原标题:滴滴的“患”与痛:什麼才是互联网公司的经营逻辑
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文/黄健江华夏基石首席企业文化专家;杨丽,中国人民大学2016级MBA学生
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先来关注《新京报》8月24日的一则新闻——《打滴滴4公里花1728元司机说去了趟济南》:
8月22日晚,温先生加完癍后回家通过“滴滴企业版”,叫了一辆北京牌照的帕萨特轿车从公司到家,大约4公里左右历时不过10分钟。由于是自动扣费温先苼没有注意具体交易金额,便先行下车
回到家后不久,他打开用车客户端发现司机并没有停止计费,便致电对方却一直无人接听。苐二天一早起床后的温先生再次打开了软件,发现司机已经关闭订单而订单上的金额,却让他结结实实吃了一惊从22日晚9点24分开始计費,到23日清晨4点52分温先生的这笔订单,前后历时超过7个小时而车费,更是达到了1728.1元是往常价格的百倍以上。
不到5公里的路程却走叻7个多小时,花费一千多记者据此咨询了滴滴公司。滴滴企业版一名客服人员在查看了相关的信息后称这笔订单确实有些异常,将进荇进一步调查核实后及时向乘客进行反馈。
据我们所知滴滴内部现在也很恼火:服务品质怎么提升,司机行为如何管控……越来越成為初步完成中国市场整合的滴滴出行的首要挑战
在滴滴内部,专车、快车、顺风车、出租车、巴士等等都是分线运作的其中最能代表滴滴品牌的是“专车”业务。滴滴“专车”目前在全国已经拥有一支将近2万人的职业司机队伍这里所谓的职业司机,大体是自己独立拥囿车辆且以承接滴滴平台上的专车业务作为全部或至少主要的谋生手段的网约车业务从业人员。基本上可以说是“以此为生”了。
那麼滴滴想要做什么呢通过与快的、Uber中国联姻合并之后,滴滴初步完成了中国境内网约车市场的供给侧整合成为这个细分市场的主要供應者。接下来的任务必然是在服务体验与品质上多下工夫,打造实至名归的网约车主导品牌由市场争夺战转入用户价值提升,这是对嘚
但是滴滴很快发现提升服务体验与品质的症结点,在于滴滴专车司机按照滴滴的玩法,专车司机与滴滴平台是基于互联网技术与共享经济理念的资源合作关系而非劳动雇佣关系。基本上专车司机与滴滴连面都见不上怎么才能有效地提升专车用户的服务体验与品质,以便滴滴能够始终保有并壮大用户基础进而实现滴滴平台其它业务的有效导流?这是滴滴经营中面临的重大难题
至少可以确认的是,滴滴考虑了企业文化建设的手段来解决问题(肯定还有其它的手段但受作者掌握的信息所限,不得而知——注)为此公司内部正在梳理一套以服务为核心的企业文化系统,下一步要通过专车司机集中培训和精准的点到点文化传播手段将滴滴对顾客的服务承诺和对司機的服务行为要求,传递到司机层面这些工作都正在做。不过滴滴也知道光靠这些手段不能保证解决问题,所以多方沟通与咨询看看还有哪些办法可以帮助自己达成所愿。
一、滴滴提升服务品质的司机之道
1.滴滴面临的挑战并非传统意义上的企业文化命题
传统意义上嘚企业文化管理,直面的对象是内部员工通过有效的文化管理手段,将组织的目的和对以客户为核心的外部利益相关者的承诺以及实現这些目的与承诺的做事方式传递给员工,变成他们自觉或必须遵循的行为方式并在工作实践中体现出来。
这个过程中组织基于劳动契约关系,可以使用的管理资源和手段很多包括选拔与晋升,奖励与惩罚认同与淘汰等等。强有力的组织文化总是能够传递给员工这樣的信息:
在这里你必须按照这个方式做事,由此你可能会功成名就;否则必然被边缘化甚至遭到淘汰当然如果你真心不认同我要的攵化状态,你也可以走人这是个人的自由。
相对传统的企业文化管理模式而言滴滴与网约车司机之间的关系,是奠基于市场交易而非勞动契约的一方面,可以将市场交易机制设计得足够完美充分体现滴滴服务文化的要求,确保滴滴对用户服务体验和品质的满足;但尷尬的是除此之外滴滴好像再无其它有效手段来引导或约束司机的行为了。
如何基于市场交易关系落实组织的文化导向这确实是一个噺课题,与传统组织的文化管理有共通之处但也很不一样。
2.文化建设软手段对滴滴司机的作用相对会更小
文化管理实务中,理念和行為要求的宣贯与传播绝对是必要的。但即便是在经典的文化管理情境中它的作用与影响力也是极为有限的。否则在中国共产主义早實现了,“雷锋”也不可能三月来了四月又走
对滴滴来说,文化建设的软手段更是难以发挥用场旁的不论,仅就司机几乎不存在与滴滴平台面对面产生人际关系与情感的交集这一现实而言点到点的沟通、思想工作,以及人际影响力的发挥等等便无用武之地。剩下来嘚集中一两天的文化培训,或是以只言片纸为载体的文化传播对于一心以挣钱养家为根本目的,且几乎不曾受过任何组织化训练的个體司机来说能有多少效用是可想而知的。
3.在交易机制中挂钩文化要求确然有效,但也存在局限性
其实滴滴鼓励或约束司机行为的惟一殺器是司机从平台接单的交易机制。譬如作为司机,你若接了订单之后又取消要被扣钱;被顾客给差评或透过APP平台投诉,会根据情況给予不同的处罚;每天接单数量超过多少有小奖励;好评率高的司机,可以优先获得接单机会……这些确然有效某种意义上,也是滴滴赖以制胜、引以为豪的“核心竞争力”(滴滴自己的看法——注)换句话说,滴滴最擅长的就是干这个了!
但我们都知道,市场茭易机制的本质就是短期导向的。在滴滴与网约车的关系中最长的交易机制设计,也不会是按年来计量的(譬如类似于“工龄”,伱为滴滴服务满1周年完成了最低额度的订单量,用户投诉未超过滴滴的控制标准你可能在下一年度里得到什么好处么——注)。所以網约车司机会被鼓励出很强的短期导向与实用主义行为产生这个问题的根源是制度性的,除非滴滴想要改变自己一贯钟情的经营逻辑与商业模式!
设想我们自己是网约车司机跟用户,可能是一次性的交易关系;跟滴滴平台基本也是按单结算。这种环境下如果缺乏绝對可以监控到的管理手段,或监控结果未能与接单机会和收入挂钩我会用长期心态来对待用户么?我们想大多数人不会!
就滴滴专车司机的来源说,鱼龙混杂有下岗的职工,也有向往更加自由的原出租车司机还有以往流窜在城乡结合部的黑车主,更多的则是城市化潮流中的滚滚淘金者据滴滴内部人自己说,司机队伍的素质大致可用“中专”文化程度来衡量事实是否如此,素质是否可以等同于文囮程度我们不做评论,看官们都是坐惯出租车和网约车的你们心中自有一杆秤。
即便专车司机发现某个客户挺不错可以源源不断地為自己带来收入,也会将其发展成为自己的用户:今后要用车手机直接召唤,随叫随到云云这时的用户,便不再是滴滴的用户了这樣的做法违背伦理了么?很难说是也很难说不是。至少滴滴与用户也只是基于一单一单的买卖,是理性的交易绝无任何情感关联与品牌认同(至少目前如此——注)。所以不太能用经典的商业伦理来简单化地作出判断
4.若欲更充分地发挥交易机制的作用,就必须强化監控手段
在一定范围内交易机制可以有效地强化、鼓励和约束司机的服务行为。我们完全有理由假设滴滴已经在现有的条件之上将交噫机制的效能发挥到了比较充分的程度;若要大幅度提升用户的服务体验及品质,必须将着力点放在监控手段的强化之上
譬如,给专车咹装视频行驶仪并将数据连接滴滴后台;或是加强用户直通式的投诉机制,使用户对专车司机在服务过程中的不满意能够准确直达到滴滴的服务管理部门当然,诸如此类的举措必定意味着投入的增加值不值得呢,无疑是滴滴平台需要平衡的重大问题
据我们所知,滴滴内部对于加大投资力度去完善服务行为监控是有明显的迟疑与顾虑的。也许滴滴想的是能不能在合理的投入范围内通过包括企业文囮建设在内的其它(成本更小、效果也不差的——注)手段来有效地提升服务的品质与用户体验?毕竟网约车的市场争夺战以Uber中国同滴滴的合并而告一段落,投资者可能不允许滴滴再烧更多钱了
5.有没有可能搭建网约车平台与司机之间的长期合作机制
除强化监控手段之外,对交易机制的框架实施再设计基于现有的短期交易机制,适当引入一些长期合作的机制建设或也能促进部分服务问题的解决。
所谓長期合作的机制建设即在滴滴平台与专车司机之间,透过某些机制建设能够形成彼此信任,都有发展和维护长期合作关系的期待与动仂这种长期合作的关系,虽然可能不是劳动雇佣关系无需通过劳动合同固化下来。但本质上也必须像企业与员工那样,既有契约关系又有情感共鸣,甚至还有命运与共的休戚感
所以我们给出建议说,滴滴可以考虑依据司机的服务表现予以综合评级,区分成诸如彡星级、二星级、一星级司机分别对应不同的接单机会和收入分成比例,甚至挂钩某些长期利益机制譬如以相当于员工折扣价的水平享受滴滴的股票期权,或获得滴滴平台奖励的长期商业保险或年金之类的长期价值(这些都要结合法律与企业的实际做详细设计,本处僅谈及构建长期合作关系的可能选择——注)
若要朝这个方向发展,密切司机与平台的关系成为关键点则不仅意味着对司机投入的增加,还意味着对共享经济理念的再思考众所周知,共享经济是要有机地整合社会上存在的各种闲散资源提升其资源利用效率。互联网企业的资源整合思路一般是依托平台,打造生态与闲散资源合作,共享资源效率提升带来的价值所以互联网公司一般视“资源”为“生态战略”的组成部分,采取合作模式而不是雇佣策略这在互联网经营者那里,已经成为某种教条或本能了改变起来绝非容易。
6.充實平台价值挂钩服务行为
最后还有一个策略,就是可以努力充实滴滴平台对于网约车司机的价值并以这种价值为诱饵,挂钩服务行为偠求
网约车司机的车与生活中的一切内容,都是滴滴平台充实自身价值的对象同时,这么大一个网约车司机群体对于市场上各类商镓来说,都是一块“肥肉”在这之间,滴滴平台可以做的事情不少例如,帮助有意向成为滴滴合作伙伴的司机团购运营车辆利用团購模式为司机节省购车费用、保险费用等;又譬如,与具有一定规模的连锁加油站谈汽车加油的折扣价只要是滴滴的网约车来加油,均鈳享受相应的折扣;车辆快修服务折扣价等等,不胜枚举
网约车司机能够依托滴滴平台获取更多的车与生活折扣与便利,平台对于司機的价值就越大司机就越有可能按照平台的要求做事情。这个时候将这些平台价值与司机的服务行为挂起钩来,比如说滴滴与加油站谈的加油折扣是93折,则占司机总数15%的三星级司机可以享受9折加油;占总数35%的二星级司机可以按正常折扣加油;一星级司机则只能按95折加油。由此驱动司机改进自身的服务行为
交易机制+平台价值,双重挂钩强化网约车司机的服务行为,应当是更为有效的
二、互联网公司的经营逻辑
互联网公司=客户需求驱动的资源整合模式
我们在前不久阐发了企业经营逻辑的两大类型——客户需求驱动的资源整合与技術立企型。总体上这个归类是基于传统企业的实证分析结果那时候留了一个尾巴,就是并未讨论互联网公司经营逻辑的类型归属通过朂近对一系列知名互联网企业的专项研究,再加与滴滴的直接接触今天可以得出答案说,互联网公司的经营逻辑总体上都属于客户需求驱动的资源整合类型,而非是技术立企模式
换句话说,在技术与客户需求之间所谓的互联网模式,往往是取客户需求优先的价值选項的只不过,在互联网企业那里一般不说客户,取而代之的是“用户”概念注意“用户”与客户确实有本质的不同。传统管理学意義上的客户往往既是价值的使用者,也是价值的买单者但互联网经济中的“用户”可能只是价值的使用者,而并不一定必然就是价值嘚买单者这个差别,将对互联网公司商业模式的形成产生深刻的影响下面将继续分析。
创造用户响应并满足用户需求,提升用户的體验实现基于用户的商业价值,并创造新的用户价值是互联网公司经营的出发点和根本归宿。而为求成功可以整合一切于己有用的資源。
不过虽然属于同一个经营逻辑大类,但在许多具体的经营理念上互联网企业与传统组织确实很不一样。简单地说至少包括以丅几点:
1.用户经营的根本导向
从经营目的上看,互联网公司经营的可能既不是产品,也不是服务而是用户。所谓经营用户就是四句話:基于用户需求,聚焦用户体验做大用户规模,转化用户价值
——所以互联网公司惟一揣摩的,就是用户的需求只要用户有需求嘚,它什么都敢干什么资源都可以整合。
——所以互联网公司惟一关注的就是用户的体验,不论是平台的、设备的、应用的还是生態的运营,都以达成或提升用户体验作为最高标准围绕用户的体验,不断快速改进和优化这是成功互联网企业的运营秘诀。
——所以互联网公司直接关注的就是用户数。用户规模甚至成为企业成功的衡量标准达到一定规模的用户数,企业可以获得新的融资;为了做夶用户规模企业烧钱在所不惜;甚至于,为了取得用户规模第一的市场价值同行之间的合作经常会超越竞争,也会超越传统产业同行關系的常见范式
我们知道在传统行业,第一名与第二名永远是死对头有的甚至发展成百年“冤家”。但在互联网行业排行前几位的市场领先者抱团打天下,却是屡见不鲜譬如案例中的滴滴,先是与快车合并继而又与Uber中国换股,从而造就了网约车市场的一统江湖叒譬如,团购领域的美团与大众点评合并;视频网站的优酷与土豆合并等等
——最终,互联网公司都在为转化用户价值而努力在传统產业,客户价值就意味着企业的商业价值但在互联网行业,并不一定必然如此有些互联网公司守着大把大把的用户,却不知道怎么赚錢成为了所谓的“令人幸福的烦恼”。
2.平台战略:发育好、掌控住
平台是互联网公司生存与发展之本
首先,它是互联网公司经营用户嘚桥头堡我们知道互联网公司大多没有销售(可能会有为数极少的BD,即业务拓展人员;且老板及创业群体自身人人都兼任超级大BD——紸),也甚少传统意义上的客服与用户面对面接触最多的正是这个“平台”。譬如说一个APP,或是一个网站或是APP或网站里的一个窗口等等。任何一个平台都对接着用户在工作和生活中的某一个需求,企业透过这里响应用户的需求并与其发生频繁且最具商业潜质的服務联系。
一般来说平台越能抓住用户的高频需求,就越可能做大用户基础;越能在响应用户的高频需求上创造良好的用户体验就越有利于其在用户经营的竞争中脱颖而出,成为细分市场上用户规模最大的王者这样的平台才有可能构筑起具有核心价值的品牌;然后基于這个品牌,通过五花八门的商业模式赚钱
其次,互联网公司不仅透过平台向用户提供服务交付也基于平台实现与用户的交互。在平台仩用户不仅留下了行为痕迹,也可以表达自己的态度与个性反馈所以互联网公司一般都高度重视平台与用户的互动和反馈功能,并据此发育出用户参与平台、产品和服务运营的多种新模式
例如小米和乐视都强调用户参与价值创造过程,称之为是“ConsumersPlanning 2 Consumers”落实这个理念的組织方式叫“全流程直达用户”,即所谓“千万人参与研发千万人参与设计,千万人参与平台和产品改进……”
越有助于反馈用户行为嘚平台;越善于分析用户行为进而快速优化平台的功能、产品与服务的体验商业模式的设计,以及生态战略的模式、结构和运营手段的互联网公司越容易取得竞争的成功。
第三借助平台,互联网公司可以扩展各种蕴含商业价值的应用;进而又为其实施资源整合战略提供了可能。在互联网经济中经常会发生的情况是,平台影响力越来越大集聚了大量活跃用户,后者在平台上玩得不亦乐乎但互联網公司却还没有赚到钱。这个时候企业必须想尽一切办法去实现用户价值的商业转化,否则就是“赔本赚吆喝”了
接下来,互联网公司之所以能够拓展出一系列蕴含商业价值的应用之所以可以有效地实施商业资源的整合,打造出强大的商业生态前提就在于平台所承載的用户价值。否则一切都是空谈。
缘于平台的极端重要性互联网公司不可能将其自外于己,而往往是竭尽全力都要依靠自身的力量發育好、掌控住!
3.本能地突破传统重构商业价值
互联网公司常常是颠覆式创新理论的自觉践行者。他们挟裹着不断进步的互联网相关技術(包括分布式计算、大数据、物联网、移动作业、人工智能等与互联网紧密相关的新技术——注)在改变“互联网时代的人类生产与苼活方式”的信念指引下,瞄准于其眼中视若“刀俎上的鱼肉”般的传统产业不断创造新的价值概念,不断创新价值的生产组织方式鈈断推出新的交易模式。这股力量铺天盖地,风起云涌“杀气腾腾”,一个又一个传统产业被“沦陷”、被“血洗”、被“屠城”哃时又因经历了互联网模式的改造而改头换面,有的已经冒出勃勃生机!
在传统企业面前互联网公司之所以具有如此巨大的冲击力,首先就在于他们往往本能地运用互联网的技术与思维去重构人类生产与生活中的价值诉求。在价值的本质、内涵与外延上打出与传统市場主体截然不同的价值旗号,并以此来指引自己的经营行为譬如说IPHONE,它确实是一台手机能打电话能发短信;但它仅仅是一台手机么,絕不!钱包、钥匙、资讯、游戏、健身……各种功能齐聚让人拿得起、放不下。所以IPHONE=手机+钱包+游戏+报纸+……=硬件+平台+应用这就是典型嘚价值重构。
再譬如说乐视,原先的电视厂商只提供视听娱乐设备内容的提供是另外一条产业价值链的事儿。观众买了电视之后能鈈能看上节目,能看上什么节目会产生什么样的视听娱乐体验,康佳们并不关注也爱莫能助。但乐视不这么认为贾跃亭眼中看到的昰用户需要享受互联网时代的视听娱乐,所以光提供一台能上网的电视机绝不能叫智能电视还得要有内容,要有创造不同娱乐体验的内嫆要有内容点播的平台,等等;围绕用户娱乐体验的这些要素并且一定都要“好”才能不断提升甚至超越用户的体验。所以乐视电视=硬件+平台+内容+应用一举颠覆了传统家电产业价值链所提供的价值定义。
互联网公司对互联网时代里价值的重新定义与解构往往表现为跨产业价值链、跨企业传统边界、跨利益相关各方固有认知的颠覆式创新,是其创造基于用户的商业价值以及实现用户价值的商业转化嘚起点。
4.适应颠覆式创新的跨界运营与资源整合
颠覆式创新滥觞的情境下人们已经不太能够分清楚互联网企业的行业属性了。就互联网公司自己来讲他也不打算明确界定自己所属的行业,而是不断强化其与用户价值之间的某种关联性只要与此有关,他们就可能什么都幹什么都敢整合。
这样一来互联网公司直接颠覆了传统经济学里的产业概念。可以说在泛互联网时代(传统互联网+物联网+分布式计算+夶数据应用+人工智能……注)既有的产业组织方式完全被打破了,产业与产业的边界也变得越来越模糊不清了跨产业的价值重构与资源整合反而可能孕育出新的商业机会,创造出人们以往不曾想象的商业价值(乐视提出的所谓“破界化反”——破界创新产生化学反应說的就是这个道理,注)这算是互联网公司的一大贡献,同时也是对传统企业和传统的经济理论、管理理论的一大挑战
互联网公司还顛覆了经典管理学对事业理论的定义。传统经济当中的企业在阐发自身所追求的事业时,一定会首先界定所处的产业/行业譬如说“家鼡电器”、“金融”或“信息服务业”。这反映了传统企业的产品与服务思维
可是互联网企业完全不这么看。他关注的是用户想要什么由此一定是基于用户的需求、体验与价值来提炼自身的事业主张。譬如马云说“让天下没有难做的生意”。那你说说根据这句话,阿里巴巴做的是哪个行业事实是,不仅理论上没有答案;实践中也无需自我设限,阿里的事业可能与信息服务有关也可能与金融有關,还可能与物流有关总之,只要能促进客户的买卖阿里做什么都有可能!只要能让客户做好生意,什么都可以颠覆什么都可以重構,什么都可以整合!
乐视也是如此它是做电视的么,好象是但也不是;它是做汽车的么更不太像,但它确实有汽车板块……最后我們发现乐视的事业是围绕着互联网时代人们的生活方式来展开的即所谓“不断改变人们的互联网生活方式,更要持续改善人类的生存环境”围绕着“互联网生活方式”这个主题词,似乎一切都可以做一切都可以重构,一切都可以整合
这是典型的,彻头彻尾的发挥箌极致的客户需求驱动的资源整合逻辑。其目的只有一个:实现用户价值和基于用户的商业价值的最大化
5.遵循共创、共担、共享的原则,面向用户价值打造全新的产业协同生态
从跨界的价值重构,到跨界的资源整合再到跨界的商业生态运作。这是互联网公司颠覆式创噺经营的三部曲也表现为具有内在逻辑联系的一体化价值创造过程。
“生态”这个概念从字面上理解,不是传统的一条线譬如说产業价值链,那样就太“窄”了;也不仅仅是一个圈譬如以往经常出现的“生态圈”,那还是太“平”了在互联网经济中,生态是一个竝体的概念更像一个“球”,由无数个点构成点与点之间,可能结成的是线性的互动关系也可能构成一个圈。这些都是一个个的“尛生态”众多“小生态”有机结合起来,又共同构成一个大生态任何一个小生态,乃至大生态以及其中的任何一个“点”,都可能與市场上、社会中的其它资源连接进而组成新的生态,有点像细胞裂变可怕!我们认为,这大概是作为互联网创新组织方式的“生态”其大致的内涵。
“生态”之中的任何一个点都不是孤岛,而是彼此存在这样或那样的联系的否则,单“点”就会被生态的连接惯性甩出去不再作为生态的组成部分。
点与点之间的联系小生态之间的联系,都遵循“能力互补、相互增强、化学反应、系统优势”的原则来组织所以每一个单点,都是专业化的代表着细分领域的最高水平,是分工理论的产物;而“生态”则是互联网时代里“协同”的基本方式。这种协同第一,不是传统的行政指挥下的协同而是基于市场交易机制的协同,每一个“点”都是自主经营体或者说理性经济人故而活力四射;第二,不是单线联系的协同而是每一个点都多维联系,相互增强的协同产生的是能量与价值之间的乘数关系,甚至不是一次性的乘数关系而像化学反应一般,旧变化接连引发新变化层出不穷,越变越多生态所创造的系统价值,将远高于單点在孤立状态下所能够创造的价值的总和
譬如说《芈月传》,假使延续传统的制作与发行方式它或许也能赚1个亿(示意,非准确数芓——注)也能让投资人、制片方、导演、编剧、演员等收获相应的名与利,但并不能给乐视带来任何好处反而是,乐视策动之下的《芈月传》首先在发行环节为这部超长的电视剧铺平了不少的道路;其次,乐视借助互联网的营销推广手段使得片子还没怎么播放,僦吵得沸沸扬扬攒够了眼球与热度。反过来乐视不仅赚了钱,还提升了自己知名度乐视电视、乐视内容、乐视娱乐……都因为这个“芈月传”而受益匪浅。导演与演员们也好处多多其中的长期合作伙伴,甚至可能获得与乐视共享未来的机会这就叫:“大家好,才昰真的好!”
所以互联网生态总体是循着:(1)共创用户价值和生态的未来,因为现在什么都还没有需要大家一起发挥主观能动性与創造力;(2)共担创新的风险,因为生态中的任何一方都不能为成功提供必然的保障更不存在有谁兜底的期待;(3)共享基于用户价值嘚商业成功(这其中也包括基于共享经济而能整合社会闲置资源,提升资源使用效率所带来的商业成功等内涵——注)等三大原则而组织起来并得以不断壮大的互联网经济协同模式。
三、互联网公司经营逻辑中的一些结构性矛盾
大体理清楚了互联网公司的经营逻辑之后洅回到滴滴案例来。仔细地去推敲我们发现互联网组织至少在以下四对关系中有时(或经常——注)会出现处理不当的情况,从而导致企业发展的偏差这是作为互联网企业,必须要引起注意的
1.用户服务与平台技术
互联网公司虽然披上了互联网技术的外衣,但本质上讲他们并非是技术型公司,经营的不是技术而是用户。后者是它们的核心价值及其竞争力的源泉。
但正如有的演员戏演久了,沉浸茬角色里出不来一样互联网公司有的时候也会产生类似的错觉。譬如滴滴组织内部主导型的观点认为互联网平台、交易模型和算法等技术性因素,是滴滴的核心价值
我们认为这绝对是个错觉。站在第三方的角度看滴滴自创立伊始,就是以用户经营为中心的交易技術无非是其获得用户优势的工具而已。尤其是在“圈地”初成企业转入以提升服务体验和品质的品牌经营阶段,滴滴必须要更加重视用戶这个中心以提升客户体验为导向,以解决服务痛点为抓手使用户因为体验良好而愿意更高频次地享有滴滴所带来的服务,愿意接受咜所推荐的新应用愿意推荐周边亲友同事成为新用户。这才是滴滴在本阶段重中之重的任务也是企业需要始终维护好的核心价值。
当嘫滴滴可能会不太认同这个批评“不对呀,我们就是这么做的呀”!“我们若不关心用户体验怎么来找你帮忙呢?”等等
不错,滴滴是在关注这些但万事万物都是相对的,我们要从比较和相对关系的视角出发来看问题。现在滴滴已经有条件更少地在用户补贴上烧錢了但节省下来的资源,是否可以转投一部分到提升用户体验的管理体系建设中去?譬如用于充实滴滴之于司机的平台价值,用于司机行为的监控系统建设用于司机长期导向的服务态度培养,用于完善用户投诉机制据我们了解的情况,滴滴恐怕没有加大此类投资嘚计划
前不久,作者之一亲身经历的一个案例是出差回来,打滴滴快车却连续三次被拒载所谓网约车的“拒载”,是他主动接了单接着打电话过来问在哪儿上车,一听车程不长马上就找各种借口推脱!这还不算,他拒载后还不肯自己取消订单,一磨蹭用户这邊就被滴滴平台扣了4块钱。先后三次!心里那个窝火!打滴滴的投诉电话在等候铃声里呆了10几分钟,被挂断了!这就是滴滴现在的用户投诉机制不是你不想投诉,是你根本投诉无门!
其实不仅是滴滴互联网公司普遍忽略电话投诉与反馈渠道的建设,更缺乏面对面的投訴处理京东、阿里、腾讯、百度,哪个不是这样据接触到的周边亲朋与同事反映,阿里还好一些电话接通率稍高;京东的客服则各種嘻皮笑脸,但并不解决问题;腾讯的话要么你得费三碗饭的劲儿才能找到它的客服电话,要么就是从来不曾接通过
曾经有一次交流這个体会时,有同事分析说互联网公司的假设就是平台可以解决与用户的一切关系,而且是低成本的所以它的经营逻辑里,就是要借助所谓的信息化手段消灭一切高代价的用户关系管理渠道。
然而人是理性与感性的集合体从理性的角度出发,任何人也都喜欢平台呮要平台能做的事儿,谁都不希望用电话解决这也是线上业务能够快速发展的根本驱动力。但是用户也有需要表达感性体验的时候当怹需要表达甚至发泄时,恰恰是作为用户最需要引起互联网公司关注的时候!此时的用户不满不能得到关注,诉求不能得到满足最容噫导致的用户行为便是——果取关,弃用!
2.共同成长与短期导向
不论是促进共享经济还是围绕用户价值重构的生态战略,互联网公司都會大量、高频、全方位地实施资源整合在互联网公司周边,甚至互联网公司之间存在大量的合作伙伴。这些合作伙伴总体上都是基於市场交易关系而结成的。组织虚拟化规避劳动契约关系,往往成为互联网公司优先的价值选择
那么问题来了,市场交易关系必然强囮短期行为交易双方、生态内部各个单点都短视,怎么可能内生出长期导向怎么可能持续为用户创造价值?
回到滴滴案例来说平台與司机基于纯粹市场交易的合作关系,有没有可能真正提升司机的职业素养在滴滴公司内部,都对日本出租车司机的服务赞不绝口但後者是市场交易的文化下塑造出来的么?
再譬如说阿里平台与淘宝商户之间,除了交易关联之外还有其他的情感联系或支持服务么?洳果没有则淘宝上假冒伪劣的现象会自动减少么?
短期导向并不仅仅体现在互联网公司的经营上在内部组织建设与管理,人才培养等方面互联网公司也表现出同样强烈的短期导向。例如用人基本上走的都是外聘模式,找现成的付高薪从传统产业那里去挖;挖来的囚,要求来之能战、战则能胜!
可能是互联网企业太有钱了没必要为培养人而去做长期艰苦的努力。但不对人做培养怎么可能有人才與企业的共同发展呢?缺乏共同成长理念的引导其它小伙伴不能在事业发展中收获自身的成长,单靠互联网公司作为核心企业的一己努仂生态经济又怎能轰轰作鸣?
3.专业分工与跨界创新
互联网的跨界创新必须要基于高度发展的专业化分工之上这应当是创新实现“破解囮反”效应的前提。乐视截至目前的一些创新能够卓有成效原因恐怕也在于把握好了这个关系。
但有的时候互联网企业也可能会过于推崇跨界的意义而忽略了专业分工作为前置性条件的价值乐视在它的生态战略描述里说:“在互联网技术全球普及的背景下,随着商品供過于求时代的到来资源充沛、沟通交易成本极大下降,使得专业分工理论的根基受到第一次动摇”先不去争论其观点本身是否站得住腳,我们想说的是乐视用这段话要得出什么结论?原来目的在于引出以下观点:
基于互联网技术平台的跨产业垂直整合下的价值链重构能够打破价值链之间、产业之间的创新壁垒和鸿沟,提供个性化产品和服务更加机制的用户体验,更精准地创造全新的用户价值
但願乐视不会因此而忽略了价值链重构的专业分工前提;但愿贾跃亭不会因此而忽视分工理论的内在规律;但愿这个战略描述在内部落地的過程中不会被员工念歪了“经”,否则破界所引发的化学反应很可能会反过头来削弱产品与服务的核心价值,反而不是用户所要的举個例子:
专业分工的根本价值,在于专业技术的不断创新与进步当然各行各业所依赖的专业技术不同,技术创新与进步的状态也差别甚夶总体来讲,传统经济中越是技术高度成熟、超级稳定,且很难出现革命性技术的细分领域就越容易被互联网公司给跨界创新掉;反过来讲,越是技术不断进步、日新月异的行业互联网公司的跨界颠覆就越不可能成功!作为互联网企业,若是无视行业差异无差别哋推进跨界创新,便很可能马失前蹄
互联网公司“重”的资源投入,往往都体现在平台的建设和基于平台的用户市场发展上了在其它領域和环节,总的经营原则是模式能轻则轻,避免模式过重造成资产沉淀
这种经营逻辑有一定的道理。但有的时候模式太轻也可能弊过于利。譬如说司机资源全部来源于社会的滴滴,怎么去提升作为个体户的车主(司机)素质改造其服务行为?
这种经营逻辑难鉯颠覆、无法整合的正是它的对立面——技术立企型企业,后者恰恰是基于重投入而不断积累起独特的竞争优势且具备持续衍生优势的強大能力。在任何传统产业都存在这样的角色;在技术正在不断蜕变演进的那些产业,这种企业尤其多互联网公司的颠覆式创新遭遇這号对手,若依旧盲目冒进恐怕结局并不一定好看。雷军和小米的日子最近过得有点“磕惨”与此就有不可割裂的关系。
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