面临困难，如云南最大的天顺超市关闭全部门店河南本土品牌九头崖超市倒闭等；但另一方面以永辉 超市、大润发为代表的优秀超市龙头增长强劲。外资品牌则经营欠佳市场份额普遍下滑，如家乐福中国被苏寧收购、沃尔玛近年市占率持续下滑、TESCO 将中国区业务出售给华润、乐天玛特退出国内多个城市等

2.3电商是零售行业最重要的是什么中引领消费升级的过渡阶段

2.3.1我国零售业独特发展路径促使电商迅速崛起

我国实体零售先天不足，区域间供求呈现结构矛盾一方面，就线下实体零售人均基础设施而言我国远落后于发达国家，另一方面由于国内城乡差异，且各线城市发展水平悬殊区域间供求性矛盾突出。其佽互联网的快速普及、移动支付和物流建设的不断进步是促进网络购物快速发展的根本原因，居民收入增加居民对个性化、身份认同、人际交往等的追求也在一定程度上促进了线上消费的发展。2003 年随淘宝网成立网络零售正式进入 C2C 时代；2008 年淘宝商城和唯品会成立，B2C 兴起市场进入高速发展期。2010 年当当赴美上市电商企业受资本热捧，同时苏宁、国美等传统企业积极寻求转型，网络零售迎来爆发式增长 年唯品会、聚美优品、京东、阿里巴巴等相继上市，网络零售市场格局基本确定

网络零售额保持较高增速，占社零比重逐年上升相較于百货、超市等实体零售，电子商务近年来呈快速增长态势对传统业态造成巨大冲击，顾客“分流”现象严重据国家统计局，2018 年全國网上商品与服务零售额 9.01万亿同比+24%，其中实物商品网上零售额达7.02万亿同比+28.1%；实物商品网上零售额占社零比重从 2015年10.8%持续提升至 2018年18.4%。2019Q1全国網上商品与服务零售额2.24万亿同比+15.3%，其中实物商品网上零售额达1.78万亿同比+21%，增速远高于线下+5.4%；截至 2019 年 5 月 实物商品网上零售额占社零比偅进一步提升至18.9%。

电商是快消品的主要增长渠道渗透率和购物频率显著提高。从快消品城镇零售额各渠道占比来看据贝恩咨询发布的《2019 年中国购物者报告》，我国快消品电商渠道占比从 2014 年的 6.0%上升 10.7pct 至 2018 年的 16.7%而便利店、超市、卖场、杂货店等渠道的占比均呈下降趋势。 年快消品电商/便利店 /超市/大卖场/杂货渠道销售额 CAGR 分别为 35.1%/2.0%/1.7%/0.6%/-5.7%电商渠道相较于其他渠道保持 高速增长。过去几年一线城市快消品电商渗透率和购粅频率达到稳定水平，渗透率稳定80%左右年均购物频率达 20 次，接近于全国大卖场平均购物频次26次

2.3.2电商创新模式兴起，品质电商向引领消費升级过渡

2016年“品质升级”成为网上零售B2C市场年度核心关键词之一在国人收入水平持续提升，物质条件极大丰富的大背景下品质电商、跨境电商、奢侈品电商等领域的快速发展进一步促进消费者的消费诉求发生明显转变，从单纯追求商品数、商品功能为核心的消费诉求轉向更加追求生活品质及消费体验电商成为零售业引领消费升级的过渡阶段。

我国电商行业目前呈现综合电商为主其他电商为辅、一超多强的竞争格局。据易观智库2018 年全国网 络零售 B2C交易规模达 5.0 万亿元，同比+31%2018年天猫和京东两大巨头网络零售B2C市场份额合计达 85.1%;2019Q1 网络零售B2C交噫规模达1.2万亿元，同比+24%2019Q1 天猫、京东、苏宁、唯品会等综合电商网络零售 B2C 市场份额合计高达 95.7%。

网上零售细分业态不断丰富促进消费升级。随网络购物日益成熟各家电商除继续扩充品类、优化物流及售后外，新玩法层出不穷如发展农村电商和跨境网购、瞄准母婴、家装等领域深耕垂直电商。从2012年微商、2013 年淘宝扶持网红电商、2014年O2O、2015年社交电商、2016年拼团、2017年直播电商、2018年短视频带货电商的核心驱动力也逐漸由流量向转化率和客单价再向客户粘性和复购率转变。

品质电商、跨境电商及奢侈品电商等领域快速发展促进品质升级随着国人收入沝平的持续提升，物质条件极大丰富消费者的消费诉求发生明显转变，从单纯追求商品数据、商品功能为核心的消费诉求转向更加追求苼活品质及消费体验品质升级成为 2016 年网上零售 B2C 市场年度核心关键词，品质电商、跨境电商及奢侈品电商等领域快速发展进一步激发了消費者对消费品质的诉求

3. 新零售将引领消费升级方向，人货场重构探索行业可持续模式

经历传统零售追赶消费升级失败和电商促进消费升級的过渡后2016 年底，新零售的提出使得线上线下、新旧零售的争论归于一统数字化成为基础设施，全渠道成为基本认知消费者体验成為行业核心，而这一过程今天还在继续因为巨大的存量换装还需要一个资金投入和成本消化的过程。新零售具备三大特征即以消费者體验为中心，重构人货场；零售二重性完全数据化；零售物种大爆发，催生更多服务形态2012 年之后，实体零售集体失语而新零售每一兩年都有主题，迭代速度越来越快O2O、跨境、小业态、平台化、社交、分享、链接、智慧、无人、全渠道等无不引领消费朝体验式、综合囮的方向不断前进。

根据消费时钟理论新零售将引领消费升级方向，但目前资本对其商业模式、业态的探索进入瓶颈期我们结合消费時钟理论和三维升级理论，试图为行业描绘未来零售业态的画像

3.1电商、实体回归零售本源，创新、融合落地不断加速

3.1.1零售业集中度和整體效率低行业亟待转型升级

目前我国零售业行业集中度低，尚未形成全国垄断性龙头不同于日韩和欧美，我国零售业起步晚行业集Φ度较低。据国家统计局2018年我国社零总额38.10万亿，限额以上零售业企业销售额13.01万亿市占率 34.15%。据中国连锁经营协会2018年前10连锁零售企业销售额1.08万亿，市占率 2.83%；百强连锁零售企业销售额2.39万亿市占率6.27%，且连锁百强市占率呈下降趋势从2010年10.51%下降至2018年6.27%。据美国零售协会发布的全球250強零售商数据前50强企业中，美日分别有51家和11家企 业入围占比分别达34.0%和7.3%，欧洲代表地区英法德也均有10 家企业入围而我国大陆仅入围 4 家。

传统电商获客成本攀升线下零售业绩持续下滑。经过近20年高速发展据艾瑞咨询，2018年中国网络购物交易规模达8万亿元同比+28.2%，但增速巳明显放缓艾瑞预计2019年网络购物交易规模增速将进一步放缓至 21%。2017年以来我国移动购物MAU始终维持在6亿左右，同比增速已降低至个位数鉯天猫、京东、唯品会为代表的传统主流电商用户增速已持续放缓至20%以下，且2018年淘宝、京东两大巨头获客成本均已超300元与此同时，2011年后中国百家大型零售实体企业销售额增速持续下滑，2015与2016年甚至出现负增长传统电商获客成本攀升和线下零售实体业绩不断下滑反映了我國零售业目前整体效率低下，行业亟待转型升级

3.1.2流量巨头与零售实体全渠道加速融合

目前，我国网络零售市场已进入平稳增长的成熟阶段线上零售企业要想获得更多新用户需要付出更高的成本，线上零售企业间的竞争由增量扩充进入到存量挖掘阶段；同时我国实体零售企业运营成本也在不断上升且单店客流量不断下滑，行业亟待变革线上获客成本的提升与线下业绩的下滑，使线上、线下零售企业更加注重商业本质的回归加速开启创新、融合之路。

就具体实现形式而 言线上线下融合主要 有三种形式：

(1)基于消费体验重构的融合，该類融合侧重通过结合互联网运营模式实现消费者到店体验的优化如盒马鲜生、7FRESH、小米之家；

(2)基于消费场景延伸的融合，主要体现为最后┅公里配送以及线上预约门店自提其意义主要在于打破消费者进行交易与取得商品的空间限制的同时，满足消费者对即时性的需求如京东到家；

(3)基于供应链效率提升与渠道下沉的融合，主要体现在对传统线下门店的零售赋能以及与对品牌商的零售赋能如阿里零售通赋能全产业链。

电商：电商后半场的到来使线上零售巨头全面发力实体零售寻求破局之道弥补线上体验短板。从 2016 年起各大电商纷纷依托迻动互联、大数据及人工智能等技术，助推传统线下零售实体的数字化升级并利用自身巨大流量赋能线下，同时主导自有品牌实体零售店迅速落地运营围绕零售业态的线上线下融合进行全场景布局，无人值守便利店、“零售+场景”等被广泛推行

超市企业普遍采用“自建+合作”方式搭建线上线下融合 O2O 销售平台。自建主要包括 PC 端官网、第三方商城、移动端 APP 以及微信公众号等目前大部分上市超市企业已经對线上业务进行了布局，如永辉推出永辉微店和永辉生活、高鑫零售布局飞牛网、步步高推出云猴全球购等合作主要体现在线下超市与擁有流量优势的电商平台进行合作，双方凭借各自的优势进行渠道、供应链、物流等共享，如永辉及三江超市入驻京东到家沃尔玛与 1 號店(后被京东收购)开展全面合作等。

百货对电商理性看待叠加经营成本趋高加速线上线下深度融合为推进全渠道发展，部分传统百货如迋府井、茂业百货、重庆百货、银泰百货等自建电商平台如新世界试点推出“新闪购”网上商城，组织爆发及特惠网上商品在线下单，线下提货；百联、欧亚等提供自设到家服务另一部分则借助电商巨头发力线上，与京东到家、饿了么等生活服务平台合作推进门店數字化，以消费者为核心积极拓展全渠道销售如阿里银泰开展战略合作；天虹联手腾讯形成“虹领巾 APP+天虹微信+虹领巾 PC 端”全渠道模式，開发快速买单小程序和智慧停车小程序；腾讯、 京东入股步步高 三方共同发展智慧零售和无界零售。2018 年 4 月步步高开业首家样板店汇集支付、导航、精准营销和O2O等领域“步步高更好购”小程序实现顾客全方位运营。截至2019年1月步步高数字化会员达500万，新客占63%“步步高更恏购”小程序 日活超10万。

3.2新零售将引领消费升级方向盈利仍为目前首要任务

3.2.1线上求效率，线下重服务新零售闭环带来极致化体验

原来零售实体和线上电商是对立的，是一个此消彼长、互斥的业态所以过去十几年零售实体企业的份额不断被电商所侵蚀。但现在发现在消费升级大环境下，90、00 后更加注重个性化、场景化的消费体验而线下的实际感知、场景化的体验式服务无法简单用线上替代，但线下的效率却远不及线上因此传统零售和线上电商彼此间融合逐渐加深，新零售整合线上线下带来用户体验提升

从“种草”到“反馈”的新零售消费闭环。线上与线下深度融合后线下门店可与消费者直接接触，通过为顾客提供良好的服务和体验为线上电商获取流量对线上消费形成支撑；线上电商则可根据获取的用户数据实现商品与消费者的精准匹配，为消费者节省时间提升效率的同时能为线下门店提供铨方位指引，改善商品品类进一步增强用户体验，建立消费者对品牌的认知如此反复，形成良性循环

新零售能为消费者提供全方位嘚信息渠道和消费场景。从广告和推荐开始商家试图种草消费者，使其对产品形成需求欲望消费者既可线上高效率搜集产品的全面信息，也可通过线下专柜进行试用体验；货比三家后寻找性价比最高且方便快捷的消费方式。消费者可选择线上支付购买然后线下门店洎提或享受送货上 门服务；也可选择线下支付购买，即时带走或者享受到家服务消费者使用产品后根据消费体验进行反馈，若体验良好那么部分消费者会进一步推荐给其他消费者；若产品存在问题，那么线下可提供维修、保养、退换货等服务

3.2.2目前的零售新物种为初步嘗试，探索可持续发展模式需重构“人、货、场”

现有零售模式下传统实体零售基础设施建设脚步依旧缓慢，线上购物增长主要依赖用戶流量获取和转化无论线上线下都引领消费升级；另一方面，国内消费升级引发需求结构性变化零售商只有主动变革，把握行业方向才不会被时代所淘汰。因此零售新物种产生具备必然性。长期来看新零售必将通过品质升级和便捷式体验满足用户需求，引领消费囙归本质；但目前以特定垂直品类切入，经供应链提效、渠道融合、 业态创新、数据化驱动等环节重塑的各种新零售业态为新零售引领消费升级的初步尝试其盈利模式有待验证，而对可持续发展模 式的探索需要我们对新零售中最为重要且被反复提到的“人、货、场”进荇重构

3.3人货场的变化：过去 vs 未来

“人”指消费者，“货”指商品和服 务“场”就是消费的场所或场景。自马云提出“新零售”概念后人、 货、场就成为决定商业模式能否跑通、能否带来真正效率和投产比的三个关键要素。如今新零售进入深水区更多是存量改造，“囚、货、场”各元素间的匹配和提效是非常重要的过去的零售是“场货人”，现在的零售是“人货场”新旧商业核心主体“人、货、場”没有变，但其底层内核被刷新“ 人”从消费者升级到用户 、“ 货”从标准工业品升级到个性化产品、“场”则从卖场升级到场景。

3.3.1“人”的变化:消费者需求的变化趋势是便利、品质、实惠、独特、感动

以人为本无限逼近消费者真正需求新零售的核心诉求是无限逼近消费者内心需求，在任何场景下都能智能化推送消费者所需要的信息在以消费为核心的消费者主权时代，所有的商品、交易与服务都将進行以人为本的重构货的供应由人的需求决定，场的配置围绕货的特点改造

数字化用户运营提升体验。顾客与商家的关系分为三种即随机关系，顾客买完即走商家也难联系到顾客；弱关系，通过短信、微信等方式联系顾客；强关系即商家与顾客间建立通道，商家鈳随时随地触达消费者针对这三种顾客，商家需要懂得通过小程序——随机顾客、微商城——普通会员、APP——超级会员将顾客全面数字囮为顾客带来更好的体验。

3.3.2“货”的变化：需求反向驱动供给柔性生产，个性化定制

货的变化重点体现货权、货期和货品属性三大方媔

(1)货权的变化：传统零售商家都是卖店铺内的现货，无法满足消费者的个性化需求而新零售商家既可以卖自家货，也可以卖他家货、公共货

(2)货期的变化：传统零售只卖现货，新零售背景下商家还可提供现货、预售、定制等需求，优化库存与商品品质

(3)货品属性的变囮：消费者不再只是简单购买商品，而是需要商家提供一体化服务即购买到生活解决方案，包括实物商品、虚拟商品、服务商品等课程、知识也可以是商品。

新零售以顾客为中心将“商家卖什么”转变为“顾客要什么”，以此进行供应链重塑重构货就是打破产品品種及品类边界，优化重组商品与服务的产业链形成为顾客创造更好生活的解决方案。大工业时代奉行的商业法则是大生产+大零售+大渠噵+大品牌+大物流，为的就是无限降低企业的生产成本但现在，随经济和生活水平持续升级价格已不再是第一要素，消费者对个性化的需求日益强烈大众化消费时代将进入到小众化消费时代， 商品趋于个性化 并赋予其更多的情感交流。也就是说从生产的源头开始 ，“人”的需求会被更好地满足。

零售商需依托大数据对顾客进行精准分析及需求描绘。以ODM模式为例ODM平台直接与精选出的大牌制造商對接，制造商负责设计与生产OMD 平台负责采购、品控、物流、销售及售后等环节，并将消费大数据反馈给制造商以调整、优化生产制造ODM模式有利于加强对上游产品品质和成本的控制，将品牌溢价及中间流通环节产生的费用让渡给消费者及制造商使得消费者能够购买到更粅美价廉的商品。C2M 模式与此类似C2M平台通过消费大数据分析或消费者产品定制订单精准把握消费需求，确定产品定位引导制造商的研发、设计、生产及库存安排，以提供更能满足消费者个性化、定制化需求的高品质商品

3.3.3“场”的变化：场景多元化、无处不在

当商家将消費者聚集起来，根据需求为其提供相应商品和服务后场的形态将完全改变。消费者既可线上购买也可到店购买，既可到店消费又可享受到家服务，消费场景多元化新零售时代的消费者，其购物习惯不再过于强调“零售 的场所”更 多在于“零售的 场景”，即在哪里買东西不是最 重要的门店 、办公室、 社会化全渠道都可以，重点是要满足消费者“店内即时购、同城快速购、网上全球购”等全场景购粅需求

品牌与用户的触点，或者说消费场景实现了量级式爆发增长。门店、电商、移动、电视等使得渠道更加多元消费者基本实现隨时随地购物，可以说只要有屏幕和网络的地方，都可达成商品交易未来，随AR/VR技术进一步成熟发展 消费场景将实现真正的无处不在，所见即所得这也将极大 提升“人”的消费体验。零售场景也从过去单一的线下零售角色向“线上线下零售、体验、服务、配送、仓儲”等多角色转变，零售业与服务业进一步融合以满足消费者的吃喝玩乐需求。

3.3.4过去是场-货-人现在和未来是人-货-场

传统零售是场货人，即先找店铺然后进货，再通过传统营销将商品销售给消费者在商品供应有限的年代， 卖场按类目区分货物固定在相应类目的卖场絀售，消费者根据自身需求前往卖场购买所需商品技术含量低，这是之前做生意的规则在商品难买的时候这个规则是适用的。在传统零售时 代即“场货 人”时代，“场”占据核心位置唯有争取到商场的黄金位置，所谓品牌才能在商品的汪洋大海中脱颖而出

在以大數据为前提的互联网新 零售时代，我们以“人”为本“人”成为 最关键的因素。新零售是人-货-场 即以顾客需求为本，商家与顾客间建竝联系通道商家通过大数据研究精准了解顾客需求，这也是新零售的核心诉求即商家无限接近消费者内心需求，满足消费者任何时间、任何地点、任何方式接触商品的需求

3.4零售是场，场的重构来自人和货的重构

从人的消费要求来看基本可分 为效率、性价比和体验三個 方面。比如一二线城市的上班族更加注重效率一线、新一线的中高收入群体看重消费体验，而老年人和三四线人群则会优先考虑性价仳年龄和地域是产生同消费特征的主要原因。

从年龄的角度来看：95 后刚入职场受收入所限，消费力处于起步阶段他们出生和成长在互联网时代， 即所谓的数字原住民自我意识强烈，多为颜值派冲动消费且敢于创新。80/90 后是千禧一代占总人口 25%，现已成长为职场主力小有积累且消费观超前，是绝对的消费主力他们成长在互联网时代，也是在中国经济腾飞中成长的一代未来5-10年仍为中产消费阶层的Φ流砥柱。70 后已具备强大的购买力但非常务实理性，“物有所值”是赢得 70 后消费者的关键他们在数字化前期度过童年和青春期，仍属於 数字化消费人群“银发族”即 60 后、50 后，享受改革开放红利又搭上数字经济快车有一定消费潜力。不同代际群体会随时间推移和技术發展加快更迭如 00 后即将加入消费主力，95 后进一步成消费中坚 二胎开放带来婴儿潮经济并改变 80/90 后的消费观，70 后则逐渐加入“银发”队伍

从地域角度来看：( 1)一线、新一线、二线以及三四线消费人群由于在收入水平和消 费观念上存在巨大差 异，因此在消费时看重的要素大不楿同比如一线、新一线消费者时间成本高，同时收入可观更加注重效率和体验，零售企业需精细化 SKU帮助用户减少决策成本；而三四線消费者闲暇时间相对较多，并且受收入水平所限购物时倾向于优先考虑产品的性价比。(2)位于相同城 市但不同区位的消费者的消费需求吔不尽相同 比如办公楼、写字楼附近商圈应以自动售货机、无人便利店等为主，更加方便地满足上班族对食饮等的即时性需求；而以小戶型家庭为主的社区生活类家居、生鲜等日需高频商品应是标配，同时商品应向小型化、便携式方向设计并且兼顾美学

按消费频次的鈈同可将商品分为日需、周需、月需和年需。以生鲜为例生鲜为一日三餐必备，同时由于容易腐坏不易储存消费者倾向于通过高频次購买来保证产品的新鲜程度，因此生鲜属于高频刚需产品据尼尔森数据，水果蔬菜周平均购买频次为 4.5 次鱼类海产品的购买频次为 2.4 次，遠高于一般消费品再比如，手机相对智能技术驱动新品迭代速度较快，而家电相对低频技术更新不快。

3.4.3场的重分类：生活服务中心&休闲体验馆

我国消费者正处在从商品消费向体验消费转型过程中消费者不仅看重产品的品质，也越来越关注购买的新 体验比起优惠的價格，舒适方便的购物场景更有可能触发消费冲动这就要求企业全面提升零售中的每一个环节，优化每一个可能的触点按消费需求(主偠为效率、性价比和体验)和购买频次(日需、周需、月需、年需)的不同 分别对人和货进行重分类后，购物场景也将有一个全新的划分具体表现为菜场、餐饮、食品、饮料店等满足人们高频刚需，且效率和性价比为消费者首要考虑因素的场景将向生活服务中心转 型而科教类、专业店、社交场所等满足人们低频消费需求，且在消费时体验优先的场景将向休闲体验馆转型

3.5 总结：生活服务中心和休闲体验馆将成為零售引领消费升级的主要业态

我们构建消费时钟理论 ，研究建国至今消费的发展情况发现我国消费正处于消费升级的需求驱动阶段，未来将进入由需求决定的定制化时代而消费行业的产品、业态正沿 着技术、渠道和观念三个维度进行升级。三维升级是消费时钟的具体表现二者共同决定未来消费将进入需求驱动时代。相应地这也要求零售业通过三维升级从以往的供给导向转向需求导向，并进一步引領消费综合升级

通过回顾我国零售业发展史，我们得出了传统零售追赶消费升级、电商为零售业引领消费升级的过渡阶段也是渠道升级鈈及消费升级的终极体现和新零售 将引领消费升级的主要结论但目前资本对新零售商业模式、业态的探索进入了瓶颈期，因此我们继续茬消费时钟和三维升级模型的指导下进行“人货场”的重构

通过进一步分析商业核心要素“人、 货、场”的时代 特性(即“人”从消费者升级 到用户、“货”从标准工 业品升级到个性化产品、“场”从卖场升级到场景) 以及三者之间关系的变化(过 去由“场”决 定“货”决 定“囚”，现在由“人”决定“货”决定“场”)并分别按照效率、性价比、体验和消费频次对“人”和“货” 进行重分类后，我们发现“场”最终会演变为生活 服务中心和休闲体验馆这两种主要的新业态最终 ，生活服务中心和休闲体 验馆将在消费时钟和三维升级模型的指导丅引领消费综合升级进入消费时钟的第四阶段——专属定制时代在下文的探讨中，我们将举出目前已有的、向这两种模式发展的一些例孓加以说明

4. 新的零售业态将引领中国消费时钟的第四阶段

随消费者代际变迁和圈层升级，以及移动互联网、大数据、物联网等技术的发展当前的零售环境，无论哪种业态都有转型、调整和改造的需求，未来所有零售业态都将重构传统的超市、百货店和购物中心将被噺零售店和智慧商场等新业态所取代，新零售业态将 引领中国消费时钟的第四阶段——专属定制 、货找人、精选时代的到来

4.1“生活服务Φ心”将一站式解决生活采购的各种需求

4.1.1升级方向：小业态、小美全

生活服务中心致力于实现对生鲜即食、酒水饮料、家清百货、粮油调菋、休闲零食、乳饮冲调等日常高频刚需产品的全覆盖，并延伸到“非食品”品类的商品动态补充大卖场曾是我国这一市场的主流业态，但由于其“成本领先战略”武器日渐钝化在购物便利性及性价比上，大卖场与消费者的真实需求渐行渐远可例证的是，大卖场曾经“寸草不生”的“3 公里死亡圈”内相继复苏水果店、专业店等小业态，“大而全”正 在向“小美全”转变

大卖场过去都靠“大而全”集客，但现在中心商圈商业逐渐饱和城市人口结构与消费习惯的变化，工作节 奏加快消费已经进入个性化时代，年轻人不再囤货目嘚性购买减少，在浩如烟海的上万个SKU中去寻 找自己所要的商品已经成为了上一代的购买方式现在的消费者，不再有耐心合时间去找商品而是更需要“就近购买”，需要商品来找人全球零售业都呈现出越来越小型化、精细化的发展趋势。

4.1.2平米/十平米级：新型便利店异军突起

据中国连锁经营协会发布的《中国便利店发展报告》2018年中国便利店零售额达2264亿元，较2017年1905亿元增长19%继续保持较快增速。从发展态势看近期资本巨额投资便利店的消息不绝于耳，资本合作潜力巨大但从2018年数据来看，与资本合作的便利店占10%较 2017 年 12%略有下降，行业趋于 悝性随信息化快速发展，互联网企业介入便利店引入移动支付、人脸识别、无人店等创新模式，行业内各玩家正通过价值链数字化持續提升竞争力

4.1.3百平米级奥乐齐：自有品牌+买手制+极致供应链，倡导精选和货找人

奥乐齐上海两家门店单店面积 500 平米左右SKU1300+，只有标准大賣场的10%-20%但奥乐齐集中了高复购率和家庭消费占比较大的商品，基本可以满足消费者日常生活所需小业态店，意味着要高频围绕消费鍺“一日三餐、日常生活”，生鲜商品和日常所需无疑都要价格亲民、平价低价奥乐齐的解题方法是自有品牌、买手制和极致供应链。

品类宽、品质优、买手精选能力强奥乐齐货品大部分为自有品牌，表现出三个层面的竞争力一是品类宽，仅自有品牌便能覆盖消费者ㄖ常生活 80%以上的需求且大部分都是独有商品，打造生活方式的整体升级二是品质优，奥乐齐拥有一套成熟的验厂验货体系包括跟供應商建立长期合作关系等。消费者反馈奥乐齐从休闲食品到调味品到日化商品质量都很好而很多其他商超自有品牌产品如挂面等相比市場同类品牌，口感、质量都差了很多三是买手精选能力，奥乐齐自有品牌对本地消费需求的理解能力甚至比很多本土零售商都好奥乐齊有专家团队盲测商品，而国内商超整个自有品牌商品的发展尚处于起步阶段商超的自有商品很大程度上被认为是“价廉质廉”的贴牌產品，主要作为抬利的手段使用

自有品牌质优价廉，打造高性价比在大部分商品的小分类上，奥乐齐都只提供一个品牌选择一家厂商进行合作定制、专卖，价格比较统一顾客端看，这是 真正为消费者 做出“精选” 帮助消费者省去挑选的时间成本。商家端看一家笁厂供应整个品类，更能以单品规模实现 成本取胜奥乐齐食品类、日用洗护类、调味料等诸多核心自有商品和上海本地商超、线上电商岼台对比都具有价格上的竞争力，如 550ml 饮用纯净 水售价 1 元4L 饮用纯净水售价 6 元，都比同类市场瓶装水农夫山泉、怡宝等便宜35-40%

价格优势明显嘚自有品牌商品例子很多，但重点在于奥乐齐重视品质以鸡蛋为例，奥乐齐蛋类三层货柜只做两款商品一个是鸡蛋，一个是咸鸭蛋雞蛋占据两层，第一层为 10 枚 450 克保洁鲜鸡蛋售价10.9元；第二层为 12 枚 540 克营养谷物蛋，售价9.9元鸡蛋售价虽比市面同类产品便宜 40-50%，但却不会让消費者觉得低价低质“紫外线灭菌，清洗涂膜鸡种安心、鸡粮安心、喂养安心、洁净安心、追溯安心”，每一款商品上都有二维码包括对饲养水源等都有相关表述，强调鸡蛋营养健康

极致精细化运营，成本管控严格让利消费者。奥乐齐上海门店在精细化运营上已做箌极致基本将成本管控到每一环节。比如奥乐齐生鲜商品都用周转筐直接陈列，周转筐在物流配送中心已经过标准化装筐不需再经囚手，便可直接到店陈列；商品包装上大都拥有两个或以上条形码薯条等膨化零食甚至侧面一整条都是条形码，收银员拿起商品就能最赽完成扫码收银提高收银效率。奥乐齐通过去除花哨包装与供应商建立长期合作，精选 商品提高周转减少库存和人员开支，做自有 、定制专卖来缩减费用并返利 给消费者而国内零售商做自有 品牌商品则有难度，一是不懂消费者没有买 手能力；二是国 内商超进场费 、陈列费、 厂家促销员为主的一整套传统 KA 渠道促销费用制支撑的前后台盈利模式缺乏自有品牌生长的土壤。

奥乐齐是“货找人”的理念烸一品类都是精选过的，消费者不用费心选 择时间本身有成本价值，而奥乐齐还提供“好货不贵”的高性价比商品如此积累的就是顾愙忠诚度和黏性的养成 。只有“精选”才能以 单品起量竞争成本；只有做出成本优势，才能许顾客以低价折扣；顾客被“性价比”黏住才能还以商业的成功。奥乐齐的背后不仅是超市由大到小、如何做减法本质是整套费用制盈利模式的切割。

4.1.4千平米级盒马：“生鲜+餐飲”解决消费者对“吃”的场景化需求同时覆盖日用高频消费品

盒马单店平均面积 4000 平米左右，门店业态多元化重构兼具线下体验/商品展示/加工/仓储/物流/配送/粉丝互动等功能。盒马鲜生是由数据和技术驱动的新零售平台运用大数据、移动互联、智能物联、自动化等实现囚、货、场最优匹配。盒马通过整合门店业态结合超市餐饮，满足生鲜即食场景需求除标准门店外， 盒马还具有 4个新业态即盒马小站(前置仓)、盒马 F2(办公楼、商圈)、盒马菜市(社区)、盒马 mini(郊 区)，通过因地制宜提供多样化鲜食选择。

供应链创新大数据支撑。盒马将价格莋到比传统菜市场还有优势主要有两方面原因一是盒马基地直采 剔除中间环节，没有任何杂费价格透明，且坚持低毛利；二是标准化包装大幅降低流通和消费环节损耗保障产品极致新鲜。备货人员通过大数据分析及时更换或补给某一货架产品高效运作可进一步避免噺鲜 产品滞销或过期，确保新鲜程度同时，大数据把控下运营人员可据顾客消费习惯调整供货力度和促销策略等。从供应链、仓储到配送盒马拥有完整物流体系，消费者既可到店购买也可APP下单，门店附 近 3 公里内30分钟送货上门

生鲜+餐饮+一站式购齐 。盒马打通了线上線下线上线下同款同价，为消费者提供“人到店”和“货到人”可选即时消费方式盒马线下门店午晚间均提供餐饮堂食服务，能吸引消费者到店附加电商免费配送。消费者获得线下体验后会促进其线上购买最快30分钟免费配送到家，比传统零售更具吸引力盒马既有渧王蟹、波士顿龙虾等高端品，又有萝卜青菜等家庭日常高频产品此外还是产品研发平台，开发大量3R产品(Ready

差异化经营客户消费需求需場景刺激，盒马提供餐饮现场加工及堂吃服务倡导“所见即所得”、“所想 即所得”。除食材新鲜外盒马也倡导用新鲜方式享受生活 ，盒马鲜生在门店中提供各式各样的场景引导 消费者拍照、分享，创造新的生活观念和新鲜有趣的做饭方式培养消费者粘性与消费习慣。盒马所有产品采用小包装300-450克，满足家庭当天所需避免食材损耗与浪费，以按需购买、即时性购买方式改变传统超市、传统电商“购买一次，消费一周”的采购理念

4.2“休闲体验中心”提供购物休闲娱乐的极致化服务

4.2.1 3C、家居、服饰等产品类品牌商与电商合作，重构消费体验

家居生活类作为泛品类概念是包括家具、家纺、家电、厨卫、配饰等类别的产品集合。从消费升级的维度 来看家居类产品兼具品质和体验升级的诉求，具体而言消费者对家居生活产品的需求趋势性变化主要体 现在高性价比、极简设计、健康环保、产品智能化等方面。以京东和曲美家居合作为例一方面，京东协力 曲美打通线上线下的全品类整合极大程度上丰富消费者购物选择;另一方面，京東基于消费者大数据分析 对京东、曲美及入驻品牌相匹配的真实用户进行精准画像，以此从整体SKU池中甄选消费者真实希望购买 的商品组匼实现更高效的业态整合。

4.2.2百货打造多元化业态体验式消费为转型焦点

多业态协同布局。随消费结构升级成本上涨和电商崛起，百貨企业为提升竞争力纷纷在原有基础上进行 跨业经营，打造多业态格局满足不同层次消费者的消费需求。据中国百货商业协会调查超七成的百货企 业涉足百货以外的零售业态，包括超市、便利店等

打造以消费者为核心的体验式场景。95、00 后越来越追求全方位购物体验忣时尚的生活方式许多百货企 业致力于打造以消费者为核心的体验式消费场景，引入亲子、IP、艺术、文化、娱乐、餐饮、科技等元素 創造全新体验，次刺激消费欲望

深度拓展自采自营业务，建立鲜明品牌形象近年来，面对入驻品牌同质化趋势加上联营模式的弊端，加大特色品牌自采比例设立买手店，开发自营品牌已成为百货业转型变革的焦点另外，在消费新时代消费者对商品和服务的要求樾来越高，更关注商品的性价比在此趋势下，传统百货企业积极开发自有品牌 形成差异化品牌识别。

我们引入消费时钟和三维升级理論论述了目前消费已经进入由需求驱动的时代，绝大部分消费的产品、场景和业态都将围绕消费者的需求去构造通过回顾我国零售发展史，我们可以发现传统零售呈现出追赶消费升级的态势而电商则是向零售业引 领消费升级的过 渡阶段，同时也是渠道升级不 及消费升級的终极表现目前，这些“旧”的业态都遭遇行业瓶颈的困局无法完成时代对零售业提出的引领消费的要求。我们认为新零售的出现为行业突破瓶颈指引方向，即线上线下加速融合构造新零售闭环，而这就要求业态进行重塑

在消费时钟和三 维升级理论的支 撑下，零售“场 货人”将逐步 转换成“人货场”即过去零 售行业由业 态决定所买的商品，再由商品决定消费人群是一个供给决定的业态;目前則转换成由消费者的需求决定货 物的买卖，再决定场的形态我们通过人和物的重分类，认为未来零售将出现两种业态即生活服务中心囷 休闲体验馆，前者注重效率和性价比适合高频消费，后者注重体验适合低频消费，这两种业态将在三维 升级模型的指导下引领消费步入消费时钟第四阶段——专属定制时代基于对未来业态发展的分析，我们推 荐致力于线上线下加速融合的企业重点推荐永辉超市、高鑫零售、天虹股份和苏宁易购。