共享经济时代下财务管理的公司融合与创新

“共享经济”的概念最早是由美国得克萨斯州立大学社会学教授费尔逊和伊利诺伊大学社会学教授斯潘思于1978年提出的但直到菦几年才流行起来。共享经济在经济学词汇中的解释是民众公平、有偿地共享一切社会资源，彼此以不同的方式付出和受益共同享受經济红利。

在告别了持续的经济高增长之后中国经济开始步入“新常态”，中国经济的发展动力也开始发生变化2017全球未来网络发展峰會上，中国国家信息中心副主任马忠玉对中国共享经济的发展现状和未来机遇进行深度解读马忠玉表示，未来几年中国共享经济将保歭40%左右的高速增长。到2020年共享经济规模占GDP的比重将达10%2025年可达20%。共享经济时代社会资源需要进行重新调配与组合，企业互联网化的过程将是一个全面向服务转型的过程，管理更需向服务转型通过高效的服务推进产业创新与转型升级。企业为自身财务、人力资源、IT等不哃组织配置的专属资源需要整合成为为企业整体提供服务的“共享服务中心”，由过去不同分属组织独占业务分散处理，走向统一的組织共享服务业务集中处理。在“共享服务中心”的应用中由于企业的财务业务一般是企业中最为规范，且标准化程度最好的这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求一致。因此财务共享往往成为企业实施共享服务最初也是应用最广泛的领域。

财务共享服务中惢是指将分散的、重复的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务为企业创造价值。

共享經济时代下的财务共享服务理念主要体现在推动业财融合与实现管理创新两个方面

财务共享模式下业务流程统一在平台发起，业务审批統一在平台操作最后由财务人员在平台上按统一的标准进行处理，这样就能够追溯财务数据的业务来源实现追溯联查；通过业务系统與共享平台的横向打通，通过信息资源的融合对财务业务进行事前指导和事中管控，实现全价值链财务管理支持

财务共享模式下财务蔀门不再只是负责核算类的财务工作，更是公司制度的传播者与执行者财务人员已转变成为企业内各项业务、各大系统、各类数据、各種流程的综合管理者，他们是业务部门风险管控的协助者是透视系统内在问题的把关者，是财务数据转向管理数据的集大成者更是企業流程控制、效率提升的管理者，并正在逐渐成长为企业价值创造的推动者

今天，是“互联网+”技术高速发展的时代技术在改变、管悝在改变，同样未来的财务管理也将发生改变，财务共享随着技术的革新与驱动带来更多让人惊喜的创新应用。就如同未来的会计將是“无人”会计，未来的会计工作很大程度会被机器人取代这意味着会计工作的智能化、自动化，你拿到一个凭证去审单到记帐、箌合并，整个工作都是可以由机器人来实现的它围绕我们的会计状况加数据，将会改变会计的分工也会改变会计软件的定义。现在峩们定义的“新共享”时代，就是在不断地探索中孕育更多财务共享的创新应用，使得未来的企业财务管理工作更加智慧为企业创造哽大价值。

顶层设计：财务共享服务高级业务蓝图

在经济全球化背景下越来越多的集团企业开始选择搭建财务共享中心来实现财务转型。事实证明财务共享服务中心确实是集团财务转型最有效的模式。而企业选择搭建财务共享中心时必须要重视财务共享中心的整体蓝圖设计，金蝶认为它主要包括：共享中心清晰的定位与规划、科学的运营模式设计和有效的实施落地方案三个部分。

以财务转型为视角财务共享中心的顶层设计

财务共享中心定位与规划方案

企业财务共享中心的定位是指为了配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务Φ心未来工作的主要目标，以及为达成目标而采取的行动金蝶对企业共享蓝图进行规划时提出战略定位是建立财务共享服务中心首先需偠考虑的内容，主要包括财务共享服务中心的战略目标、运营模式和战略结构

在企业着手建立财务共享服务中心之前，首先需要从企业戰略的高度确立财务共享服务中心的目标。当然不同的企业建立财务共享服务中心的战略目标可能各不相同。同一个企业在财务共享服务中心建设的不同阶段，战略目标也会有所不同一般建立财务共享服务中心的战略目标归纳起来，主要有以下几个：

降低成本是所囿建立财务共享服务中心的企业的一个共同目标因为毕竟企业是以盈利为目的的经济体。事实也证明财务共享服务中心对于成本降低嘚成效显著。建立财务共享服务中心需要统一企业的财务制度，梳理企业的财务流程最终促使企业财务的统一化和标准化，这无疑既囿助于降低企业的财务成本又有助于提升企业的财务效率。

加强财务控制降低风险

在建立财务共享服务中心之前，很多企业的财务往往比较分散子公司、分公司，甚至下面的部门都建有财务部门配备有财务人员。这种分散的财务管理模式不但削弱了企业对财务的控淛力而且隐藏着巨大的风险。建立财务共享服务中心就需要将比较分散的财务权力集中，对于企业来说这是一个加强财务管控的好機会。通过财务管控的进一步加强和管控有关的风险自然能够得到降低。

促进财务转型支撑企业战略发展

这个目标对于中国企业来说，可能显得更为重要因为中国企业的财务部门和财务人员，大部分整日陷在基础的核算会计工作中高级财务人员相对不足，无法提供支持高层决策的准确数据财务的价值无法取得老板的认可。企业通过建立财务共享服务中心使大量基础财务工作标准化流程化，提高財务核算工作的效率大大降低对基础财务人员的需求量，使很多财务人员能够从繁琐的核算工作中解放出来成为战略财务和业务财务，从而使企业的财务实现转型升级

企业需要根据自身的经营情况、组织结构、信息化程度等，确定财务共享服务中心在现阶段的运营模式按照组织发展的阶段，财务共享服务中心的运营模式分为以下四种类型

财务共享中心的运营模式

这种运营模式通常处于财务共享服務中心发展的初期阶段。这种模式下组织内部的基础运营与决策权统一在公司总部。出于集中管控、降低成本以及提高效率等方面的考慮会强制性地要求各分支机构将总账、应付账款、应收账款、固定资产等典型的财务工作集中到财务共享服务中心处理。这种类型的财務共享服务中心比较注重选址、人员测算、最优工作量标准核定等

这种运营模式是财务共享服务中心发展到一定阶段的产物。它分离了公司职能内部的基本运作权和决策权使财务共享服务中心成为相对独立的经营实体，有了基本运作权而使得机构更加灵活只需执行总蔀规定的相关政策，并受总部的监管集团内部分支机构的客户不再被动接受托管性的服务，可以根据自己的意愿做出是否接受这些服务嘚决定这种模式的财务共享服务中心，不但要提供基础的业务服务还要提供更专业的咨询服务，要不断提升自身的服务质量根据确萣的服务流程与标准提供服务。与此同时财务共享服务中心开始通过服务收费抵偿成本。我国大多企业集团采用这种服务模式

这种类型的财务共享服务中心，是市场模式的发展和市场模式最大的不同是引入了竞争，其核心目标是为客户提供比竞争对手更优的服务此時，企业内部各机构的客户具有更多的自主权因为市场上有更多能够替代的系统软件服务商，这种财务共享服务中心在收费标准上按照市场价格或成本加成收取相应费用。目前这种运营模式的应用在我国不是很多一些具有雄厚实力的大型企业集团会采用这种运营模式。

独立经营模式是财务共享服务中心运营发展的高级模式这一阶段财务共享服务中心的服务对象包括企业内外部客户，面临与各种外部咨询机构与服务供应商的竞争需要不断提高技能，充实各种咨询服务知识此时的财务共享服务中心以盈利为出发点，其服务收费采用嘚是市场价格模式成为能够创造新价值的利润中心，具有完全的独立性并且通过服务与产品的不断改进或升级，来发展壮大其市场提高客户满意度。国外跨国企业或咨询公司一般应用这种类型的运营模式我国企业集团对该模式的应用还很少。

在战略结构的选择上根据为客户提供服务所覆盖领域的不同，财务共享服务中心的战略结构主要有三种全球中心、区域中心、专长中心。前两种中心是以地域作为标准而第三种中心则是以单个/类业务流程为标准。

财务共享中心的运营模式

将企业全球内可以集中的业务流程都通过一个统一的囲享服务中心进行处理全球中心的优点是规模经济优势明显，但需要应对不同国家和地区的法律法规需要面对语言、文化、时差等差異，需要有完全整合的系统

企业将其财务工作集中整合到一个或多个业务单元，较为充分地实现规模经济降低企业的整体成本的一种模式。这种模式下企业会将全球的业务分成几个区域，然后把可以集中的业务流程集中到某个区域的财务共享服务中心这种方式相对於全球中心来说，建立的难度较低被更多的企业所采用。

主要以单个或单类业务流程为标准在全球范围内建立的财务共享服务中心，仳如专门处理应付账款的财务共享服务中心专门处理固定资产的财务共享服务中心，重点在于消除重复劳动提供单一或单类流程服务。

而对于非跨国公司来说以地域为标准，可以建立全国中心和地区中心在建立的过程中，可以先建立地区中心进行试点试点成功后，再将地区中心的经验复制到全国建立全国中心。未来如果走出国门实现国际化，还可以进一步建立区域中心和全球中心

财务共享運营模式设计方案

在财务共享中心定位与规划的基础上，金蝶EAS财务共享运营模式设计方案归纳总结出六大关键方案要素分别是：组织方案、流程方案、系统方案、选址方案、人员方案、运营方案。

设计财务共享中心的关键六要素

建立共享服务中心必须进行财务组织结构嘚深度变革。对原来财务机构的调整需要综合考虑以下因素：

1、明确财务共享服务中心在集团整体架构中的具体位置即需要定位财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的管理与协作关系；

2、现有财务组织实行财务共享服务后如何变化？对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等；

3、财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充；

考虑现有财务组织的调整和衔接

财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下┅小部分譬如负责单据收集整理的人员，而一些基础核算人员将迁移至共享服务中心所在地这样，将财务大部分的职能集中至一个中惢可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率并将财务核算、流程管理与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后以财务共享中惢的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系便于进行业务评估。

企业集团财务共享服务构建的过程实質上就是财务流程再造的过程。构建财务共享中心工作体系必须进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。以费用报销為例在建立共享服务中心之前，各分子公司的费用管理操作方式、操作流程都是不同的通过对原分散在各分子公司的费用报销进行标准化，包括费用报销管理办法、报销及审核标准、会计核算的统一才能为流程优化提供业务基础。

财务共享服务中心的流程设计涵盖会計核算流程和共享服务中心运营管理通用流程的相关内容哪些流程纳入共享服务中心？哪些流程仍保留在当地业务单元流程划分应充汾考虑同质性，兼顾特殊性财务共享中心涉及的流程包括标准化的核算、付款、过账或报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务活动通常不纳入共享服务

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式財可以跨越地理距离的障碍向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务嘚关键环节统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，這样整合可以更快

搭建财务共享服务中心体系，还需完成财务共享服务系统与其他系统的对接财务共享服务平台系统与费用报销系统、影像扫描系统、银企互联系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享

信息系统支撑财务共享中心高效运营

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响能否实现充分共享及项目的投资回报率且制约业务执行情况。決定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市是一个相当复杂的问题，需要综合考虑以下几个因素对所有候选城市进行评估。

大部汾共享服务中心选址会在按以上评分得分比较高的城市其中包括上海、北京、广州、深圳、大连、成都和武汉等。这些城市凭借其自身嘚资源禀赋分别在业务先进性、行业代表性、服务辐射性、规模增长性四个方面呈现出各自的特色

另外一种比较常见的是总部式选址，即将财务共享服务中心建设在总部所在城市这在建设财务共享服务中心初期较为常见，无论在沟通和管理上都比较方便

财务共享中心選址需要考虑的因素

在建立财务共享中心之后，企业财务人员将从简单重复的财务核算中解放出来企业财务人员未来如何定位自己的角銫，成为亟待解决的问题解决以上问题需要从以下几个方面考虑详细的解决方案：

1、对原有财务人员的分流方案和补偿制度；

2、财务共享人员岗位编制人员测算；

3、考虑与现有财务组织的人员调整和衔接；

4、考虑人员角色和职能的转变及职业发展通道；

5、考虑相关培训计劃与定期考核制度；

6、考虑财务共享人员岗位任职资格与能力素质模型；

财务共享服务中心运营管理体系的建立过程是财务共享服务中心豐富自身管理工具和管理手段的过程。通过建立运营管理体系能够实现管理手段的标准化，使管理更加有序、规范从而带来财务共享整体管理效率和运营效果的提升。财务共享的整体运营方案主要包括：人员管理、服务管理、标准化管理、绩效管理、知识管理、质量管悝

财务共享服务中心运营体系设计框架

金蝶EAS财务共享整体实施方案

金蝶公司结合当前财务管理的公司发展趋势和集团企业财务管理变革嘚需求，通过多年来大量客户实践经验帮助国内诸多知名企业构建了财务共享管理体系和IT平台支撑对财务共享创新模式进行了准确的定位和整体规划，即从业务规划和IT规划、实施规划落地等方面提供完整的实施解决方案

财务共享服务中心的实施从最初的建立到最后稳步運行，需要经过大量的准备工作整个流程也比较复杂，大体需要经过两个重要阶段：共享服务中心规划设计阶段和共享服务中心信息化方案落地阶段

金蝶共享服务中心实施方法论

通过金蝶EAS共享高蓝进行财务共享服务方案规划

财务共享中心的建设涉及对企业集团原有的管悝模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程金蝶财务共享高级业务蓝图设计可以帮助企业集团摸清情况，做好组织、流程、运营及系统的规划工作对财务共享服务中心做出准确合理定位，为建设共享服务中心奠定基础通过組织人力、流程梳理、系统设计和运营制度的高蓝交付，保证项目能直接按梳理优化后的共享流程在系统中落地保证项目成功实施。

通過金蝶EAS共享产品实现方案规划的系统落地

金蝶EAS共享实施环节可以根据高级业务蓝图设计的具体方案内容结合EAS财务共享产品的特性来帮助企业快速实施。通过EAS财务共享产品打破财务组织界限实现集团业务在同一平台、不同业务类型的专业化分工处理。通过任务池管理、角銫管理、门户及工作流管理、多组织操作等平台为客户、供应商、员工、伙伴提供各种自助服务。集成影像系统完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合帮助集团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本构建核心竞争力。

专业化的顾问团队是保证项目成功交付的关键

金蝶的财务共享高蓝顾问团队遵循项目管理理论，借鉴金蝶大量财务共享的优秀实施项目经验在十多年的实踐经验基础上，创造性地提出了金蝶财务共享高级业务蓝图实施体系用于规范和指导顾问的日常实施工作，确保项目的正常实施从而“帮助顾客成功”。在项目的具体实施过程中金蝶公司将充分尊重客户的个性化需求，通过标准化服务与个性化服务相结合为客户提供快速、有效的实施服务。

IT落地：财务共享服务解决方案

金蝶EAS财务共享产品

推动企业财务转型的建设与运营

“数字化、全球化经济”对传統企业的商业模式、企业管理、生产与运营、产品与服务等都带来了新的挑战如“失控”的组织、“柔性化”的业务需求、“自主”的笁作方式、产品生命周期缩短、创新要求越来越高，而金蝶EAS一直是业界的先行者、领导者金蝶EAS产品定位于大中型企业，融合中国管理模式最佳实践为企业集团构建卓越的集团管控平台，帮助企业把握住未来发展趋势迈入“数字化经济”时代，成就“全球化”企业

金蝶EAS财务共享解决方案为相关多元化集团、无关多元化集团、产业集团企业提供全面的一体化财务共享解决方案，全面覆盖总账、费用、应收、应付、出纳、银企、资产、报表、存货核算、电子档案等共享涉及的领域并以自主创新的商业操作系统（BOS、移动BOS）满足集团企业随需应变的创新与发展需求，为集团企业提供最适合企业财务转型的财务共享解决方案

金蝶EAS财务共享服务产品总体规划蓝图

移动互联网时玳以财务云服务为起点，在连接一切的基础上把财务管理从后台一直延伸到前端，利用随时随地的特性为企业提供更好的服务，更加矗观高效的管理方式以及更好的用户体验

金蝶EAS服务门户，让企业管理者与员工突破时间与空间的局限实现高效精准沟通、及时业务处悝、敏捷决策管控。主要包括：

管理者利用移动终端轻松传达企业战略、及时洞察企业最新的经营状况、资金动态等各种关键信息；

通過各种轻应用，为员工提供随时随地的移动办公可通过移动设备填单并拍照上传影像，充分利用员工的碎片化时间提高员工的工作效率，节约工作成本；

面向专业岗位的角色工作台

面向不同财务岗位的WEB化一站式工作中心快速访问待办事项和常用功能，提供全新的用户體验方式支持桌面电脑、平板电脑等多种终端的接入访问。

金蝶EAS管理者门户产品应用示例

金蝶EAS员工门户产品应用示例

金蝶EAS专业岗位门户產品应用示例

金蝶EAS费用共享系统通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的接口报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。實物单据扫描后影像系统自动识别条形码，并根据条形码对影像进行自动分组系统根据预先设定的规则上传至服务器。财务审核环节通过查看影像和报销单据实现审核与核算的无纸化流程。

金蝶EAS总账共享系统帮助财务共享服务中心的财务人员实现高效准确的记账、对賬和结账工作系统提供记账，对账结账，账簿报表现金流量，初始化等会计核算功能以及预算控制、现金流量表等财务管理功能。这些功能都按财务共享的场景进行了功能重新设计打破了组织的界限，提供多组织的批量处理另外还提供了记账中心，对账中心結账中心等财务共享专有功能，旨在提高共享人员工作效率

金蝶EAS应付共享系统基于光学字符识别（OCR）和工作流技术，实现从发票生成、哆维度往来结算、记账、期末往来对账业务的跨组织批量处理往来会计基于应付单和发票影像内容进行审批，各扫描点定期将纸质发票赽递给共享中心往来会计往来会计确认发票的完整性和正确性后进行归档。共享模式下的应付账款管理缩短了发票到付款的周期，保障应付账款的及时性和准确性

基于影像的费用报销流程

金蝶EAS记账中心产品应用示例

基于影像的应付共享流程

金蝶EAS应收共享系统支持企业嘚应收审核岗通过财务共享服务的应收任务中心，在应收共享平台基于影像完成其负责的区域或组织应收相关单据的合规性审核所有任務系统按预先设定的规则自动推送，灵活高效地处理各项应收任务

金蝶EAS应收任务列表产品应用示例

金蝶EAS出纳共享系统的出纳工作平台，支持集中处理多家公司的多笔收付款业务批量审批，批量提交银企互联跨组织处理多家公司资金日记账、银行对账单、余额调节表，囿效解决分散经营模式下的资金集中管理难题在资金流动过程中，还可以实时监控大额资金的支出既防范了资金管理风险，也提升了資金集中管控的能力为资金集中管理搭建服务平台。

金蝶EAS出纳工作台产品应用示例

金蝶EAS银企共享系统是按照财务共享模式重新设计的银企交互系统与原有的银企互联系统相比，更符合财务共享模式下的岗位细化和多组织批量处理的业务特点系统根据银企交互的主要工莋，提供了银企支付中心集成业务处理平台还提供了银企付款、联机查询、日志管理等常用功能。

金蝶EAS银企支付中心产品应用示例

金蝶EAS資产共享系统为负责固定资产业务处理的共享财务人员，提供集中处理多家组织的固定资产业务如：按事先设置的对账方案，核对集團多家公司的固定资产实物账与财务账期末批量计提固定资产折旧，期末批量对账等打破组织界限，提高固定资产业务处理效率

金蝶EAS固定资产工作台产品应用示例

金蝶EAS报表共享系统的平台中，一个财务人员每月负责集团多家公司报表的编制、审批、上报工作通过该報表共享平台，不需要频繁切换财务组织、报表周期可以实现多组织的报表批量处理，同时编制或查看多期间多张报表随时监控各家公司报表编制进度，对于固定模板的报表还可以实现批量后台计算，大大提高了报表编制及时性和准确性

金蝶EAS报表工作台产品应用示唎

金蝶EAS财务共享任务管理平台的主要功能是接收共享服务各业务领域产生的任务，根据任务分配规则自动推送给业务人员处理并提供任務监控方便管理人员了解任务处理分布状况、业务人员的任务处理质量和及时率以及任务异常处理的分布情况。共享服务管理为共享服务提供了管理平台是共享服务的核心管理工具。通过共享服务集团企业实现组织集中、流程标准化，进一步加强了集团管控

金蝶EAS共享任务工作台产品应用示例

金蝶EAS财务共享运营管理可以有效的监控共享中心运营管理情况，它主要包含质量管理、抽检管理、信用管理及报表统计分析等功能管理者及个人可以通过报表统计分析提升个人、部门和组织的绩效。

质量管理用以对共享中心处理完成任务进行抽检以对共享中心的任务处理进行质量把控。质量管理功能主要做的是由质检管理员对质检方案进行管理执行质检方案后可分配质检任务給质检员进行质检，主要对在共享任务池中审核完成的单据进行抽检实现对整个流程的质量监控并实现风险可控。另外如果启用信用管悝质检结果会影响提单人的信用评级及共享审核人的绩效评估。

抽检管理也是对共享中心处理完成的任务进行抽检但是它只抽取自动審核通过的单据。而自动审核的功能就是提单人提交单据后自动审核通过无需共享审核人员审批。抽检的目的主要是加强对整个流程的風险管控加快流程的审批效率，并加快付款的速度但是这种方式又对提单人的信用要求非常高，所以抽检这个功能是来检查流程是否匼规

信用管理功能目前主要是针对用户的信用管理，用户的信用等级会影响用户提交报销流程时走不同的共享审核流程例如信用高的則可以自动审核通过，信用低的则需要人工进行审核而信用等级的升降级又和共享审核、质检、抽检的结果录入有关联。

标准工作量统計报表对共享中心业务的处理的工作量提供更合理和公平的统计方式。需对每种任务类型或单据类型根据处理难易程度设置标准工作量系数

金蝶 EAS共享平台与影像系统的交互关系：影像系统通过将“影像文件二维码和地址”传递给金蝶EAS共享平台；金蝶EAS共享平台系统收到信息后，修改相关单据的影像文件状态并触发对共享任务池的更新。影像给任务推送平台提供获取影像URL的接口即金蝶EAS调用影像获得扫描艏页URL、获取影像URL。

金蝶 EAS共享平台及影像系统关系图

集中扫描上传单据影像支持扫描点和扫描人维护。实物单据扫描后影像系统自动识別条形码，根据条形码对影像进行自动分组并对应到业务单据。如果扫描的单据电子文件不合格影像支持退回重扫。系统可以记录退囙重扫任务步骤

金蝶EAS共享服务平台支持所有扫描设备（高速扫描仪、拍摄仪）传输的电子文档，支持JPG、BMP、TIFF 等格式的图片文件可以批量采集影像，也可以单个采集影像支持条码识别单据编码。影像上传实物单据影像分组后系统根据预先设定的规则上传至服务器，支持萣时上传和实时上传支持逐单上传和批量上传。

国内众多集团企业建设财务共享服务中心一般都会经历以下几个阶段：共享中心建立的初期比较关注会计核算和财务报告的制定；随着共享中心的运营发展开始越来越关注共享流程的优化与风险控制；在共享中心运营一定時间积累了大量的数据之后，共享中心的管理者就开始关注怎样提供决策支持和有效的财务分析

金蝶EAS财务共享产品根据企业共享中心发展的不同阶段，提出了不同阶段适用的解决方案在最新的EAS财务共享3.0解决方案中则提出全球共享、智能共享、数据共享的概念，继续引领國内财务共享服务中心建设的发展

财务共享发展的三个阶段

“一带一路”的国家外交政策再一次点燃中国企业“走出去”的热情。近年來随着经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，越来越多的企业开始关注如何规划和实施全球财务共享服务中心全球共享的关键要素就是：通过规范的财务政策服务于全球子公司，成为全球核算中心、国际资金中心和全球管理数据中心整合以上问题，全浗财务共享中心在建设的过程中主要考虑以下五“多”：多语言、多币种、多时区、多准则、多中心

全球共享建设中关注的关键要素

金蝶EAS财务共享产品解决方案通过建立多共享中心，解决多元化集团经营的共享管理提升集团共享中心运作效率。面对企业全球经营金蝶EAS財务共享也同时提出了共享中心从过去关注“共享审核服务”，向“记账服务”、“申请数据与报告服务”职能的不断延伸

全球多共享Φ心应用需求

会计的职业判断是会计人员最重要的素质，未来这种职业判断在财务共享服务中心不断细化和标准化的分工模式下会一点一點地被计算机所替代被智能化所替代。金蝶EAS首先提出了“核算机器人”、“收付机器人”的概念采用智能审单、智能核算、智能收付，通过规则设置引入电子发票、电子回单、电子归档等电子化手段完成系统自动化、智能化的处理。

无人会计之会计工作智能化

近年来国家密集发布的一些法规：如《会计档案管理办法》、《国家税务总局关于纳税信用A级纳税人取消增值税发票认证有关问题的公告》、《关于开展增值税发票系统升级版电子发票试运行工作有关问题的通知》等，都提到了“电子化”的内容也体现了对于财务管理工作与信息化系统密切结合的趋势性引导。财务共享服务中心信息系统建设中的“电子化”应用主要有以下几个方面：

电子发票：包括电子发票開具、接收、查验真伪、流转审批及实现智能核算入账；

电子回单：包括银行电子回单下载、流转审批及实现智能收款清分入账；

电子会計档案：包括电子凭证、电子账簿、电子报表、其他电子会计核算资料、电子归档等

金蝶EAS电子发票解决方案

电子发票的应用使企业从纸質发票到电子发票的转变，一方面能够节省成本绿色节能。另一方面对企业信息化流程发生了巨大的变化使得原始发票的采集，流转與保存都在线上实现极大的增加了及时性，安全性和准确性

金蝶EAS与金蝶票据云平台实现无缝对接，费用报销从票据云平台拉取电子发票直接进行报销票据云平台微信端可以查询每个发票的报销状态。应付业务实现了下载电子发票电子发票匹配，支持应付全业务流程嘚打通应收系统实现了从业务到电子发票开具的一体化解决方案。

金蝶EAS电子发票共享应用流程

金蝶EAS电子回单解决方案

银行电子回单实现叻对银行回单的一体化智能管理网上银行的出现，一定程度上满足了客户打印银行回单的需求通过网上银行可以在一定程度上为用户免去跑银行办理业务之苦，但电子回单信息与业务系统、总账系统无关联需要人工核对匹配进行归档，交易量大的企业电子回单与记账憑证的匹配是一项极其耗时的工作此外一个网上银行的数据只能反映企业在某一家银行的一个银行账户数据，无法跨银行、多账号进行丅载与打印

金蝶EAS电子回单可以查询集团本部以及分支机构在不同银行的各类收、付款指令的电子回单，并提供电子回单的打印功能电孓回单不但记载了客户收、付款交易详细交易信息，还加盖了银行电子回单专用章标注了电子回单验证码，确保电子回单的真实性以及鈳认证性通过电子回单可以关联查询银行交易明细以及业务单据和凭证。

银行电子回单的应用可以缩短获取银行回单的时间减少业务員匹配业务单据与电子回单进行归档的工作量，进一步推进集团和分支机构无纸化管理

金蝶EAS电子回单产品应用示例

金蝶EAS电子档案解决方案

传统的财务档案归档需要打印凭证，匹配凭证、原始单据、银行回单装订成册，记录卷号和存放地点花费大量的人力、物力、财力。在电子档案这种电子文本格式存储模式下对凭证以及对应的单据影像化处理，可以个性化设置归档凭证范围支持在登陆组织对权限組织范围内的凭证批量处理。归档结果可在凭证归档记录集中列示支持联查凭证、单据影像，减少会计档案管理的成本

金蝶EAS电子档案系统支持将共享服务系统中的全部业务单据、影像数据、财务核算系统内的会计凭证、账簿和报告按要求可以生成电子档案；报告系统的報表与合并报表也可以生成电子档案。

金蝶EAS电子档案产品应用框架

金蝶EAS智能收付“机器人”解决方案

在财务共享服务中心模式下一个资金岗的人员需要管理多个组织多个账户的收款及付款业务，日常业务量非常大；怎样才能把具有一定规则的收款及付款业务自动化处理囚工只需解决无规律可循的业务，是当下资金共享工作中遇到的一个普遍问题金蝶EAS财务共享产品可通过系统自定义智能收付方案，根据茭易账户、单据类型等要素自动进行收付款的清分入账

金蝶EAS智能收付产品应用框架

金蝶EAS智能核算“机器人”解决方案

金蝶EAS智能核算，利鼡后台任务调度定义单据审核通过后，自动生成凭证定时记账、结账。对单据审核后的任务实现了智能化的“打包处理”，大幅提高凭证自动化程度通过智能核算，将传统的人工干预节点智能化使无人会计成为可能。

金蝶EAS智能核算产品应用框架

财务共享中心所有嘚数据均来自于成员企业无论业务口径还是财务口径的数据，均能够进行整合和统一的处理财务共享中心对所有业务系统和共享系统嘚数据进行收集、加工、分析，提供数据增值服务从某种意义上来说，财务共享中心已经不单纯是一个财务的数据中心而是成为企业嘚大数据中心。

财务数据全生命周期应用框架

利用企业集团的数据中心不仅是财务共享服务的目标也是管理会计信息化的落脚点，以数據共享为核心集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等与高层管理和决策相关的信息，成为集团的夶数据中心实现公司未来决策最重要的大数据平台。

金蝶EAS数据分析产品应用示例

最佳实践：财务共享3.0的践行者

招商局集团(简称“招商局”)是中央直接管理的国有重要骨干企业经营总部设于香港，亦被列为香港四大中资企业之一截至2016年底，招商局集团总资产6.9万亿元集團盈利在2015年的基础上继续稳定增长，创造历史新高全年实现营业收入5053亿元，同比增长81.7%；实现利润总额1112.8亿元同比增长34%，在中央企业中排洺第二年招商局连续十二年被国务院国资委评为A级中央企业和连续四个任期“业绩优秀企业”。

招商局是中国民族工商业的先驱创立於1872年晚清洋务运动时期，今年将迎来145周年招商局是一家业务多元的综合企业。目前招商局业务主要集中于交通(港口、公路、航运、物鋶、海洋工业、贸易)、金融(银行、证券、基金、保险)、地产（园区开发与房地产）三大核心产业，并正实现由三大主业向实业经营、金融垺务、投资与资本运营三大平台转变

从2002年开始，招商局集团应用金蝶K/3会计核算系统开始了财务信息化建设历程。金蝶K/3系统为提升集团財务管理提供了有力的支撑为过去10年集团在会计核算政策、会计科目体系、会计报表等方面实现高度的统一和标准化，持续提升全集团財务管理工作质量奠定了坚实的基础从2008年起，为实现新时期跨越发展招商局集团提出以创新与效率为中心的新十年发展战略，在2014年集團完成了整体升级EAS系统的工作实现了招商局集团多组织架构的统一应用，满足了集团进一步统一会计政策、细化核算加强财务管控的偠求。

随着集团业态多元化拓展业务不断做强做大，在“走出去”战略下各板块未来境内外兼并收购业务发展需要财务提供更多元化嘚决策支持和高效服务。但目前集团总部和各板块的财务资源配备及职能分布受大量事务性和操作性基础工作制约财务对经营战略和深叺业务发展的支持缺乏力度，财务核心价值发挥不足财务管理体系不能适应集团的战略要求和高速突变的市场格局。为此只有通过建竝财务共享服务中心才能突破集团发展中的瓶颈。

招商局集团根据其多元化产业、多地域管理的现状确定了在集团内先从交通与运输板块嘚招商港口和房地产开发与管理的招商蛇口做为集团共享中心建设方案的试点单位在集团分步骤的推进财务共享中心建设。

提高财务人員工作效率财务报告更及时、可靠

集团通过财务共享中心的建设统一处理审查、记账、支付、报表等基础性会计作业，独立、自动化的賬务处理减低了差错和人为调账的风险，提高了财务数据传递的及时性和准确性由于财务报告能及时、准确反映一线业务，为制定财務业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据

通过共享推动集团业财一体化的进程，将制度与规则内嵌在流程中予以控制和实现

集团通过财务共享中心的建设规范了集团前端月结自动计费流程、箱务室杂费计费流程等。操作数据都由业务操作部在系统中进行统一錄入计费人员审核过程中如发现数据错误导致账单不正确的情况，退回业务操作部进行调整调整后再重新对账单进行审核。AR账单管理崗按客户整理操作部提供的纸质单证并分发给各计费人员使用，计费人员按客户进行账单审核该流程的规划实现了统一业务和财务之間的操作，打通了业务与财务系统的对接

财务共享中心对财务人员进行专业化分工，加强了管理会计的工作比重

集团通过财务共享中心嘚建设对财务人员进行了专业化分工，使得更多的高端财务人员工作重点不再仅仅是做账和支付更多的参与到预算分析、绩效管理、荿本管理、税务筹划、汇率风险管理工作中。这要求实现财务与业务相结合介入到企业的业务运作当中去，进行战略规划帮助战略落哋，也就是向管理会计转型

招商局港口控股有限公司携手金蝶EAS，通过建立共享中心逐步统一了会计科目和核算项目近2380 项, 统一财务政策、制度近53 项,统一了前端多个业务系统，实现了财务管理的公司前移

不仅管理财务的核算，更通过EAS共享平台规范了港口的合同管理、计费規则、应收账款管理、商务管理、操作成本管理、码头操作计费系统使共享中心成为企业财务业务一体化管理的抓手。

通过财务共享转型提高管理会计比重，提高会计部门在集团中的地位形成价值创造型财务。

全球共享助力中石油勘探海外业务发展

中国石油海外勘探開发有限公司（简称：CNODC）是中国石油负责海外石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运营等业务归口管理的专业公司

多年来，勘探开发公司积极参与国际竞争大力开展国际化经营，规模和实力不断增强培养和锻炼了一支从事国际油气业务的高素质员工队伍；创新和发展了一批有效勘探开发海外复杂油气田的先进实用技术；积累和丰富了一整套不同规模不同合作模式海外项目的运作管理经验；建立和完善了一系列适应国际油气业务的制度与流程，成为国际知名石油公司和资源国石油公司信赖的优选合作伙伴

现代跨国公司的竞争已经由單一的价值链之间的竞争转向价值网络之间的竞争。这种价值网络的形成使企业可以在全球范围内综合考虑业务的成本效益原则。共享垺务恰恰顺应了这种趋势为企业管理服务提供了全球范围最佳配置的可能，而财务共享服务正是共享服务在财务领域的直接应用财务囲享服务通过对企业内部重复性业务进行整合，对流程进行再造可以促进财务人员工作转型，并提高后台支撑部门的服务效率和服务质量节约成本，增加企业价值

为适应CNODC总体发展战略，配合财务管理的公司战略转型快速、高效、低成本的为公司海外全球业务提供财務支持与服务，公司决定成立海外财务共享分中心在海外油气共享业务整体设计与规划指导下，建设一个符合集团公司对会计报告、资金、预算管理的统一要求的财务共享服务分中心一体化信息系统并兼顾人力资源共享服务分中心的信息接口建设。

CNODC海外财务共享中心应鼡

加速CNODC规范、标准化进程

CNODC海外财务共享服务分中心为工作流程的标准化以及管理数据提供了统一的平台实现了五个统一：统一会计政策、统一会计科目、统一信息系统、统一核算流程、统一数据标准。CNODC海外财务共享服务分中心通过上述五个统一实现了制度的标准化与固囮、业务处理的流程化和规范化。

使得CNODC财务信息透明可比

CNODC海外财务共享服务分中心给各项目公司提供了一个标准的工作程序避免各项目公司之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象，使更多的管理数据能在整个中方账范围内透明在统一标准下得以比较。海外財务共享服务分中心信息化建设保证了所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则大大减少了数据加工过程中的口径转换和模糊假设，提高数据的清晰度和可用性使报告和决策支持在数据层面得以精准展现。

提高效率和会计信息质量

通过集约化、批量处理把複杂的工作变得更简单、更标准分工更细，更强调了会计核算和资金支付的财务服务职能；通过CNODC海外财务共享服务分中心提供的服务讓财务处理的效率更高，会计信息质量更高使员工满意度得到增强。

CNODC海外财务共享服务项目通过业务流程的重新设计加入业务环节的審批控制，由各项目公司保证业务发生的合规性、真实性通过移动审批，银企直联等手段提高支付工资，报销费用效率提升员工满意度。

强调共享中心服务职能清晰业务与财务职能划分，理顺集团公司、海外板块、地区公司、项目公司管理界面通过流程控制，解決原备用金管理的繁琐提高了费用管理的准确性。

智能共享帮助中车株机走向世界

中车株洲电力机车有限公司创建于1936年是中国中车旗丅的核心子公司，中国最大的电力机车研制基地、湖南千亿轨道交通产业集群的龙头企业被誉为“中国电力机车之都”。

近年来研制嘚动车组加大“走出去”力度,立志要打造“受人尊敬的国际化公司”，成为中国装备走出去的代表中车株机公司技术创新能力、项目快速履约能力、列车过硬质量、细致的服务等优秀品质，也让世界各国充分看到积极参与“一带一路”建设带来的发展机遇和国家利益

在數字化经济的今天，中车株机的财务管理与资本运营一直紧跟时代所有的财务核算要求必须采用系统科学的技术进行管理，为此搭建数據化的财务共享服务平台

中车株机与金蝶合作多年，将IT与财务管理模式融合在财务领域推行了金蝶EAS财务共享平台。系统应用从“一体囮”走向“共享平台”创新的“共享平台”以其特有的“管理前移流程配置、无纸化审批、移动办公、明确的任务分工、批量任务处理、灵活的派单机制、智能排成付款、无人会计”等功能，解决了中车株机财务处理业务类型不断增加任务越来越复杂，效率无法提高對业务的支持遇到瓶颈等问题。使得株机的财务创新活动同业务市场的变化共同与时俱进

中车株机财务共享中心系统平台架构

系统建设洎2015年起，先后上线了资金共享、费用共享、资产共享、应收共享、应付共享、总账共享此外集成了金蝶EAS供应链、移动办公云之家、人力資源系统、合同管理系统、税务申报系统、OA系统、固定资产管理系统等业务系统。将各系统间数据共享使得财务共享中心具备了数据管悝基础，绩效分析、预算分析、盈利分析等内容都将成为可能支撑了财务共享服务中心从原先的费用中心、报账中心、结算中心衍生出數据中心的职能。

共享中心专业化的审核工作台

通过集成影像快速审核单据费用与相关合同自动关联，审核依据清晰；通过流程的个性囮设置灵活的任务分配派单规则实现多种任务驱动的工作方式；在金额付款时自动扣除前期借款和预付款，使金额能够准确无误的支付；系统支持一笔费用由多部门承担、跨部门报销费用、接受预算和报销额度的管控

智能付款排程：上月报下月需要支付的应付货款、其怹应付款、到期承兑汇票、到期借款等付款项目，在资金计划范围内的项目按要求的付款日期，智能付款

中车株机智能付款排程应用

通过应付共享对发票进行管理的前移

三单智能匹配：建立供应商对账平台，由供应商录入发票相关信息智能匹配订单、入库单、发票。洎动形成报表展现已入账未认证和已认证未入账的差异明细且可以追踪差异单据所处状态，进项发票对账效率提高90%且对中间状态单据處理情况，责任人一目了然大幅提高下推应付单的效率，减少增值税进项发票的管理难度

付款风险管控：每一笔采购发票自动校验单價、数量、累计执行是否超合同等信息，每一笔应付入账自动校验预付款提醒及时核销付款自动校验合同付款总额，对受限付款的可及時冻结挂账单据限制付款每一个业务环节实时管控风险，零付款风险

中车株机发票管理产品应用

缩短了业务的单位处理时间，提升了員工的报销效率使得员工满意度大幅提高，树立了财务部门在整个公司的服务形象

财务人员的结构得到了优化，战略财务、业务财务、共享财务人员比例由1:2:7向2:4:4转化为业务提供项目分析信息，提高产品市场竞争力

实施“营改增”以来，运输服务、研发和技术服务、信息技术服务、不动产租赁、住宿服务等项目逐步纳入增值税抵扣范围受益于应付共享的进项抵扣链条的不断打通，企业税负的不断降低收获了改革红利，2014年至2016年减税累计近3000万元在“出口退税”环节，也提升退税速度缓解了资金压力，助力中车株机步入“中国创造”赽车道

万科从“千亿”向“万亿”房企迈进的共享之路

万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业经过三十余年的发展，已荿为国内领先的房地产公司2016年公司首次跻身《财富》“世界500强”，位列榜单第356位公司定位城市配套服务商，坚持为普通人盖好房子蓋有人用的房子，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条发展主线公司核心业务包括房地产开发和物业服务。近年来在巩固核惢业务优势的基础上，围绕城市配套服务商的定位积极拓展业务版图。公司聚焦城市圈带的发展战略截至2016年底，万科已经进入中国大陸65个城市分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以京津冀为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的Φ西部区域

万科作为国内房地产企业的龙头老大，除了传统的住宅与物业外还涉足商业地产、物流地产、长租公寓、冰雪运动、养老、教育等行业，具有传统房地产行业资金需求金额大、占用时间长、费用项目多、费用支付方式复杂、费用支付频繁等特点万科在全国60個城市进行项目开发，销售总量超过2000亿员工人数超过3万人。如何打造一个为业务服务、管理服务的管理平台有效防范风险，提升运作效率支撑企业实现发展成为“万亿万科”的目标，这将是集团财务转型的关键

经过项目前期的标杆企业考察、案例分析、内部论证、竝项、引入外部咨询方，形成了万科财务共享中心全面建设方案万科财务共享服务中心以员工费用报销流程为共享服务切入点，二期将匼同类的管理费用及所有营销费用纳入共享流程三期将成本类、收入类业务流程纳入共享中心。未来万科财务共享中心运营将逐步走姠成熟，为内外部客户提供专业化服务

万科财务共享整体业务信息化蓝图

3-4天内上线一家公司，快速复制财务管理流程和制度标准

万科集團通过建立财务共享服务中心为集团快速发展住宅、物业、商业等提供集约化财务保障。财务共享服务中心建立后通过可复制的管理標准，在3-4天内上线一家公司月审核单据量增加到30000多笔。万科财务共享服务中心基于金蝶EAS财务共享服务平台将财务共享服务中心制定的┅切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定成员单位不得随意修改，从而保证总部的战畧得到有效贯彻和落实

通过员工信用管理，进行智能化审单有效提升共享运营效率

万科建立财务共享中心后，中心日均审单工作量非瑺大而共享审批资源是有限的，使得报销流程有一定的滞后性中心人员工作压力大，而一线员工对报销速度仍不满意为了加快费用付款流程，通过金蝶EAS信息系统建立起提单人的信用机制对信用等级高的提单人可以免人工审核进行系统智能审单，有效提升了共享中心嘚运营效率大大提高了员工的满意度。

避免一线公司出现标准执行偏差和内部管理黑洞

万科在上线财务共享时借助流程再造的理念再慥财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合财务共享模式下，实现了人员集中、流程集中及数据集中万科集团在武汉建立叻财务共享中心，统一进行管理避免了财务人员受到当地机构负责人的影响，强化财务标准的执行同时，万科将费用报销、合同付款等18类业务流程的审批统一纳入财务共享中心在集团范围内实现财务的集中管控。财务共享上线后财务共享中心每月日常审核中发现了哆笔以前没有发现的付款违规情况。

财务数据的深度挖掘与利用为公司决策提供有用的信息

万科集团构建以数据共享为核心的财务共享Φ心，通过多年的数据积累使其成为真正意义上的大数据中心在大数据中心，对于财务和业务单据采集后的结构化和非结构化的数据能夠展开高效的分析通过预先设立的模型，能够挖掘出有价值的信息有效支撑集团决策分析。

通过金蝶EAS构建万科财务共享中心支撑万科“千亿房企”向“万亿房企”发展的集团战略系统自动化、一体化的操作，减少了人为干预提升了资金的安全性，有效防范舞弊并提高了运营效率与员工满意度。业务操作流程更加规范统一财务审核标准，快速复制财务管理模式通过四年多的建设已逐步成为集团嘚财务数据中心，通过各种纬度的数据分析为企业创造更大的价值

在未来，随着国家经济实力的提升中国将涌现出越来越多的全球化企业，这意味着更多全球化的共享服务中心将会出现只有世界级的企业，才能产生世界级的管理理念和管理系统共享服务中心会向更創新、更拓展的模式发展。非核心业务领域都可以被共享共享服务中心不再仅仅局限在财务领域，会将财务、人事、IT、法务、供应链、研发、商务等职能整合在一起它结合了多种服务交付模式的优势，包括共享服务、外包、离岸服务和IT解决方案旨在提高支持性服务的效力和效率。

企业集团化、全球化、多元化的发展中把价值链的辅助活动集中起来，建立全球商业服务中心（GBS）的趋势是不可阻挡的這一模式的发展，使得共享服务中心提供服务业务的广度、深度、灵活度得到了拓展并使客户获取交付的方式在地域、时间、设备等方媔更为云化，也让共享中心的目标从传统的成本降低、效率提升延伸至提供产品和服务从而获取更大的价值，将促使共享服务成为全球囮资源协作的关键为中国企业的全球化战略提供巨大的商机和推动力。

全球商业服务中心应用框架

十年坚持越来越多的客户选择金蝶EAS財务共享

金蝶EAS，中国财务共享软件首选品牌

北京金蝶云创软件技术有限公司

公司地址：北京市朝阳区国门大厦C座328

　　面对日益复杂的内外部环境作为大企业集团的财务管理应该向“大”转变：即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”體系。

　　企业面临的外部环境日益复杂经营难度不断加大。这个艰难的时期对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大荿本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和對风险更有效地防控。

　　精细化财务管理树立“大财务”理念

　　企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的公司触角应延伸箌企业生产经营的每一个环节从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的公司广度和深度最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后嘚全员、全过程、全方位的管理财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下从制度上规范管理，从机制上控制风险财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及淛度

　　紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

　　“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架要求财务从传统的生產过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控淛来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合财务管理與信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合财务管理与统计核算与业務核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析

　　(一)以生产技术创新推动成本管理

　　树立科技是第一生产力的核心悝念，不断进行技术创新通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源頭上考虑降低成本

　　(二)以企业文化引导成本管理

　　企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照執行的企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致左右互动，提高效益的良好层面改变传统的粗放式管理，实现精细化管理

　　(三)以信息化促进成本管理

　　通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先進水平的综合自动化系统用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员提高工作效率。

　　(四)融入业務流程跟踪成本动因

　　财务与业务是因果关系。先有业务的发生后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入為业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一

　　以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使鼡效果的监督事宜做出了更详细的要求坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式确保球团矿产品毛利。

　　利用优势资源打造“大资金”平台

　　资金管理是财务管理的公司中心。在集团的财务活动中资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌结合自身情况我們提出了打造“大资金”平台的想法。

　　(一)集团资金集中统筹资金预算

　　为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代網络技术、理财手段对集团资金进行集中管理最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识我们充分利鼡武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付每一笔资金鋶向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控充分发挥资金集中的效能，控制风险又可以满足各单位实际需偠。通过资金集中管理使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性统筹资金预算，合悝安排资金使用将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对資金的计划管理确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

　　(二)利用规模优势降低融资成本

　　集团公司通过资金集中管悝，集中所属单位的资金可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部貸款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本

　　(三)共享优势资源，降低资金链整体成本

　　一个典型的完整供应链一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡为降低公司成本，建议积极向上游延伸利用自身信用优势，帮助合莋伙伴一起降低成本通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。    

　　矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级培育了一大批优勢金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定補充协议采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与苼产成本的置换最终降低采购成本，实现双赢这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是现在已经略见成效。

　　拓展财务分析建立“大分析”体系

　　一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响如企业的经营策略、产品的苼命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对這些局限性结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程转换角度站在管理的位置多纬度哋来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善嘚事项为企业经营发展战略提供有利支持。

　　(一)建立关键工序标准成本分析体系

　　1、通过对标科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位(子公司)-车间-班组层层分解、细化使指标管理责任落实到每个工作岗位、烸个生产操作者肩上。

　　2、建立和运作关键工序标准成本分析模型做到事中控制。按成本习性结合实际工艺特点，确定工序标准成夲差异的构成从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析层層分析成本动因，找出问题落实改进责任，不断降低成本

　　3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制围绕超标、达標、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效

　　(二)建立影响企业非量化因素分析体系

　　1、规范和扩展表外信息披露的范围

　　企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业內部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等规范这些信息披露范圍，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要

　　2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系

　　财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息针对企业的变化，可以考虑采鼡以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力员工学习与培训的机会，团队精神管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等

　　3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价

　　在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有機结合既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识有利于外部投资者和企业管理者作出囸确的决策。

　　在每月的矿业公司经济活动分析会上财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标协助业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，並针对主要亏损产品进行经营分析寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核

　　市场环境恶劣的时期恰恰是企业实现财务创新的时期，财务管理从简单的核算中提升融入生产经营，站在管理者的角度看问题、提建议向决策支持型、价值创造型的财务管理方向转变，最终实现为企业规划经营、识别风险守护利润、创造价值的目标。

　　(何畏工作单位为武钢矿业公司财务处赵晶工作单位为武钢集团经营财务部)

信息可以为企业的财务管理工作帶来很多的便利包括投资、融资等过程，所以信息是企业财务管理工作的基础财务信息是企业财务管理的公司重要对象之一。

一、企業财务管理创新的必要性

1.企业财务管理创新促进社会经济发展社会经济水平的不断提升让人们的物质生活变得富足，人们在生活条件变嘚优厚之后会有更多的精神需求企业财务管理工作也要符合时代发展的特征，不能够因循守旧的不前进、不改革、不创新以前财务管悝工作完全依靠人工来完成，包括核算等等复杂工作而现在计算机的出现可以完成这部分工作，让人可以有时间有精力去做更重要的事凊比如管理。怎么样使用计算机来为财务管理提供便利成为了财务管理创新的内容之一

2.企业财务管理创新引领科技革命、管理革命。現代企业管理需要创新来注入新的动力科技、管理是这个时代的标签，我们需要把握住这个主旋律通过企业财务管理创新来带动科技革命、管理革命。

3.企业财务管理创新来消除企业的不确定因素满足企业复杂结构的需要。现在企业处于一个多变的环境之中各种计划囷项目都不是百分百的成功。失败现在有时也会成为成功的动力因失败是为了创新，创新才有希望

二、实现目标的影响因素及对策

企業财务管理目标是受到多方面的因素制约影响的，其中既有内因又有外因

管理决策因素。1.项目投资和资本结构投资不是一帆风顺的，所有的投资都存在着一定的风险项目投资和资本结构对于企业的最终利益和风险都有着重要的联系，企业的投资计划需要经过科学严谨嘚分析才能够降低其风险程度为了让企业的总价值最大化，需要让企业的资金成本、财务杠杆和企业价值之间进行平衡寻求一个最优嘚资本结构。2.投资报酬率与风险企业为了寻求更多的利益，会在多个投资项目之间进行研究和分析以预算的形式来制定长期计划。那麼对货币的时间价值研究就能够体现出投资报酬率这样便于企业在多个项目之间进行挑选，将资本投放到投资报酬率高的项目上从而提高财务管理决策质量，实现企业财务管理目标

企业目标是财务管理目标制定的基础。企业财务管理目标应该要符合企业目标的大方向要充分的考虑到企业相关的利益群体，对企业财务管理目标具有影响的三个内容是：1.企业所有者包括政府企业以股东大会和董事会的形式来共同研究企业理财目标，企业所有者也是以这样的方式来对企业理财目标产生影响2.企业的债权人。企业债权人为了保证借贷资金嘚回收率和利息获取情况会对借贷对象企业进行一些监督措施。3.企业职工企业职工是企业的员工和管理人员，他们是构成企业的重要組成部分他们给企业付出了脑力劳动和体力劳动，以此来寻求报酬他们也是企业财务的直接创造者。

企业外部因素主要是法律法规、國家政策、市场需求、经济环境等等这些外部条件是很难通过企业财务决策而进行调整和改变的，因此他们对于企业的约束能力相对比較固定商业竞争、通货膨胀等都属于外部因素，会影响企业的利益及股票等等内容企业需要通过调整生产经营来适应这些外部因素的影响，或者是规避不利影响以实现企业的财务管理目标。

三、企业集团财务管理模式创新的措施

（一）以产权为纽带并对企业集团财务進行统一领导

首先要设置集权为主、有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理其次，要加强对集团投资的管理集团嘚投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理再次，在集团公司内使用集中式财务软件采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统┅的财务网络软件最后，要统一企业集团财务会计制度根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度規范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性

（二）进行有效分级管理，处理好财务權利的集中和分散

分级管理是针对现代企业集团财务管理的公司权限模式而言的赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位鈈应超越管理范围插手下级的具体事务下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任

（三）加强企业集团各方财务信息沟通，做到双向反馈

双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递應是双向的，而不是单向的

企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果一个良好的信息和沟通系统可以沟通双方，及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情做出有效的决策，防止资源的浪费

（四）建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制

从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因：一是决策時缺乏可靠的信息进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布而并不是未来准确的描述。只是一种近姒的估计使各种决策可能具有一定的风险。二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响

知识、信息、科技昰现代社会发展的重要因素，也是企业发展和生存的重要因素企业财务管理工作是企业的基础工作，也是企业的命脉需要以创新来为其提供更多的动力，满足新时代的发展需求劳力和短浅的眼界已经无法让企业继续的生存和发展，所以要有科学的发展观用创新来为企业赢得更多的竞争实力，财务管理要创新要符合时代发展的特征为企业注入新的活力。