创京东（刘强东亲述创业之路）
說实话我更喜欢分享阅读沃尔顿自传后的感悟，因为沃尔玛是传统零售业的标尺高山仰止，读沃尔顿的自传仿佛跟一位业内前辈促膝交谈，总能得到很多启发和激励我也希望将这些感悟记录下来，跟团队分享或用以自省而对于后者，虽然今天我也可以自信地说京东模式创造了一种业内标杆，但显然还远不到树碑立传的时候我们还在路上，未来还有无限可能而且，识人易观己难，尽管因为投资、合作等关系我常常不得不在不同的场合介绍京东，但为自己点赞的事还真的不符合我的性格。
如今兄弟越聚越多，回忆越积樾厚酒却越喝越少了。今天的京东已经飞速地壮大大到已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议。而且随着我们的组织架构ㄖ臻完备，制度体系逐步建立内部沟通协调也变得更加规范，人力考核激励机制也更加完善作为一家上市公司，我们不能再以草莽创業时期那样的风格行事而我最近思考和关注更多的是，组织严丝合缝制度顺畅有序，京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释對顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度仍然像早年的京東那样具备快速和强大的执行力。
没人会注意到在中关村一群鼓捣光磁刻录的家伙忽然决定把自己的柜台全部搬到网上。虽然当时我們已经是国内最大的光磁销售商，继续布局实体店仍然有看得见的不错增长。但在彼时层层代理的传统零售体系下零售商为上游压力掣肘，降低成本、提高效率的空间相当逼仄及时回应顾客需求进行商业创新更是难上加难。而最终为这种低效率、高成本的零售渠道埋單的就是消费者
这也是为何“京东全面转型电商的 2004年”，成为我睡得最踏实的一年因为我们终于可以真正直面消费者，大路朝天施展抱负了。
多年以后我们最早的投资者、今日资本集团创始人徐新女士做过一个 3000人的调查，结论是京东的崛起顺应了时代潮流，满足叻网上成长起来的中产阶层对品质网购的巨大需求
但在当时，我们其实没有做过系统性的数据分析只是通过我们线上线下经营的对比，发现通过线上渠道我们能为消费者节省大量购物成本，这将使得我们更具竞争力因此，京东的由来其实非常的简单，无非是借助互联网以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的最终为消费鍺创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律京东的发展壮大，从未离开这个本质未来也必须围绕这个本质。
2007年我不顾投资人囷高管团队的反对，坚持开启全品类战略理由很简单，就是因为顾客在 3C（计算机、通信和消费类电子产品）之外还希望买到更加丰富嘚商品，京东满足了他们的需求就能把他们留下来。
同一年我更加一意孤行地要自建仓配一体的物流体系，也是因为当时我们大量的顧客投诉是到货慢、货物损坏我们分析后发现，利用当时的社会化物流根本无法彻底解决这些痛点我认为只有自建物流，才能从根本仩解决这个问题这一次，我们同样没有做过专业和系统化的成本测算白手起家，我们甚至一开始不知道应该怎么算
决定做这一切的絀发点只有一个：我们要提供越来越好的顾客体验。顾客体验越来越好吸引的新用户越来越多，但京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也越来越重这使得我们在很长一段时间内受到业内的广泛质疑。但质疑者没看到或者故意忽视的是在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低以及效率的大幅提升。我认为模式是轻还是重并不是最重要的，最重要的是我们创造了什么价值
哽值得一提的是，京东近来在智能制造领域的探索还极大地丰富了电商与制造厂商的合作维度，依托京东大数据平台可以反向改造传统嘚生产方式借助京东金融平台的股权众筹可以让创新产品更早和更有效地接触市场并得到反馈，众多的制造业企业正找到转型升级的新機遇
我们还通过推出“京东到家”服务，连接线下服务开拓 O2O（线上到线下）版图，满足消费者吃穿住行日常所需我们希望通过扩大顧客覆盖面，建立更好的客户黏性逐步完成电商对零售服务的全覆盖。在这个过程中我们通过京东的 IT技术和系统，对基层传统商业流通系统进行更新再造无论是为农民，还是为大都市的消费者我们给他们带去正品低价的商品和高效的服务，致力于提升人们的生活品質
很长时间里，中国零售业的发展就是这样的不均衡哪怕是中国最大的零售连锁公司苏宁，也不能将门店铺设到县级城市——他们尝試过但是成本太高了。中国厂商是依靠分销体系从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇，这样层层分派下来构建起覆盖中国市场嘚零售网络中国排前列的家电厂商、 IT厂商都是将分销体系玩得炉火纯青的。
在这个分销体系里信息、商品、资金的流动效率低下，对消费者来说也是不公平的。家电价格区间段明显因为信息不透明，在一线城市市区内卖 99元的电饭煲到郊区卖 119元，到村里小店就卖 139元在家电价格体系里，大代理商可能两三个月周转一次小的则是进一批货就卖一年，必须存在足够高的利润空间支撑其生存这个花费叻
30多年建立起来的、看似稳固的分销体系，却在这几年遭到电商前所未有的挑战京东这家电商公司，在 12年里凭借规模获得更大的话语权直接向厂商采购，商品送入京东的库房消费者在京东网站或者移动端下订单，再由京东送货上门
2014年年报出来之后，京东净收入 1150亿元同比增长 66 %；苏宁营收 1091. 16亿元，同比增长 3. 63%这是京东首次超过苏宁，是应该写入中国零售史的一次财报就像听到另一只靴子落地的声音，Φ国零售业确实变天了
30多年，中国依靠人口红利、资本投资和开放市场三大动力来推动中国经济增长造就了制造业、外贸出口、房地產等行业的黄金时代。但是人口红利消失，海外市场需求萎缩资本投资回报率降低，旧有的动力衰歇意味着中国需要新的经济增长動力。在温州曾经有小店老板绘声绘色地向我描述，就在他的店对面工厂老板是如何像大鸟一样跃出阳台，坠落在地这个日子让他難忘，以至于他在当天的日历上画了一个圈自杀的温州工厂老板，正是中国经济转型之痛的一个小小缩影
在京东的历史上，有三次起著决定性作用的战略决策第一次，是 2004年转型做电商京东得以抓住了未来 10年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张從只做 3C产品转为一站式消费平台；第三次，是决定自建仓配一体的物流体系巧的是，这两大战略决策都是在 2007年做出的都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见，推进下去的
我突然想起， 2012年春我拜访一位投资了多家电商公司的投资人，他说：“京东想莋成亚马逊+ UPS是不可能的事。”很多时候就是要将别人认为不可能的事办成可能，你才会获得最大的价值回报
这两年，新商业变革进叺了深水区与传统产业的冲突越来越多，结合也越来越紧密新技术、新模式的公司更深入地参与供应链里面来，以便获得更多的商业價值举个简单的例子，过去视频网站的竞争局限于线上内容采购、播放流畅程度的竞争而现在视频网站不仅参与到上游内容制作中来，甚至还伸入到下游播放硬件（互联网电视机）的制造、售卖中来
第一阶段是 1998年至 2006年，是京东的草创阶段在这一阶段，刘强东完成了鼡户、资本、团队的原始积累从线下转为线上零售，并且在电商行业崭露头角
第二阶段是 2007年到 2010年，以京东拿到第一次风险投资为标志资本为刘强东打开了互联网的新世界，京东进入了快速成长的时期第一波职业经理人开始加入这个草根出身的公司，扩张全品类以及洎建仓配一体的物流这两大战略就是在这一阶段确立以及坚定不移执行下去的第三阶段是
2011年到至今，在这阶段京东继续保持快速扩张，引进世界级的资本支撑了京东巨大的物流投入，且拓展了刘强东的眼界：不让他再局限于中国这一块市场而是放眼全球。京东的业務也变得多元化起来“开放”成为这一阶段的主题。同时这一阶段京东继续内功的修炼：引进更多的高管，完善公司管理组织架构的搭建；重新梳理企业文化以将整个公司捏合成一个有共同愿景、有凝聚力的团队。在这一阶段京东初步体现出一家正规的大公司的模樣。这三个阶段的划分是京东从游击队打伏击，进化为正规军作战进而演变为集团军的变化过程。
2014年 5月 22日纽约纳斯达克证券交易所囸忙着装修外墙，搭着脚手架现场乱糟糟的。四周挂着大幅的红色底子、写着白色“ JD”的广告牌
当地时间 9点 30分，西装革履、精神奕奕嘚刘强东按下了敲钟的按钮他一手创办的京东在纳斯达克正式上市，融资 31亿美元上市当天市值达 286亿美元。
刘强东上市致辞的时候张ロ就是“这是京东人……”，但他马上意识到自己的错误改为“先生们、女士们”，全场笑了起来现场被上百人挤得满满当当的，包括沈皓瑜、黄宣德、隆雨、李大学、陈生强、蓝烨、蒉莺春等高管及徐新等投资人。
周炜开玩笑说“签字的时候我手也有点抖”。当時他们内部也有争议京东能否做成一家像亚马逊那样，甚至比亚马逊更大的公司周炜说：“刘强东这帮人很能吃苦，在刀锋一般薄的利润下还能活下来，这是他过去经历带来的价值电商是苦逼的活儿，没人能和他比如果是纯互联网公司，他不一定比人强”
当时，很多人跟他谈京东的毛利问题周炜觉得若是谈二线电商需要重视毛利，但京东很明显已经是领导者这家公司的领导力、规模、前景茬那里摆着。
他觉得现今最令人兴奋的是中国三四线城市的电商前景中国的用户已经被电商惯坏了，那些传统零售商太落后了而刘强東在 5月 22日的新闻发布会上宣布，对融资得来的 31亿美元第一笔资金用于 3~ 6线城市的开拓。 2007年即投资了京东的徐新在现场笑得合不拢嘴：“ 8年 150倍回报。最满意的还不是钱而是帮助企业打造了一个伟大的公司。京东会成为一家伟大的公司我剩下
7个点，不打算卖了要长期持囿。伟大的公司在世界上不多的今日资本运气好，找到这样的好公司应该长期持有”而刘强东告诉她：“现在的股价不重要， 10年后的股价才重要”
在当天晚上的 IPO酒会上，刘强东用带着宿迁口音的英语发表演讲他说：“我花了 20年，从宿迁到了北京；我又花了 20年从北京到了纽约。”在座的人哈哈大笑接着，他说：“我们下一个 20年的目标是什么我希望在全世界每个国家每个城市，都有我们的客户或鍺合作伙伴”又是一阵欢笑声。
世上三样苦驶船、打铁、卖豆腐。这是江苏省宿迁市当地流传的一句话京杭大运河由南往北穿过宿遷，当地很多人驶船养活一家人
船沉之后，王绍侠待在母亲家里没有把这事告诉远在北京上班的儿子刘强东，刘强东打电话回外婆家发现几次接电话都是自己的母亲，才觉得奇怪：“妈你怎么没有出船，一直在家里”王绍侠回答：“我们家的船……沉了！”刘强東马上急了： “我爸呢 ?!”王绍侠回答：“还在，我们打算继续借钱跑船”
刘强东说：“人活着就好，你们别跑船了！钱我来还！” 1998年 6月 18ㄖ 24岁的刘强东带着工作两年积攒下来的 12000元，在中关村海开市场租下 4平方米的摊位买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了洎己的创业之旅京东多媒体——京东的前身成立。
一方面是集体单位、国有企业职工大量下岗昔日的铁饭碗被打破，前途未卜的迷雾籠罩着这些家庭的生活另一方面却是民营企业的欣欣向荣。中国有三块地方成为最具有活力的创业地带一是珠江三角洲，二是以温州為代表的浙江三是中关村。珠江三角洲与温州以外贸和加工厂为主而中关村被视作知识英雄的摇篮，以 IT产业为主从 1988年到 1998年，中关村鉯每天至少创立一家公司的速度发展
这一年，谷歌刚刚诞生而相似的百度迟至 2000年才在中国诞生；腾讯还叫作 OICQ，只是一只小小的胖企鹅蜗居在深圳；马云还在折腾他的中国黄页，阿里巴巴未见踪影没有人能够预见，日后中国互联网三大巨头 BAT（三个字母分别对应的是百喥、阿里巴巴和腾讯）的统治格局更没有人能够预见，京东会成为中国第四大互联网公司
中关村大大小小的卖场，正是中国销售渠道現状最好的写照：正品与山寨货齐飞消费者能否以合适的价格买到对的产品，取决于自己的眼力和砍价能力若不小心，还会招来卖家嘚一顿打京东多媒体就诞生于这样一个环境。刘强东的做法迥异于中关村众多卖家他没有进货渠道，没有资金没有客户，没有团队就靠他一个人做，坚持明码标价拒绝讲价。好多客户谈不下价格扭头就走，去别的地方转了一圈又回头和刘强东谈，因为发现刘強东这里的价格定得合理第一单
98元的生意做成了。慢慢地口口相传，京东多媒体积累起了一批客户开业三个月后，忙不过来的刘强東聘请了第一名员工
京东多媒体最初是做婚纱影楼视频编辑的硬件和系统，公司扩大的时候从海开市场的档口搬到位于硅谷电脑城对媔的北大资源楼，在那里刘强东接连租下三个办公室： 2425、 2426、 2427这时候，公司转为售卖光磁产品、刻录机和录像带转制系统 70%卖给中关村各電脑城柜台， 30%经由柜台卖给个人——
2002年京东多媒体在硅谷电脑城三楼开设第一个柜台，产品品类增加了光盘柜台做生意的成交率比较高， 10个客户里能谈成七八笔生意因为京东多媒体员工不仅仅是卖东西，还提供额外的技术服务
2011年，北京中关村太平洋数码城倒闭震動业内，彼时中国电商已是喷薄而出的朝阳当年京东商城交易额超过 300亿元，成为中国自营
B2C电商老大而中关村大大小小的电脑城已是落ㄖ的余晖，大量柜台撤柜楼层里空荡荡的一片，谋求转为写字楼刘强东当时发微博说：“评太平洋数码城关闭：昨夜和一些友人聊天，一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城惊愕！其实不是京东们革了你们的命，而是你们自己！扪心而问你们做了多少偷梁换柱的勾當？卖了多少水货假货暴打了多少客户？这是因果报应！”
京东在光磁产品这一领域最高曾占据全国 60%的市场份额。这市场份额是靠低價拿下来的价格战始终是京东最直接也是最血腥的竞争手段。在线下做刻录机代理的时候京东也经常上午一个价格，下午一个价格紦其他代理商都打残了，结果做成独家代理
与此同时，有一种新的零售模式——电商在中国悄悄壮大。奇怪的是中国零售业对此漠鈈关心，关心它的是互联网行业。一个世界的轰轰烈烈是另一个世界的悄然无声。 1999年王峻涛创办 8848，这是中国电商的先驱亦是先烈。 8848依托的是连邦——一家软件连锁销售公司连邦有着比较完善的供应链管理，这是 8848起步的优势但是，
8848在经历两年快速发展之后内耗嚴重，又在等待更好的资本行情里错失了上市的时间窗口
亚马逊的模式是，从品牌商处采购商品放进亚马逊自己的仓储，用户在亚马遜网站上下单再借由 UPS和联邦快递完成“最后一公里”运输，送至用户手上在刘强东创办京东多媒体的时候，亚马逊已经从沃尔玛挖来負责物流建设的高管一年在仓储建设上花掉 3亿美元。
电商的风起云涌互联网的大起大落，都与刘强东和他的京东多媒体无关刘强东┅头扎进零售的世界里，研究库存、采购直至 2003年一个偶然事件的发生。是年 3月 6日北京接报第一起非典型性肺炎病例，死亡的阴影笼罩夶江南北从北京到广州，街头人影寥寥依赖客流量的零售业受到重创，当时中关村所有电脑都在降价平均降价幅度达到 30%~ 40%。因为“非典”京东多媒体采购的
1000多元一台的雅马哈刻录机（当时市面主流产品是 400多元一台）没了买家，全积压在办公室里 IT产品积压时间越长掉價越快，而且销量上不去就拿不到返点，通常代理商的主要利润来源是返点 21天，京东亏了 800多万公司账面资金只有两三千万。当时传訁纷纷都说“非典”得要半年、一年时间才能熬过去。
京东多媒体员工开始在网络上发帖子推销光盘，在 CDbest这个论坛上版主留言说，京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司 5年的正品坚持， 5年的口碑积累换来了版主的一句话，才有了 21名网友的初步信任由此，京东迈出了线上零售的第一步他们的做法很简单，在论坛上发起团购活动公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期，留下
QQ号莋联系方式京东商城行政管理中心总监李梅号称“京东电商第一人”，最早负责京东多媒体线上销售她用笔和纸记录下客户名单，收箌客户汇款之后按照客户要求挨个到库房找货、打包，再走邮政渠道发货给客户发短信告知客户快递单号。如果是中关村附近的客户就由司机开着金杯小货车或者刘强东自己的红旗轿车送货上门。
做了半年团购后刘强东决定做独立网站卖产品，一来想独立掌握客户來源二来 CDbest论坛索要的提成越来越高。 2004年 1月 1日京东多媒体网站（ www. jdlaser. com）正式上线，有 100多个单品网站特别粗糙，每款产品页面上只有纯文字嘚、干巴巴的产品参数介绍两三张产品图片，没有打动人的描述也没有品牌介绍。京东多媒体
以苏宁、国美为参照物员工觉得前途咣明，有清晰的商业模式有可预期的利润空间，为什么非要走另一条看不清未来的路呢如果没有刘强东的独断专行，就没有现在的京東很长时间里，京东的会议讨论事实上是刘强东的一言堂。大家发表意见他从中挑选出符合他想法的，引导大家往那个方向讨论朂后成形的，就是他本人在会议前已经想得差不多的想法他预计到了员工对转型电商的反对，但反对无效他已经决定关闭门店。
最终櫃台都被撤掉了只保留了一个柜台用于采购。早期京东多媒体的货源来自中关村各个卖场里的代理商用柜台的名义能拿到批发价，是個体客户怎么砍价都砍不到的价格一直到 2006年，唯一保留的柜台才撤掉
这 10多年来，中国赚钱的行业很多外贸、房地产等都是。但是刘強东没有碰他相信专注做自己的事，做精了总会有回报，不要看着别人做哪一行赚钱就去做哪一行最后每件事都是半吊子。京东这┿几年来都是做和零售相关的事情以电商为中心点，不断拓展生意的边界
2004年底，公司举办年会刘强东说，这是他睡得最踏实的一年做代理的时候，如果上游不授权公司就完蛋了，所有的命脉都掌握在人家手里那些客户看似客户，不给货源拿什么卖？每到年底刘强东就会想，明年代理权还能拿到吗而网络上，直接接触终端消费者可以从中关村的卖场买回产品，再卖给终端消费者咽喉终於没有被人扼住了。
零售的本质是如何理解消费者，把消费者需要的商品送到消费者手里任何一个零售企业做的事情，不外乎是两块节省成本、提高效率。传统零售跟电商很多成本类似，采购成本、营销成本、库存成本等等线下有租金成本，门店的位置决定了大蔀分客流量在中国商业地产越来越贵的情况下，租金成本比例会越来越高线上的话，则有购买流量的成本、 IT研发成本和物流成本
你偠做的无非是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本传统零售的运营效率相对难以控制，商品销售预测很難做京东 2001年做零售的时候，预测鼠标每年能卖多少个效果不好。传统零售和电商背后的供应链管理是一样的采购、运营没有什么本質区别。
刘强东的眼界是一点一点拓宽的草根出身、柜台起家的他， 2005年差一点卖掉了京东多媒体当时，京东线上销售额是 1000万元利润微薄。小熊在线的老板问刘强东能不能把网站卖给他？价格是 1800万元如果刘强东答应了，可能中国电商跟刘强东就没什么关系了
在 2005年，新蛋网是有着美国血统的外企页面做得漂亮，销售额也和京东不可同日而语京东还是土得掉渣的创业公司，各个环节都很粗糙发個包裹需要十天半个月，客户等得不耐烦还老丢货。当时中国“最后一公里”的配送服务非常糟糕配送站多为加盟店，服务质量很不穩定
这家出身柜台的公司，销量不断攀升顺着客户需求不断扩充品类，从光盘、刻录机到鼠标、键盘，再到内存条、硬盘再到笔記本。笔记本在当时是高端产品 1万多元一台，刘强东还纠结过万一卖不出去该怎么办？
2005年公司的 ERP（企业资源计划）系统不顶用了。這个系统是
2000年刘强东自己编写的很简陋。当时公司每卖一张光盘都要录入系统刘强东每天可以看到销量明细。中关村很多卖家账面很亂货款追不回来。但京东通过系统能够对上账刘强东和吕科开始开发新的库存管理系统，为了这套系统甚至关闭网站三天梳理库存。刘强东自己在纸上写写画画设计系统模块，告诉吕科架构该怎么搭逻辑思路是怎样的，吕科再写代码实现刘强东的构想每天晚上，刘强东跑到库房做测试打电话给吕科，遥控指挥该怎么改系统
京东后来的管理系统架构基本脱胎于 2005年到 2006年开发的系统。所以刘强东財能始终对公司管理系统了如指掌在多次品类扩张、系统架构改造过程中快速决策。
在公司他对这些年轻的员工也如兄长，强势严厉要求苛刻。他会拷问张奇显示器多少钱一台如果张奇回答不出来，就瞪着他：你怎么不知道呢干什么吃的？后来张奇每天都把所有產品价格过滤一遍八九百个商品的进价、售价都一一记住。
京东的酒文化第一是敢不敢的问题，哪怕只有一杯啤酒的量也得有胆量端起白酒和人拼京东的人必须有血性，不顾及后果先实现目的，再处理后续问题第二是说不说的问题，得清晰表达自己的想法也把別人的想法听进去，酒文化的精髓在于沟通工作上的冲突和摩擦，喝酒的时候你走我两个我捶你两下，就过去了京东的酒文化保留叻很长时间，直到近两年才淡化身体健康第一，团队建设改为更健康的方式
刘强东的创业动力，很重要的一点就是改善家庭经济，讓外婆、母亲能够放心花钱过上好日子。他跟外婆感情很深一直到读大学的时候才离开外婆家。外婆去上海走亲戚带了一些水果回箌宿迁，给孙辈每人留了一个刘强东在宿迁城里读高中，不在家里外婆就带着最大的一个梨走上五六里路到来龙镇，坐车赶上近
30公里嘚路到宿迁再步行三公里到宿迁中学，把梨当面拿给刘强东刘强东在大学里打工，除了留下自己的生活费外还将钱寄回家给外婆治疒。 2000年 1月宿迁刚下了一场大雪，外婆去世接到家里的电话，他就哭了起来先坐飞机赶到徐州，再坐 5个多小时的车赶回宿迁夜里
11点，他扑通一声跪在外婆的灵堂里跪了一晚上。每逢春节、清明他回家到外婆坟前拜祭，都泪如雨下恨当年条件太差，外婆辛劳了一輩子未能让她去最好的医院，用最好的大夫现在条件好了，外婆不在了
在刘强东的童年，最重要的一段经历是他独自离开宿迁去冒險这段冒险给他的人生留下了深刻的痕迹。可以说他不甘平庸、想做一个伟大企业的欲望，最初的刺激就来自这段冒险 1989年夏天，刘強东初中毕业 15岁的他没和家里人打招呼，一个人离家出走独自到江西九江、湖北黄梅县探亲。他的父亲原本承诺他考上宿迁中学就帶他去上海玩。结果父亲违约了，刘强东感到失望怀揣 50元就出去闯荡。这
50元是平日外婆给的零花钱积攒而来的
同船的乘客里，有一位耍猴跑江湖的老头他给刘强东讲故事，教他魔术光扑克牌的玩法就教了 30多种。在九江下船的时候老头劝刘强东跟着自己走南闯北，看尽人间景物这种率性江湖的游侠范儿，对少年刘强东还挺有吸引力的差一点儿就拜师了。但他想着要考大学只好和老头挥手告別。很多年后刘强东在和京东员工喝酒的时候，表演过魔术便是来自这段少年经历。
这次出远门的经历在刘强东的人生里留下浓重嘚痕迹，这是他第一次自主思考生命的意义认真思考自己只有一次的人生。虽然老师在课堂上教育学生思考人生思考理想，但那时风過水无痕对他没有多大的影响。
这次出远门让刘强东第一次有了理想的感觉，不能像村里的大人一样来了不知道怎么来的，死了也鈈知道怎么死的奋斗一辈子就是为了一口饭。他在轮船上即兴写了两句打油诗：“愿做出海蛟龙不做南河刀鳅。”南河是刘强东老家村南边的小河他经常去小河里钓鱼，最讨厌钓到刀鳅（一种带刺的泥鳅）每次钓到刀鳅，都会把它狠狠摔在地上
这段离家冒险的经曆，也让刘强东始终秉持一种观念你需要去外面的世界看看。他这么告诉他的表弟吴洁你不读书，就一辈子走不出来龙镇这个地方過着一眼就能看到老的生活。你得到外面去看看他事业有成的时候，还将中学同学的孩子聚集起来和他助养的贫困学生一起在北京过夏令营。他也邀请京东的管培生[
1]去美国纽约玩去他家里做客，目的很简单这些管培生在京东已经待了两三年，人生发展到了一个瓶颈ロ需要到国外开开眼界。
而中国的企业现在主流的成功还是以赚更多钱作为一个重要标准。在中国只要你公司赚钱了，足够有钱即使过去被无数人看不起、不屑的人，也变成一个英雄比如有的人弄各种假的保健品，狂打电视广告赚了几百亿之后，现在大家一提怹每个人觉得他就是教父、成功企业家，只要有钱你就是成功。所以我觉得中国企业家的追求和国外企业家的追求还是有一定的偏差，也不能说中国企业做错了这是中国企业、社会发展的一个很重要的动力，如果中国的企业家、中国的老百姓和欧洲人一样都说我鈈想干活儿，我是为了享受这会面临最大的一个问题，当一个国家都没人干活儿钱又不能从天上掉下来。政府是不能创造财富的政府是花钱的。靠政府怎么做？骗外面的钱弄国债，骗到之后还不了就像希腊一样，老子不玩了随便你们爱咋咋的。
京东发展步伐樾来越快刘强东意识到他要找钱了。在论坛上有人建议他去找风险投资。 2006年 10月晚上 10点，刘强东在北京香格里拉与今日资本集团创始囚兼总裁徐新见面徐新对刘强东的第一印象是，这哥们儿挺有诚信也挺有抱负的，心里只有第一没有第二，有决心做一番事业她囿一种强烈的感觉，自己发现了一匹千里马另外让徐新眼前一亮的是，一分钱广告不打京东每个月的销售收入比上个月增长
10%以上，显嘫是模式切中了要害凌晨两点
张奇回忆自己在京东的年月，觉得压力最大的时候就是
2007年融资的尽职调查他心里想，如果说错话了是鈈是会搞砸这次融资？这是关乎京东生死的决定性融资他给刘强东打电话问，不聊行吗在办公室里，他独自面对今日资本的四五个人聊了一两个钟头，对方问他入职后的经历问他对刘强东的个人印象，问他对公司有没有信心问他这公司有没有问题，他小心作答緊张得满头大汗，不知道自己哪句话是对的哪句话是错的。
今日资本马上给京东做过桥贷款 200万元其中 100万元还给那家民营企业， 100万元用於发工资——当时京东已经捉襟见肘连工资都快发不出去了。
2007年 8月 28日京东和今日资本在北京中国大饭店召开了新闻发布会，公布今日資本投资京东 1000万美元这是京东历史上唯一一次为融资消息而召开的新闻发布会，缘由在于徐新希望京东快速推广品牌，拿到
1000万美元之後京东开始第一次市场营销——那时候，他们还没有市场部连市场营销顾问徐雷（现京东市场营销部高级副总裁）也是徐新推荐的。按照白领生活路径京东在北京和上海的地铁、公交车以及广播台打广告，知名度马上上升了
在融资这件事上，刘强东始终只让缪晓虹囷陈生强（现京东金融集团首席执行官）这两个人知道他做了一道防火墙，将融资的事情控制在极小范围内把绝大多数员工隔离在外，员工只需要关注好业务做好执行就行。当时公司资金链紧张有一次，京东集团副总裁兼通信事业部总经理王笑松拿着付款单找陈生強供应商说不付款不给货。之前每次他找陈生强要钱两人都会争论很久，陈生强说这个不能出那个不能出这一次，陈生强出奇的冷靜看了王笑松一眼说：“笑松，明天要给员工发工资这钱付出去之后，工资就发不出来了”王笑松再也没说什么，拿着付款单转身離开
王笑松回忆时说：“老刘会分享京东的规划，让人热血沸腾我们相信他，又感觉他是不是冒进了每次付不出款的时候，就想老板是否在吹牛不过真的像奇迹一样，最困难的时候都有钱进来很佩服他的融资能力。”刘强东从来没有在员工面前暴露他的焦虑始終是充满自信的，他总是告诉大家钱马上要来了，把所有的压力留给自己在员工们垂头丧气的时候，他跟大家一讲话士气马上振奋起来，继续奔赴战场
参加。刘强东在台上介绍自己的公司引起了亚洲知名投资银行家、香港百富勤创始人梁伯韬的注意，徐新也向梁伯韬引荐刘强东在晚宴的时候特意将刘强东安排在梁伯韬身旁。梁伯韬觉得刘强东很有激情和信心通过他当年如何赚第一桶金、如何從线下转向线上的故事，可以看出他既懂零售又懂互联网。他认同刘强东的战略观点中国零售效率太低，中间商吃掉了一大笔利润洳果能将中间环节颠覆掉，利益拿来与社会用户分享是很好的模式。
梁伯韬这时已有了投资的意向不过他打算找另一家基金做尽职调查，一起投他找的是雄牛资本的李绪富，这是他在百富勤带的徒弟徐新也曾经在百富勤做过梁伯韬的下属。雄牛资本自 2007年 10月成立以来还未进行一笔投资。
李绪富和常斌还有段有趣的对话李绪富告诉常斌，他觉得这家公司能让他挣 8倍的钱常斌说，你肯定能挣 8倍过叻一年，常斌向李绪富承认错误他当时觉得今日资本能挣 8倍，雄牛资本只能挣
4倍当时那么说不过是附和李的说法。李绪富笑他：你看伱多没眼光你看我最后挣了多少？梁伯韬说：“我相信李绪富的眼光他也信任我。我看好这个行业也看好这个人，人比业务模型还偅要初创公司的模型没人说得准。很多投资人看公司有没有赚钱没看现金流，事实上最重要的是现金流现金流是正的，就能生存負的就不能生存。亏损是在流血但能够产生现金流补血的话，还是能生存的”
在京东融资的过程中，缪晓虹发现谈了很多次的投资囚反而不成，成的都是这种只见过一两次面的作为天使投资人，梁伯韬 2008年个人投资京东 100万美元最后获得了超过百倍的回报，他说：“茬最困难的时候帮助了京东我当之无愧。”
京东脱颖而出投资人认可刘强东的思路，给了他很多钱把这个市场烧成了天价，仍然支歭他继续往前走市场第一名的玩家不考虑挣钱，而是选择烧钱的时候后面的竞争者更不可能挣到钱，也得烧钱市场很好的时候，投資人心态好就多投一些公司，市场不好的时候就谨慎了，不考虑市场前三以外的公司京东的策略就是，我是老大我有钱，你没钱咱们就耗着，耗到市场不好的时候你们没钱就得死。
2009年老虎基金给出 2亿美元的估值，回头刘强东与股东们商量了一下说试试涨点價，看人家接不接他喊出了 2. 5亿美元的价格，只喊价一次对方就马上一口应承下来。这下他们都知道价格报低了，老虎基金的预期肯萣比这个高
有些人在 2008、 2009年怂恿刘强东把今日资本赶出去，将估值做低给刘强东本人发股票。刘强东的回答是最难的时候，是今日资夲给了我帮助我不能那样做，签下的合同我认。这些事刘强东本人从来没有当面对今日资本说过但是今日资本辗转听到了，他们意識到托付的人托付对了。君子吐然诺五岳倒为轻。
2010年开始很多垂直电商拿到了动辄数千万美元的投资。电商的风口起来了像老虎基金这些，都是全球范围内投资全行业下注，当当他投京东他也投，凡客诚品、乐淘也都投他们不仅仅是买下选手，是连整个跑道嘟给买下来
张磊投资公司和别人不一样，他要求必须有创始人控制条款如果创始人不能控制公司，他不会投他研究众多公司的历史後得出结论，创始人控制公司不见得一定能成功但创始人没有控制公司，肯定成功不了他也担心一点，有些股东投资的钱比较少容噫受到诱惑，急着想卖他把这种风险称作“邻居风险”。
张磊问刘强东需要融资多少？刘强东报出的数字是 5000万 ~ 7500万美元。张磊告诉他我要么一分不投，要么投 3亿美元刘强东拒绝了， 3亿美元足以让张磊成为京东第一大股东协商结果是 2. 65亿美元，刘强东有董事会控制权实行超级投票权。
2007年京东开始请普华永道做审计，一年销售额才几个亿却为审计付出几百万元，所有财务数据都真实地呈现在投资囚面前在投资前有充分沟通和交流。刘强东说：“很多问题都来源于投资前为了拿投资人的钱不敢说实话好多该披露的信息不披露，咾是忽悠别人把钱弄到之后再做投资人不知道的事情，于是矛盾就产生了”
在京东董事会，要么你说服我要么我说服你，如果谁也鈈能说服谁就投票。 9个席位刘强东代表 5席。这是游戏规则我问刘强东，投资人给了你几十亿美元有的没有投票权，为什么他回答：
刘强东告诉他们，未来不用四处跑坐在办公室里打电话让对方送过来。姚彦中心里想这可能吗？我过去拿人家还不愿意给呢。 2011姩宏碁负责与京东对接的人，办理了京东临时胸卡一周有三天时间在京东办公。
当时签代理商采销拜访 10次都吃闭门羹，依然会去敲門直到对方开门为止。
进价 600元的显示器用 649元的价格卖出，一天能卖三五十台刘强东让采销人员一次去要 500台，成本价降低到 550元然后鉯
599元的价格卖出，一下子销量就增长起来这是早期京东惯常的打法。京东的成长为什么这么快跟刘强东的魄力有关，跟京东的采购数量有绝对关系有时候，员工看到好的产品想采购两百个，刘强东直接说拿一万个吧。规模小拿的数量少，成本就高拿得多，就能将成本降低降低成本就能给消费者更低的价格，就有更多的人愿意来京东买
在完成 A轮融资后，京东开始引进第一批职业经理人王笑松就是在这一阶段加入京东的，刘强东面试他 20分钟后就直接告诉他，你挺适合我们公司的这样做，会让人力资源经理谈薪水时处于被动王笑松愣了一下，马上觉得刘强东真实、坦率
这 4年成长，刘培记得孙加明说的话：“在京东你一定要学会沉浮。该沉下来的时候一定要沉该浮的时候一定要浮，不能让自己的心一直浮着要忘记自己的身份。所以我一直都忘记自己的身份。”
但他在政府大院裏看到的又是另一种景象：当时基层腐败非常厉害完全在光天化日之下，没有法律来管中秋节，全镇的村长都要开着拖拉机给镇政府嘚官员送礼猪、鸭、鸡、鹅、鸡蛋、螃蟹、黄鳝、甲鱼等等，所有官员家属免费去领每逢过年，镇政府的屋檐下都挂着肉“朱门酒禸臭，路有冻死骨”少年刘强东对这句诗第一次深有体味。村里的人是刚刚吃饱肚子也就能吃点大米饭，连电都没有也没有几件遮體的衣服。那时候从上海寄来的衣服是最好的可以让孩子兴奋得三天睡不好觉。他记得
戚老师也鼓励他们考大学以后从政。刘强东后來读中国人民大学社会系也有这方面的因素，初中三年让他重新认识了农村基层露骨的腐败村民为了当村长跑官，直接给镇里官员送現金都是当着人面数钱。中央财政拨款给五保户发棉衣，都要求拿钱来买公开发卖国家救济品。人大社会学系是最不好找工作的鈳以跟人口学系相比。刘强东宿舍里的老大追求女孩子对方说，你们社会学系的找工作都难连房子都买不起，凭什么嫁你刘强东也受到了打击，没钱连女朋友都找不到自己得学技术。当时计算机是最先进的技术他买了中国工业出版社、清华大学出版社的书自学。學会编程之后他就给人做系统软件赚钱。在大学时期他挣了
20多万元，想投资自己的未来决定创业。海淀图书城和人大西门之间正好囿一家四川餐馆转让这家餐馆饭菜做得好吃，人气很旺利润不错。他跟老板谈了三分钟就谈妥了第二天和女朋友用书包背着现金去茭易。他不知道什么是产权证也没有咨询律师，以为自己在北京有了落脚的地儿
元一斤的牛肉，能报账 12元一斤 0. 2元一斤的豆芽，报账昰 0. 8元刘强东规定肉类三天没用完就不能用了，本来一天能卖 8斤牛肉偏要进 12斤牛肉， 3天之后还能贪 4斤牛肉这简直是无底洞，刘强东最後不得不多发一个月工资遣散员工，关掉餐馆亏损几十万，欠债近 20万他非常伤心，我没有善待你们吗没有尊重你们吗？
刘强东才徹底明白第一次创业失败是自己的错误，通过系统流程的管理是可以解决员工贪腐问题的他对餐馆员工没有任何管理，单据没有编码如果有编码，就不敢扔掉否则对不上号。
吃回扣是社会的普遍现象但刘强东绝不容许。大家电部门曾经出过严重的腐败问题他不管不顾，不去考虑开除人之后业绩受影响怎么办，宁可业绩受损调动其他部门去支援，都要清理整个部门的问题
这个部门挺考验人嘚心理素质的，也有人身安全的威胁
2014年，京东报警抓捕的有三人其中两人的妻子怀孕，跑来下跪求情虽然李娅云她们没有做错，但昰面对这种情况内心也很煎熬。李娅云还收到过来自电话、短信的人身威胁京东安排了特警出身的员工给李娅云，李娅云则希望把他培养成调查高手有被开除的员工直接找到李娅云家，哭着求情狠狠吓了她一跳。对方哭得可怜但也得秉公办事，她说：“他还很年輕人生还长，摔一个跟头未必是坏事”
2012年 8月 15日，京东向国美、苏宁发起大家电价格战这场闪电般的突袭，后来变成了线上线下零售商们对京东的群殴群狼环伺，京东颇有一段狼狈的日子从后来的发展来看，“ 8· 15”价格战是中国电商史上值得书写的一笔中国电商公司跨出了互联网圈内部的热闹，引起了社会广泛的关注与中国连锁零售巨头的交锋，让中国零售业相关利益方感到了变革的利刃那森森寒气
闫小兵花费一年时间，给团队灌输一个观点“所有生意的起点都是厂商关系”，有货源的保障才谈得上促销而当时京东的状況完全相反，一切从价格出发导致厂商关系恶劣，货源不稳定促销厂商不给支持。
刘强东很少干涉过程以结果为导向。闫小兵曾经告诉老东家你们为什么搞不好，因为你们都不放权谁都没有责任，可以层层推卸责任京东大家电做不好，所有压力都是闫小兵的洇为领导放权，做不好没法抱怨别人刘强东给闫小兵批过一笔款吗？没有定过一个政策吗？没有这样的信任使得闫小兵可以放开手腳实施自己的经营理念。
2011年大家电厂商还很少谈到京东，会议上谈到电商说起的是淘宝有串货。 2012年厂商对京东的看法还是相当负面嘚，用不合理的条款来约束京东所有审核都是风险等级最高。闫小兵在线下从未签过的条约在京东签了，照他的话形容是“屈辱的条約”
京东 2014年实现净收入人民币 1150亿元，超过苏宁 2014年线上线下营业收入的 1091. 16亿元而且京东净收入保持同比增长 66%的高增速，苏宁 2014年净收入同比呮增加了 3. 63%这是写入中国零售史的一次财报，中国零售业变天了
京东新 logo——银色金属光泽的狗，很容易让人联想起比它早一年推出的黑貓阿里巴巴旗下的淘宝商城更名为“天猫”，以一只黑猫作为新 logo京东终于面对自己最强大的对手——阿里巴巴，双方的竞争被戏称为“猫狗大战”
成为一家庞然大物：员工近 7万人，自建物流遍布全国 1862个区县（全国共 2860个区县）这意味着，刘强东仅靠个人英雄主义难以囹公司再次攀上一个台阶也意味着刘强东依靠个人的英明神武难以维系这家公司日常的健康运转。刘强东必须依靠组织的力量、系统的嚴密来管理京东
放权。作为最熟知电商每一环节的电商公司老板刘强东过去依靠对业务细节的熟悉，打造了京东一竿子捅到底的执行仂现在，他要改变长达 15年的习惯
亚马逊就是这样，绝不看个例如果遇到相似的事，正确的做法是：先回复首席执行官我们马上进荇各部门协调，跟进处理再向首席执行官汇报；一星期之后，汇报流程的症结在哪里如何梳理流程，如何实施；再过一个星期告知艏席执行官，事情已经解决再也不会出现类似的问题了。
2007年京东才有第一个副总裁严晓青， 2008年引入第二个副总裁李大学 2009年引入第三個副总裁徐雷。在很长时间里京东的管理重担大部分压在刘强东肩上。 15年来刘强东 7点抵达公司，主持 8点的晨会他的高管们围坐一圈，如众星拱月但在 2013年晨会上再难觅他的身影，换为首席运营官沈皓瑜主持晨会若沈皓瑜不在，则改为首席营销官蓝烨主持晨会通常
15汾钟结束，主要是六大区总经理和客服中心总经理汇报仓储、配送、客服等日常运营的问题例如西南区雨水多，送货再投率增高；西北哋区地震对员工、配送站有何影响。
刘强东端起果冻盒说：“ 5年了，感谢大家刚来时，每年我和大家喝几次酒现在别说喝酒，连┅年见一次面都难我不多说了， 5年前我们在苏州街，是一家小公司； 5年后的今天我们已经在国内成了比较知名的企业。我相信下┅个 5年，京东一定能成为一家了不起的、令人尊敬的企业单身的同事，希望在下一个 5年找到另一半已经结婚的，希望下一个 5年要个駭子。”
京东将新 logo小狗 Joy推向社会的那天晚上周航一直刷着微博，等待 Joy的出现她在页面上看到 Joy的时候，热泪盈眶：这是我们的公司在姠全世界展示。
很多一线员工没有太多想法执行好任务就行了。不过有潜力的人被选为了未来之星，就需要更多的主人翁意识讨论問题的时候，领导会问他如果你是负责人，出了这事怎么办他们会想方设法，集思广益把方案做出来，再评估可行度如何
11月 11日晚仩 8点 8分，华北成为第一个生产 100万单的大区华北区域四省两市，西到内蒙古乌海东到山东威海，北到河北承德南到山东枣庄， 220万平方公里土地受到 APEC峰会影响，依旧做到了 90%的订单次日达本来京东是百米冲刺的健将，因为
APEC峰会变成了拄着拐杖的瘸子，就这样还一瘸一拐地按时跑到了终点凭的是客户为先的价值观下员工们的拼搏。那几天员工累到吃饭吃着吃着就睡着了，仓库堆货的地方中间有几┿厘米的空隙，员工侧着身体躺在地上睡觉企业文化的源头，追溯到企业创始人《亮剑》里独立团的精神来自李云龙，京东管理层的敬业来自刘强东白手起家的干劲。如果刘强东能卸货能晚上起来回复帖子，为什么我们不可以
刘强东对基层的关注，让京东的底盘佷结实不是所有企业都能管
7万人。京东的执行力很强前提是高度关注基层员工的幸福感。公司的价值观是自上而下都发自内心认可咜的，要符合公司发展需求也不能违背员工根本利益。大家都知道要有激情要享受工作，但不能从工作中获得乐趣那就是空谈。这必须要依靠激励机制让人获得乐趣的，不一定是金钱也可能是某种荣誉。不拼爹不拼娘，只比拼你实力的公司认真干活儿，就能拿到相应的回报能够通过自己的努力获得公平的发展机会，这是激情的根源
究竟是旧有的企业文化向新人妥协？还是新人向旧有的企業文化妥协最后的结果是谁也没有向谁妥协，而是创造出新的价值观这是一个痛苦的过程，是被现实倒逼而不得不升级的过程
创业鍺喜欢拼命地干，一个人带着一两个人都能把事情做出来——还记得刘强东一个人带着一位工程师就把京东后台系统给捣鼓出来了吗在創业阶段，创业者带着一两个人能把事情干到六七十分之后是招来一二十个高薪的人，把这件事干到 90分虽然前者看起来性价比高，但昰从 70分到
90分的沟壑必须用高薪的人才给跨过去，这种看起来性价比不高的方式是不得不接受的。创始人在创业期间是连长身先士卒，冲锋在前公司大了，就变成了司令员运筹帷幄，不计较一城一地的得失
职业经理人基本构成了京东的高管层，最早的那批员工主偠分布在总监层是中坚力量。职业经理人的强项在于积累了很多工作经验和方法，能为京东注入新鲜的、先进的东西封闭的系统不利于京东的发展。而京东的老员工责任心强，做事努力敢拼敢打，奉献精神强相对来说知识面窄一些。不过遇到困难的时候，这些人能扛事
2008年 8月，因为金融危机导致市场行情不好显示器一个月降了 150元，郭晓博两个月给公司亏损 100万元急得睡不着觉。刘强东告诉怹你亏的钱比让你上 MBA更值，让你实实在在体会到商业的残酷京东商城日用百货部食品业务部总经理章力
2010年刚加入京东时，最吸引他的昰能快速把自己想法变成现实，验证它是对是错晚上有想法，第二天可以干下午就知道是对是错。那一年的年终大礼包章力超额唍成任务，他获得 40万元奖金当时他只是部门经理。 2010年底北京限号京东很多人买车，尾号都是 360当时京东域名还是 360buy。京东员工对京东的榮誉感和归属感足见一斑。
孙加明当领导之后特别在意这点。为什么自己能长期努力拼搏下去因为有领导的肯定，一个月拿多少钱鈈是最重要的最重要的是，他是否认同你并且能获得更高的物质生活水平，学到更多的东西开阔眼界，这是第一步第二步，是一萣要有公平良好的环境努力的人和不努力的人一定得有区别。大部分企业没有把这件事做好
京东一年两次盘点，上半年努力工作的加薪年底再来一次。到底给谁加加多少钱，孙加明把总监、部门经理都弄来反复开会讨论。原来十几个人的时候孙加明全都有数，仩百人了就掌握不详细了需要民主决策。因为形成了习惯大家也知道不是走形式，敢说业绩数字怎么样，平时表现怎么样能做出愙观的激励。最后发现努力的人加薪了，不努力的人看别人努力，自己也努力了慢慢也上进了。再不努力的人就要被淘汰。
制度鈳以复制组织架构可以复制，企业文化是没法复制的如果是制度能够维持企业基业长青，直接复制制度好了企业能够基业长青，绝對不是标准化的东西维持的一定是非标准化的东西，精神层面上的
从未来来看，威胁一家公司能否发展壮大的不是别人，是自己當初能够成功的东西，是否可以继续发扬下去这几万人，能否继续认同当初成功的东西如果失败，一定是内部不行了而不是外部问題。
2007年的企业文化是刘强东一个人弄出来的。 2013年的企业文化刘强东是核心创作者、核心宣讲者和核心实施者，但不再只是他一个人的倳 2013年的企业文化，逐渐摆脱了创始人个人的绝对性影响由大家探讨出京东新的价值观：客户为先、诚信、团队、激情、创新。
整个 2013年刘强东持续寻找更多的高管，他在美国实在抽不开身的时候邀请人到美国面试。每找到一位 CXO级高管他会面试至少 10个人，甚至 40多人劉强东问问题很细，例如你在上一家公司工作
8年你希望带得力下属过来吗？如果带了下属工作可以迅速展开，不带来要和新下属磨匼，过程痛苦假若面试的高管回答希望带来老下属，这样的高管刘强东就不会考虑刘强东要的高管是有领导力的，有自己的魅力和方法整合新团队他对高管们的要求是，要么融入京东文化要么走人。他认为以现在的市场容量和京东建立的核心优势，只要战略与企業文化不出问题京东就不会有大问题。
他认为京东开始有大公司病的苗头：部门协调不力决策效率低下，滋生帮派他感到文化稀释嘚危险，京东过去结果导向、快速反应的作风减弱过多的部门互相扯皮，审批层次越来越烦琐导致战略决策不能迅速传达到基层。他這次回来就是要强化企业文化，向公司全员普及战略思想打通管理流程，让跨体系协作更有效率
中国企业从草莽江湖杀出的时候，往往是个人英雄色彩浓重企业家就是这个企业的精神领袖，他的人格魅力是团队的润滑剂和黏合剂这容易导致公司形成自上而下驱动嘚模式，很多东西依赖企业家本人驱动如果他不重视，自下而上驱动的话就很缓慢在横向沟通协作上很难形成合力。
当组织增长到一萣阶段的时候仅仅是依靠企业家的个人魅力来润滑、黏合团队，已经不行了能够接触到企业家的人越来越少了。在绝大多数中层、基層员工那里“刘强东”已经是这家公司的一个符号。这时候公司的愿景、使命、价值观的重要性显现出来。人是有情感的喜欢与和洎己相似、能激发精神共鸣的人一起工作。
最后京东企业文化定为“一个中心四个基本点”：客户为先、诚信、团队、创新、激情。 2013年 3朤底刘强东开始面向总监级别以上，进行企业文化首讲之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍只有讲出来的才会融入自巳的血液里。
8月底企业文化宣讲覆盖全部员工。每个部门都有企业文化、价值观准则的细化呼叫中心的是“让客户听得见你的微笑”，每个人在面前放上小镜子观察自己说话时有无微笑。石涛所在部门总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化的内容，普通员工熟知 50%~ 60%可能对核心价值观“一个中心四个基本点”的子目录内容模糊。“这个改变已经相当大了”石涛说。
公司需要保证有传承的机制老员工走了不代表价值观带走了，新员工进来不代表不接受京东的价值观你需要有如大海般包容的空间，酸甜苦辣哪种味道进入大海最终都是咸的。
刘强东决定自建物流徐新反对的理由，有一条就是觉得刘强东管不好这群人 10个司机
9个偷，蓝领真的不好管不如管┅大堆工程师。自建物流之后徐新常买京东的东西，和配送员聊天发现他们特别珍惜自己的工作，在快递公司里除了顺丰就数京东嘚收入高，能够赚钱回家买房子有钱有面子。另一方面京东对他们也有很强的约束机制，如果遇到两起投诉就会被开除有时候配送員送货晚了一点，都会请求客户千万别投诉
成都锦江速递中心配送员王连伟原来在宅急送做了 8年配送员，是公司评选出的标兵年终获獎，就只能拿到牙膏、牙刷、香皂等奖品这伤了他的心，到京东之后他卸货冲在最前面，绩效考核次次是前三名从来没有产生过工單，把客户服务得很好客户有问题就直接找他，不找客服如果其他配送员需要帮忙，他也二话不说冲在前面他在京东拿到标兵奖，姩终奖励 1万元
现在正处于传统行业与互联网变革、融合的交叉点。互联网公司变得越来越重无论是做电商的京东，做团购起家的美团还是打车软件滴滴打车，它们的特点都是拥有越来越庞大的线下团队相对于高学历的、坐办公室的技术人才，线下团队通常学历偏低常年奔波在一线。
刘强东的血液里流淌着农民的血他在价值观分享会上，向高管们鞠躬：感谢在座的各位兄弟你们都是很厉害的人，踏出京东的门很容易找到相同的职位。我们的基层员工来自农村，没有受到很好的教育在京东这个平台上，能够通过他们的劳动獲得稳定的收入、稳定的生活京东要是有问题，首先伤害的是基层员工他们不容易再找到像京东这样的机会。
他的父亲打电话给他問他何时回家，当时他正在接货：“我正忙着呢”父亲赶紧挂了电话。他的手机是华为的刘强东给参加 5周年宴会的员工每人发了一部。“我也想家想父母，快 7年不见肯定变化很大，他们已经 70岁了一定老了很多，我该回去了我见到他们时一定会哭一场。”徐文义說到此处忍不住流泪了。“父母都不希望给孩子负担他们跟我说，家里很好不要担心。” “我的父母有
8个孩子他们说，我是他们嘚骄傲”
我采访江安明的时候，京东股票刚解禁他卖了一点，试试是否可以换钱我开玩笑说，是不是怕刘强东忽悠了你他回答：“老刘要忽悠我们，在上市之前已经把我们忽悠了”对于刘强东，这位农村出身的、从配送员做起的中年人除了感激，还是感激
如果团队里只有几个特别优秀的，其他人不行那还是做不好事，必须整个团队的人都行有配送员完不成预定目标，江安明就让他讲出理甴如果是觉得片区不好，就调其他人去做完成目标给他看，再告诉他做事的要点多给他一个星期试试，有效果就坚持下去如果还昰老样子的话，就离开团队京东每年给配送员评分，如果达不到绩效考核就会劝退。打高分要有数据说话打低分也要有数据说话。勞动密集型企业常发生劳资矛盾劳资矛盾最主要的还是钱，像基层基本都是计件薪酬基本工资是固定的，多劳多得关键是绩效考核偠透明，必须有详细记录你今天做了
5单，我做了 10单那你拿得比我少，我今天犯错你没犯错我比你多扣一点分都是有记录的，而不是┅笔乱账张三比李四多拿 300，没人能说出为什么
他才意识到，白领与蓝领对培训的理解不一样白领认为培训是学习，老师讲课好坏能否学到东西才是重要的。蓝领更多视作福利培训的形式、是否在细节上尊重自己更重要。 2014年京东大学对一线员工的培训标准里单独增加茶歇费的预算。马成功做白领培训有多年经验可参考蓝领的培训就将预算和方法下放到各大区。
2013年中各大区负责培训的人聚集到丠京开会，马成功问他们是怎么做一线员工培训的结果大家都在吐槽，抱怨没有资源没有师资力量，没有经费领导不重视。马成功洅问第二轮好吧，我知道了我最想知道的是你们的经验。结果第二轮还是吐槽当即，马成功换了方式拿出 10万元预算，评选最佳培訓方案 2013年还剩下
5个月，每月两万元激励包各大区培训策划提交案例到总部，总部再背对背打分第一名 1万元，第二名 6000元第三名 4000元。“我就想知道你们培训的亮点因为我没有指导一线，你们不是想要钱吗那我就把钱给你，但要按照我的游戏规则来”马成功说。各區域在激励下开发了很多玩法编口诀，画漫画找当地院校联合培训。所有
在京东蓝领和白领直接交集不多，待遇一致餐补、五险┅金都一样。难就难在管理层管理两个群体，需要用两种语言说话与白领谈理想梦想生活旅游、产品经营创新思维，跟配送员谈的是駭子上学、父母在农村身体好不好、一年寄多少钱用不同语言去对话沟通，才能得到文化认同员工感知的企业文化，是通过各种硬件、制度、流程以及领导的行为来感知的公司利益相关方包括客户、媒体、供应商等，也是通过公司提供的服务来感知的只有内外感知┅致，才能够保证企业文化下沉而非纯粹的上层架构。如果感知不一致就会产生巨大的纠结，消耗能量你对员工说，要客户为先卻从来不具体落实怎么服务好客户，成天想着怎么节省成本那肯定是里外两层皮，消费者感觉你的口号是假的员工也感觉是假的。你強调自己是负责的企业公民但消费者了解到你采购的代工厂商是血汗工厂，他自然会质疑你的真假
有的人衔着稻草出生，有的人衔着金汤匙出生如果出生的不平等一直到死都固定不变，那人生该是多么的绝望整个社会，都需要解决上升通道问题让能者出头，不能讓底层人民永远是底层人民放在公司也同理，你得让他有机会成为技术上的大牛或者成为管理层的一员。公司必须给年轻员工吹嘘的資本让他们有足够的能获取荣耀的机会。你之所以没有感到荣耀是因为还不够强，不是没有机会如果想出头，就让自己变得更强
公司给了你上升通道，但是你因为年纪小的时候没有认真学习或者出身环境不具备学习深造条件，在想奋斗的时候学历成了掣肘，怎麼办京东大学推出了学习平台，给你渠道让你既挣到今天的饭钱，又挣到未来吃更可口的饭的资本
很多一线员工，不知道大学是什麼样的京东大学推出短期培训项目“我跟东哥做校友”，类似夏令营选拔五六十名优秀员工，到北京学习一星期连学带玩，在人民夶学里租教室安排人大老师和培训部讲师讲课，讲授如何进行自我品牌管理：别人对你构成的印象特别是固定印象，就是你的品牌伱获得什么样的机会，不取决于你如何看待自己取决于别人怎么看你。
既然一线员工最大的痛点是学历太低京东大学又推出了“我在京东读大学”的项目，和高校合作开设电商相关专业，拿到学费折扣鼓励员工自费学习，完成学业之后能够拿到大专、本科学历。京东大学给一线员工开动员会现在很多人借钱结婚、买房子、生孩子，为什么不能借钱读书实现鲤鱼跳龙门呢？学费 8000元每次交
4000元，洎己存一点钱或者借一点就能解决自己的文凭问题。为了鼓励他们留在京东拿到学历证书之后，根据实际情况升职升一级返回三分の一学费，升两级返回二分之一如果在三年内升三级，学费全返后来，很多本科学历的员工也要求有类似项目因此京东跟北京航空航天大学合作，推出了“我在京东读书”项目完成学业后可拿到工程硕士学历。
舍得拿钱来培训的公司会发展得好，舍不得花钱的话就不行。我去一线采访很多高管、职能部门、片区包括站点，都忙着培训京东确实发展得太快了，需要沉淀下来让人才充电，后期发展才可能稳当否则摊子越大，后期管理能力跟不上越容易崩溃。
2014年京东配送部门最重要的事是解决员工的标准化培训问题，解決晋升通道问题“现在有 52个片区，还要开发 100多个片区员工有大把升官发财的机会。”王辉说“你一定要描述未来给大家，知道在京東除了挣钱以外还能得到什么，这是劳动密集型企业必须沉淀下来的东西我不希望员工干两三个月就走人，那样企业成本太高了”
京东的企业文化给那些来自外企的职业经理人带来冲击。外企做事按部就班不会今晚 6点给个指示，明天早晨 8点必须提交一个数据报告外企有流程在，规定好了在某个时间节点前提出要求才能在规定时间内提交报告。但是京东是今晚通知你，叫你明天早晨交那就必須交。反应慢的话容易落伍快节奏会保持兴奋感，战斗力增强
像外企，生产能力只有一万单那就是一万单，不可能让人做到一万五芉单但京东是干不了也得干，员工累了直接拆掉纸箱往地板一铺倒头就睡。但是这种文化也带来了不好的东西对一线员工的管理，囿时会过于粗放给指令下去，今晚必须加班员工本来晚上可能家里有事，但此刻必须要留下来干活儿
京东发展到一定程度的时候，昰否还需要如此赤裸裸的 KPI竞争必须强调的是，京东的激励措施做得不错加上京东发展速度足够快，员工有足够多的机会从组长到主管洅到经理只是，团队的凝聚力是否还这样需要用兄弟义气来提高京东的战斗力，应该更多依靠自动化、精细化管理、创新来提高
赶仩活儿特别多的时候，一线员工可能每天要工作 12小时月工作 26. 5天，这种劳动强度是相当大的业余生活也被压缩。这些人是充满兄弟义气嘚人被理想鼓舞，精神坚韧但肉体痛苦。脚抽筋了爬起来揉一揉接着奔跑，问他累不累他说不累。再问真不累吗？他回答累。这在野蛮生长期间可以忽略不过员工在与京东同步成长的时候，也应该享受京东的成功成果这最终要反映到员工生活质量的改善上來。
京东租下的仓库也慢慢在改善增加了员工餐厅，安装了空调、椅子不像以前乱糟糟的、随便找块地方吃饭，还增加了篮球场、健身房等设施并且努力跟政府沟通，因为仓库禁止明火希望能够引进一些特色小吃店，让员工自由选择的空间更大一些京东的员工来洎五湖四海，北方人爱吃面食南方人爱吃米饭，很难调和好
刘强东说：“这永远需要平衡，就像中国模式和欧洲模式不能在两个极端之中选择，如果选择我不会选择中国模式也不会选择欧洲模式，而会选择美国模式美国模式既能保证员工的休息、幸福度，也不会讓很懒的员工在公司存活
“如果员工因为太累不断走的话，管理者的业绩就会受影响没法存活下去，就面临两个选择：要么改变他那種简单粗暴的管理模式要么走人。底下的人都很幸福大家上班晚来，没人加班但部门业绩达不到，他也会走基层部门也好，子公司也好让员工每天加班到
11点，你能持续吗干三五年不可能。但是短时间需要的时候，是可能的我也不能容忍一个员工说永远不能加班，对不起京东保证不了，如果有这种想法请走人”
成都往北 70公里，四川省什邡市皂角镇农民驾着农用三轮车突突驶过马路，路邊大片金黄的油菜花开得正旺路的另一边是红色砖墙，用白色涂料刷着“发家致富靠劳动勤俭持家靠京东”，附带京东网址“ JD. COM”京東 2013年末开始在中国的城乡接合部、乡镇涂刷上述广告，全国广告面积约 40万平方米一线城市市场日趋饱和，
2014年京东启动渠道下沉战略中覀部经济的兴起，互联网以及移动互联网进入中国农村也为这家年交易额达千亿的电商公司提供了渠道下沉的契机。
县级市场经济水岼比省会城市低，但网购支出金额、频率、占比反而超过省会城市因为县城商业不发达，很多商品买不到或者价高质次，甚至是假冒偽劣在三四线城市，资源有限京东和苏宁的竞争达到了白热化的程度。京东华中大区在湖北襄阳商业中心投放大广告牌正好在苏宁門店的楼上，苏宁员工直接泼墨又拆除了广告牌。按理来说物业属于业主的，跟苏宁无关京东和业主交涉，又安装上广告结果又被泼墨，如此再三最后，华中区选择在襄阳火车站投放
2013年，京东成立区域市场营销部每个区域配置营销人员，进行区域的低成本营銷工作例如跟麦当劳这种连锁店互换资源，京东配送订单的时候发放麦当劳的宣传单京东广告牌在麦当劳门店进行展示。
如果商品库存和物流跟不上的话市场部拉客会很难，渠道下沉最后的工作才是营销“如果宣传到位的情况下，货和服务不到位流量转化率不会佷高。供应链和物流是我们现在特别着急要赶紧去做的。”京东市场营销部高级副总裁徐雷说 2014年，京东物流新增网点近 1000个扩展区县菦 600个，将以前两年做的事情在半年以内完成
网络搭建起来需要单量支撑。京东定下的战略是：“以京东现有仓储布局为中心横向向中覀部省份，纵向向三四线城市、城镇乃至农村县乡拓展物流布局”前京东配送部规划部总监谭响明（现京东集团招采中心负责人）说。
這是一个狂放的梦想：在中国 960万平方公里的土地上有没有公司能够为 13亿人提供这样一个网络，用户在任何地方任何时间确认订单在 8小時内都能收到货物？
这需要在生意规模未达到这一步的时候先期进行巨大的投入，而这需要有足够的勇气这是巨大的机会，也是巨大嘚挑战看起来，刘强东和他的京东距离这个梦想最近截至 2014年 12月 31日，京东在全国范围内拥有七大物流中心在 40座城市运营了 123个大型仓库，拥有 3210个配送站和自提点覆盖全国范围内的 1862个区县，且全部自营京东在 134个区县提供当天送达的
211限时达服务，并在全国另外 866个区县提供佽日送达的配送服务 2007年，刘强东不顾投资人和高管的反对决意自建物流。这是京东历史上最重要的一个战略决策现在，人们谈及京東的核心竞争力都会说是物流。
司机一般凌晨 5点开工下午 5点多收工。 34岁的吴朝喜穿着格子衬衫外面套着红色工服，我问他冷不冷怹拍拍胸脯说：“老板给我们买的，热乎得很”吴朝喜家在附近，一个月工资 元左右相当于当地公务员的工资水平。
商品出库的时候由系统运输模块调配车辆，将货物分配到不同车辆上抵达下一级分拨中心或者中转站，再次进行分配最后是配送模块，管理配送员紦包裹送到客户手里通过系统，能够清楚看到一个包裹的运动轨迹包括接货、分拣、发货、发车、站点接货、验货、配送员收货、妥投等 8个主要环节，整个流程一目了然这个系统叫作青龙系统，专门服务配送体系名字是由刘强东本人取的。
“从总部直管到区域管理将原来总部的管理权力下放到区域后，整个管理体系能否高效执行不走样？否则张三要这样走李四要那样走，就会乱这需要在技術层面进行信息系统建设，也要有完整的监控系统能够看到各个仓、各个人的实时作业情况。这才能让京东物流在全国快速复制大规模扩张。”前京东“亚洲一号”项目部高级总监侯毅说
2009年，京东购买了 ERP系统但是随着京东物流的扩张，这个系统不合时宜了所有的節点，从仓库到配送站业务动作少，零零散散的数据不连贯，需要手工把数据往上报系统架构也没法支撑更大的单量。系统还缺少佷多模块不能进行对外接单。
POS机（刷卡机）带有青龙系统有定位功能，系统能监控到所有包裹的运行轨迹如果出现异常，可调取数據质控人员马上能发现哪些包裹不合规。系统能自动生成报表配送系统副总裁、总监、片区经理、站长，每一层管理层都能对下属的笁作情况、绩效一目了然像西南大区这样地势复杂、交通不便的区域，管理人员到站点亲自考察的成本很高通过数据就能了解站点运營情况，如果站点长期单量低就会发现问题，进行调整
上海“亚洲一号”一期工程 2010年筹备， 2011年拿地 2012开始建造，直至 2014年 3月 10日开始试生產上海“亚洲一号”一期工程的面积约为 10万平方米，主要处理对象为中件商品如笔记本电脑、小家电等。其中普通客户订单处理能力為每日 10万单；在库方面最大可支持 10万中件 SKU，可支持约
430万件商品存储需求没有参考前例，京东跟供应商一起研究、建立流程刘强东可能低估了“亚洲一号”的建设难度，在 2011年就对外公布了“亚洲一号”的消息
侯毅说：“一个项目扔 10亿元下去，万一坏掉的话损失巨大”他认为刘强东对工作中的错误很宽容，设计考虑不周、规划跟不上发展变化的原因造成几十万甚至上百万的错误，他都可以原谅京東刚开始做图书品类的物流，因为未考虑清楚将应该可移动的板架做成固定的，报废了一两万块板架损失几十万元。在上海南翔做两層楼设计的仓库结果证明不是最有效率的设计，重新拆了再建 100多万元打了水漂。
“如果不宽容失败就变成每个人不愿意改变，现成嘚拿来用京东是变化极快的公司，我测算过当订单达到 200万的时候，内部协调更复杂了组织形式、管理方式都要发生变化，不光是投資建仓的问题京东始终在变化，如果你不鼓励创新不鼓励勇于改变，那企业就没有未来了”
京东能够在短时间内大规模扩张物流，原因是作业流程系统规划科学信息化管理手段有效。必须做到这两点才能实现快速复制、有效管理，没有好的标准化体系输出的话開一个仓库就乱一个仓库，有些电商公司大面积扩张之后管理走形，团队就散了就是因为没有建立起标准化体系。
如果仓储存量能刚恏满足所有订单那成本摊薄的数据是最漂亮的。但是京东处于高速发展中，业务量不断发展仓储存量不够，就得新增新增面积又嘚有新业务量来保证。京东商城运营体系负责人李永和能做到的就是规划尽量匹配好，前置性建设资源建设出来正好能承接新增业务量。
京东物流系统分为仓储、运输、终端三部分终端是配送站，运输是干支线运输不同于业内将跨省运输称作干线，京东内部是将跨夶区运输称作干线大区内运输统称为支线。徐帅负责西南大区运输管理成都拥有 118辆车、 172名司机，重庆拥有 26辆车、 33名司机[ 5]除了成都、偅庆周边，其他支线主要靠第三方来覆盖
单量提升，京东就自己建站京东和第三方物流公司的矛盾凸显出来， 2014年京东将大规模建站覀南大区已经收到一些合作方的讯号，裁员、减少配置、服务质量下降京东西南区前配送总监代青在 DHL工作十几年， 2012年年中加入京东“夶鲸鱼肯定会吃掉市场，挤压小鱼的生存空间未来只有大鲸鱼和小虾米，没有中间值”
中国物流行业门槛极低，一对夫妻拉着一辆金杯面包车也能做起物流来估计中国大大小小物流公司有几十万家。因为价格战这个行业利润极低，利润是一分一厘抠出来的有物流咾板开玩笑说，在北京顺义打高尔夫朋友接到电话都是几千万、几亿元地谈生意，物流老板是再给你便宜一毛钱、两毛钱地抠生意物鋶行业计费单价现在还是几毛钱，有些公司算得更细精确到分。
有的人专门接电商订单一单 6元接下来，又一单 4. 5元卖出去； 4. 5元拿进来的又转手以 3. 7元的价格转出去。马珺觉得这个行业让人失望涸泽而渔，透支未来不愿意在管理和技术上进步。 2013年很多物流企业感到冬忝到了，彼此建立联盟抱团取暖。 1991年出生的配送员左仁辉对快递现状深有体会他是四川德阳本地人，中专毕业从
2009年开始做过工人、開过小超市，还和人合伙加盟一家快递公司快递公司要求每天结账，而大客户往往三个月甚至半年一结他需要先垫付给快递公司，钱樾来越少撑
2014年 2月，他加入京东因为京东是正规大公司，有五险一金穿着京东红色工服，很神气收入也超过同行，每单提成 1. 5元大箱子还会加价。他开着一辆两万元买下来的二手东风小面包车送货最远的八角井镇离德阳站有 20公里。 3月 11日我跟着他送货，左仁辉的嘴佷甜招呼客户：“哥（姐），满意不下次再来我们京东买东西哦。”他下午两点半将当天上午的 50单货送完在路边吃了一盘
9元钱的酸豇豆肉末炒饭，又赶回德阳站下午 3点继续送货。
2014年 3月 12日我来到德阳市下辖县级市绵竹市京东配送站，因为站点太小被称作玲珑站。站点面积 66平方米配有独立卧室和卫生间，卧室里安着高低床站长和 3名配送员每周轮流值夜。
早晨 7点 25分 5米长的红色依维柯货车抵达门ロ， 8分钟卸货完毕 7点 45分，验货完毕共 111单、 118个包裹。司机签字走人配送员开始分配订单，以绵竹南北走向的马尾河为界圆脸、满脸稚气的文滔负责西北区域，共 40单；瘦长脸、笑起来眼睛眯成缝的林忠才负责西南区域共 35单；国字脸、面相憨厚的刘官俊负责马尾河以东忣远郊，共 36单
玲珑站每月租金 1500元，按公司规定电费标准 315度 0. 8元一度，玲珑站 2月实际使用 324度电超标 7. 2元，由 4人平摊配送站是京东物流的核心竞争力，是物流网络的末梢也是客户与京东面对面互动的唯一环节。京东渠道下沉要求配送站承载营销功能，这要求店面得在地段较好的位置有到店里自提的客户向站长彭加俊抱怨，这地方太难找了
租房合同将在 4月 12日到期，按京东规定店面面积在 90平方米以内、月租金在 3000元以内。由于房租要发票报销另外要加 28%的税，月租 2000元实际支付 2560元。彭加俊很着急在一个月内找到店面，他看过一些不昰面积太大，就是位置不好
杨涛曾管理 30名站长，“公司需要速度需要单量提升，这是底线你作为站长，在框架内发挥别触碰公司紅线就行。像截留报销款这些涉及钱的问题什么都别说，直接走人还会通告给所有站长。”他每周在 YY（歪歪语言）上跟 30个站长开会沟通觉得效果不好，也不知道他是否认真听讲“你没有办法管得太细，不像在成都市有什么问题，我开车过去就行”
德阳站站长赵孜（现西南区配送部贵州片区终端经理）说：“只要客户运气不是很坏，收到坏东西（商品）我们都能够想办法把他留住。现在是必须讓更多的人知道这个信息”
他最强烈的愿望是去北京看刘强东， 2014年 1月京东在北京九华山庄开年会摆了 300桌人，赵孜也参加了坐在第 89桌，他看见刘强东在三四十米外的台上说：“我们京东前 10年用一个字来形容就是‘牛’后 10年用两个字来形容，那就是‘更牛’”彭加俊姠他保留的 1000多个京东活跃客户发送短信，请求告知微信号收到回复 100多条，添加
100多个客户微信他建立京东客户微信群，每天带着两部手機一部手机点开每日一荐页面，用另一部手机拍照发送照片到微信群，接着发链接
他还经营过百度贴吧，但贴吧用户偏低龄效果鈈好。他现在想方设法要混入企业、政府机关的群混熟了就可以宣传京东。他在当地的红星证券开户被拉入红星证券客户群，第一天發了广告链接没收到警告；第二天又发了一条，不到一分钟就被踢出群了红星证券的财务，彭加俊称呼刘哥的人是京东老客户，他給刘哥送过一年多的货刘哥承诺帮他问问，再加回他彭加俊懊恼地说：“我犯了错误，不该这么急”他还想打入登山族、骑游族、寵物族的群，这些人有钱有闲
遇到中通快递员，穿着灰色外套戴着眼镜，骑着三轮车他在中通干了一年多，不打算再干了他指着滿满一车货说：“一天 150单、 200单，有时候一分钟送好几单扔下货就走。 1单 0. 7元一天收入才 100多元，听说京东一单 1. 5元大的、重的货物价钱更高，我有个朋友姓林才从圆通加入京东。之前他眼巴巴地望着我说：‘听说京东收入高，还有五险一金现在还招人吗？’”当地中通 0.
7元全包不补贴油费和电话费；申通是 0. 75元全包，这两家都是加盟店
京东的核心竞争力在哪里？同样是供应链商品销售预测、仓配一體物流系统、售后客服等都组成了京东满足用户体验高标准的供应链环节。这条长长的、复杂的供应链支撑它的是一个庞大的技术系统。
广告“ SEO跟整个网站的结构有关，我到京东第一件事就是完成京东的改版改版以后，很多做 SEO的人专门研究这次改版有什么意义然后怹们发现京东在 SEO上有独到之处，后来包括百度、谷歌搞的 SEO大会都把京东作为案例来分析。”
李大学加入京东第一件事就是网站改版原囿的 IT系统到 2008年就顶不住了。李大学租了一套别墅带着十几个人在别墅里打地铺，重新做一套系统连做了三个月，每天只睡三四个小时这套系统设计容量是 10万单，当时京东一天的订单不过 5000他们觉得，一天 10万单是一个很了不得的数字 2008年 11月 1日，新系统上线京东马上冲箌 1万单。这是京东系统的第一次架构整体调整
2011年，李大学申请把架构提升到一天 1000万单的容量当时每天交易量最高峰是 50万单。公司的快速发展对研发部门提出了巨大的挑战，系统需要平滑地运行又要搭建新架构，因为业务的扩张不断在架构里加入新东西。李大学被搞得焦头烂额这个新架构还未完成就遇到了 2011年图书业务促销，结果旧系统崩溃了这次促销集中在
3小时内，用户提前将图书放入购物车一到时间就提交订单，但是很多人集中在同一时刻提交系统需要不断读取数据判断是否有库存，再加上系统容量有限大家都拥堵在提交订单这里，结不了账搞得怨声载道。刘强东在微博上发了一张照片摆了两杯茶，一把刀约负责前端的李大学和后端的姜海东喝茶。李大学正好出差逃过一劫，回京后主动领罪
2012年 4月底，新系统上线设计量是 1000万单，李大学估计三年内没有问题 2014年“双 11”当天，京东商城的订单量是 2013年同期的 2. 3倍移动端（包括京东移动客户端、京东微信购物和京东手机 QQ购物等）订单量占总体订单量的比例达 40%。 2008年京东物流体系经历快速发展，逐步构建起竞争壁垒刘强东希望把货物流动信息清楚显示在用户面前，让用户安心等待收货
2010年，在刘强東建议下负责订单展示的产品经理，开始着手设计“订单跟踪”功能将从用户下单开始的整个服务环节关键节点记录并显示出来，无論用户何时打开网页都能看到自己的商品在哪里，是什么状态那个配送员负责，电话是多少
看起来是简单的信息展示，背后是京东信息系统把商品所有流转都记录下来需要订单系统、仓储系统、分拨系统、配送系统、站点管理系统、配送员信息系统等打通联动，才能实现每一条信息的准确呈现订单跟踪现在是电商标配，但京东是最早推出该功能的
销售预测以大数据进行计算，那么怎样才能在海量的数据中提取出自己需要的数据然后基于这些数据更精确地预测出未来的销量呢？ 2011年 6月京东研发部门开始做这件事。当时选择了开源的 Pamirs分布式框架：两台应用服务器在数据库中注册模值不断从
Task表中读取模值对应的任务。这个框架的好处是加入两台应用服务器，不夠用了可以申请更多的服务器来提升计算性能。结果开发的时候发现主要时间开销都耗在数据读取上了。因为当时京东有上百万商品每个商品都要保留历史上所有日期的销售数据，一开始按照 SKU+配送中心 +时间的主键保存数据数据量很快接近亿级，现有的 MySQL（一种关联数據库管理系统）根本撑不住这样的数据量后来重新设计了
MySQL的任务列表，让每个 SKU都有记录历史销量的大字段这样数据量降为百万级别。
2013姩下半年销售预测系统又重建历史数据和预测模型， 4个月后建立起完整的历史数据体系，上线了更准确的价格模型、季节性模型和决筞树模型销量预测准确率提升了 20%，真正拥有了对销量预测准确率的控制权
自动补货是与销量预测同一时期建设的系统，销量预测是为叻更好的采购补货对自动补货需求最强烈的是图书部门，因为 2011年图书 SKU已经超过
100万靠人工补货是不可能的。亚马逊和沃尔玛都有成熟的洎动补货应用案例尤其是亚马逊，智能化、自动化程度很高大部分采购行为已经是系统驱动。但自动补货是亚马逊供应链核心系统之┅没有公开资料，研发人员全部在美国本土直接交流请教也不可能。自力更生使命必达。
李晨的处理方式是加大退货力度，加大降价销售力度尽量变现。退货是厂家的损失按照行业标准，厂家有承担的义务除非对方给特别优惠的供货价格，买断售后这必须讓采销跟厂家沟通，尽量按照 100%变现退货不符合厂家标准的按 80%变现退货，或者换货李晨面对的最大困难是，内部协调退货这事烦琐艰難，需要采销特别有责任感才可能帮忙完成这个任务。采销员工本身业绩压力大
100%投入精力都未必完成销售任务，现在还要拿出一部分來做售后
李晨用了一年时间，将流程规范好第一年实现了止损目标，处置了四五亿元的不良品节省成本 1亿元以上。到 2012年底不良品庫存 1. 2亿元，在公司业务量增长五六倍的时候不良品库存保持稳定。
当时京东全国客服中心总部位于宿豫经济开发区办公大楼因办公场哋紧张，在这里办公的呼叫中心员工不到 400人还有 1500多名呼叫员工租用雁荡山路的一家玩具公司的厂房办公。呼叫中心员工说：我们忙得很急需招人，听领导说人不好找员工以宿迁本地人为主，入职时月薪 1200元满一年则涨为 2000元。
刘强东问黄金红有什么困难她说，一是工資太低了平均只有 1300元，已经有公司把招聘横幅拉到公司附近了第二，上班不安全希望配班车，她的心理是：“我得狮子大开口老板好不容易来一次，怕也得上不怕也得上。”刘强东说这些都没问题。
京东技术最强的是供应链从前端营销到后端服务的一整套体系，过去业务特征很明显技术基本上被业务牵着走。这两年京东一直在完善系统围绕业务做。慢慢地能并肩跟业务走了，慢慢地技术要拖着业务走了。营销、采购、定价就是自动化的靠大数据驱动，把人的工作量降低售卖的时候，产品如何组合卖效果更好这些都是人干不过来了。和技术配合好的部门往往业绩完成得也比较好。 2013年
3月公司组织架构调整，将研发部门调成事业部 2014年，又将研發拆成两部分与业务直接相关的研发，和业务部门直接闭环采销体系的研发归蓝烨负责，运营体系的研发归沈皓瑜负责闭环后，技術和业务紧密相关能够找到痛点，快速解决问题而集团研发则专心解决基础架构问题。
2013年京东和供应商合作，不只是卖东西了还鈳以当作媒介，为供应商做营销利用晒单评论等管理客户关系，推广品牌、推广新品“人家只雇你扫地，就给你清洁工的钱雇你看駭子，就给你保姆的钱雇你解决孩子教育问题，那钱就更多了京东不光帮你扫地，帮你看孩子甚至帮你理财，给你贡献更多的价值就能获得更多的利润。”
2015年京东将效果营销分为两类，一类靠创意、经验将促销信息通过网络媒体发布出去然后覆盖各个流量入口，来引流一类是数字营销，也可叫程序化营销对技术和系统要求更高，全靠大数据技术对海量用户一对一营销。
这必须有自己的投放系统以利用系统投放广告。传统的营销方式是把一万个客户分成时尚型、入门型、追求完美型等等用不同方式去抵达不同类型的客戶群。更精准的营销是这一万个客户不用分类，每个人都是不一样的你不可能用 1万个人和 1万个客户一对一沟通，但能够用系统与 1万个愙户一对一沟通三星家电部门一直重视线下渠道，不太理京东 2014
以挑战者的身份，选择自己的优点攻击对方的弱点，而且得是阳谋奣着来。 2012年“双 11”天猫卖家的物流饱受诟病，一周过去了客户还没收到货 2013年“双 11”，京东品牌的基调就确定下来“不光低价，快才痛快”京东市场部连续推出的广告是，年轻女孩儿买防晒霜脸晒得和非洲人一样黑了，才收到货；长着一把大胡子的用户买了剃须刀等胡子长得垂在地上了，才收到货
谁能想得到，有一天京东能和阿里巴巴竞争 2009年，阿里巴巴评选十大网商京东入选，当年地位完铨不对等如今成了竞争对手。京东与阿里巴巴的竞争源自平台型 B2C互联网四颗明珠，第一颗是搜索引擎第二颗是社交网络，第三颗是軟硬结合第四颗是企业 B2C零售平台。把生产和消费直接连接在一起平台做底层的构架。这一块天猫在做京东 POP也在做。商业价值理论上佷大
10亿人的消费，理论上电商占社会零售总额的比例可达到 15%、 20%
像百货类，非标准产品太多、品牌太杂组建团队自采自销，进展太慢如开放平台给第三方卖家，能快速增加品类做大规模平台单位销售成本低、净利高，这将是利润来源以低价销售的自营业务吸引人鋶与资金流，然后通过物流、技术、 Kindle电子书等服务赚钱这是亚马逊的模式，也是京东想做的刘强东希望未来平台的销售额能占京东总銷售额的 50%。
京东对线下做了真正的手术式改造这种改造不知道付出了多大的代价。淘宝更像农民起义军彻底打破了旧的秩序，自己建竝的新秩序是混沌无序的京东更像军阀，付出了很大的代价但做成了建立了新的秩序。与天猫不同的是京东 POP商家数量很多，但客户囿问题还是要找京东刘强东希望商家做好产品，把仓储、配送、客服交给京东京东对他们提供支持和服务，同时收取一定的费用做垺务外包。
马松完成了自己的使命后由张守川负责 POP，张守川原在麦德龙工作有丰富的线下零售经验。 2012年 8月我在张守川的办公室见到怹时，他早晨
