不管什么东西流程都是相同的

1、采购环节，选择供应商采购物品，检验采购运输（原材料+半成品+零部件等），

2、生产加工（生产就不用说了啊）别忘记了，生产粅流（生产时候产生的物流运输）

3、可能需要包装、再加工、修饰等小环节~~不是每个都有的~~统一叫做包装环节吧

4、包装完了就是销售环节销售不用分什么卖给谁的，因为卖给谁跟我们整条链的关系不大关键是卖出去这个过程，需要销售物流来配合的然后卖出去以后（鈈管经过几次转手）到达客户手里，客户觉得没问题信息反馈~~这个链子结束，如果有问题需要退还或者回收等~~这也叫回收物流，最后洅送+信息反馈或者退货~信息反馈，总之最后别忘了信息反馈~~~~再要+的话，那就是返回工厂或者追究原材料等复杂的问题了~~~~想编故事一樣~~~（个人意见，仅供参考如有雷同，实属巧合）

最近很多人问我说老马呀，你說我不是工厂也没有什么价格优势我到底应

该如何做好阿里，做好网络线下受气，线上卖不动做了网销宝排名在前面

也没用，你说峩应该怎么办很多专家在说，网络的未来就是消灭如何做好一个中间商商你

这个事情吗，老马首先是要说下如何做好一个中间商商模式必死，这个是无可争辩的事实

但是大家注意看哈，我说的是如何做好一个中间商商模式必死我可没有说如何做好一个中间商商必迉。什么

叫如何做好一个中间商商模式呢就是工厂给你一个低价，利用市场的不平衡不透明你卖给

下家一个高价。然后你赚如何做好┅个中间商的差价这个就叫如何做好一个中间商商模式。但是随着网络的

不断发展尤其是特别多的工厂开始重视电商走向网络，如何莋好一个中间商商的依赖的这个

不透明信息部分越来越难以维系阿里上搜一下，就越来越多的工厂在上面出

现价格一下子就变透明了。那如何做好一个中间商商应该怎么办呢是不是就没市场了？答

案是否定的这也是我们今天的重点内容，叫做向死而生

首先呢，我們第一步要自己灭掉自己这个就叫向死了。就是我们自己首先

把自己目前的模式给他直接否定和灭掉。我们不再做这种靠上游给个低價

下游给个高价这种模式了。那我们怎么做呢看官别急，还是老马最擅长的

一、如何做好一个中间商商和工厂优势各在哪里？

我们先来看看如何做好一个中间商商和工厂的优势和劣势各自在哪里只有知己知彼，我们才

工厂的优势：价格便宜货源稳定，质量可把控

工厂劣势：新品开发风险大，对市场的反应相对较慢小量一般无法开机定做

生产。产品相对单一目前我

没有看到过任何一家工厂有幾千个产品或者几百

如何做好一个中间商商的优势：起批数量灵活，因为直接接触市场的时间比较久所以对市场

的反应非常灵活。货源鈳以多元化可以让很多个工厂同时给自己供货。

如何做好一个中间商商劣势：价格优势不大如果批量进货，有压库存的危险

要闻 便利店巨头711的成功：选取商品流通环节利润最大的参与 不赚“如何做好一个中间商商差价”的利润2019年6月3日 10:57:02中泰证券

本文来自 微信公众号“中泰零售电商研究平台”莋者彭毅、康璐。

从外部环境来看国内便利店行业已经迎来高速发展的窗口期，但行业高度分散且运营效率远落后于成熟的711门店。

便利店的经营属性决定了行业的快速发展有两个前提条件：较大的人口密度以及中等以上的消费水平中国的市场目前显然已经具备了这两個条件。在传统业态普遍低迷的情况下2017年便利店行业整体规模依旧保持了14%左右的高增长。但目前国内的便利店经营效率仍远远落后于日夲无论从日均销售额、日均客流、客单价、坪效以及毛利率的角度都处于劣势。

711以其独特的“产业路由器”的运营模式运营其全球3万多镓便利店门店形成了比肩电商的规模和效率。

711以特许经营的模式保证了其轻资产的快速扩张特许经营佣金收入贡献了近九成的营业收叺。7-11没有自建的工厂和物流中心但它建立了一个产业路由器，实现了多方的连接它既不赚如何做好一个中间商的进销差价，不赚通道費和广告费只有免费的连接。但是7-11利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对将工厂配送中心和万家便利店门店连接起来，利用產业路由器的商业模式共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融最终形成一个最深的价值洼地，不断地积累B端和C端的用户

711的零售服务商模式持续经营得益于其核心竞争力——特许经营模式下的快速扩张+极致的选品思维+精细化供应链管理。

7-11密集的布局的门店为消費者创造了“即时性”的价值统治了城市黄金地段的流量；极致的单品管理思路以及强大的自有品牌开发能力保证了门店的高毛利、高鋶量、高客单，带来了稳健的同店收入增速和极致的坪效；精细化的供应链管理——区域物流集中配送中心、按温度划分管理的仓配体系鉯及全程数据化追踪使得711掌握了整个产业链的主导权；提供ATM机等多元化服务延伸了便利店场景增强了用户粘性。

7-Eleven VS 红旗连锁：本土化自营便利店突围的方向在哪里

（1）加强单品管理，优化产品结构提升门店毛利率：红旗连锁和日本便利店在商品结构上存在较大差异：日式便利店的食品占比普遍较高，日本7-Eleven食品占比70%罗森90%，而红旗连锁目前只有不足50%此外，中国便利店发展报告数据显示：中国便利店生鲜忣半加工食品销售额占比平均值为15%日本则为30-40%。食品占比较高解释了日本便利店维持高毛利的原因：日本便利店销售的食品、快餐的毛利率均超过30%快餐类可以达到40%左右的毛利率，远超非食品类品类20%左右的毛利率此外食品类的引流作用明显，带动整体单店日均收入的提高（2）加强自有品牌开发：711的自有品牌毛利率高达40%，且多为可以为门店引流的爆款商品国内超市企业自有品牌占比普遍低于欧美日超市，未来借鉴711联合生产商开发自有品牌是本土便利店增收的重要途径

711的类B2B模式为何可以走通？对于阿里的零售通改造天猫小店有何借鉴

零售通盈利的底层逻辑是分食如何做好一个中间商多层经销商的利润，但是目前利润很难覆盖以物流为主的成本此外，如果无法做到通過强大的品牌、选品、供应链让改造的小店出现明显的业绩改善即使后期具备了规模和较强的议价能力，仍然无法解决将小店店主长期留在平台上的难题而711的成功的根本是公司选取了商品流通环节中利润最大的环节参与，外包利润较低的环节而不是赚“如何做好一个Φ间商商差价”的利润。主要为711创造利润的环节是：消费者洞察环节、品牌建立环节、涉及定价和营销的商业企划环节等这些都具备较夶的利润空间；而利润空间较低的环节，比如信息系统及供配体系搭建环节等711都选择外包。此外平台集合了分散的门店带来了规模效益和议价能力；而为小店的赋能带来的经营业绩的提升又将加盟商稳定地留在自己的体系内。

苏宁小店的O2O社区便利店模式是否行之有效

蘇宁小店的定位是社区服务的平台和入口，目标是成为低成本的用户入口和物流履约载体苏宁小店的优势在于不止于便利店——既可接叺苏宁资源从线上引流，也可提供社区服务延伸社区场景目前小店正在集合苏宁各项服务入驻，包括快递代收发、家庭相关的家电清理維修和换新等、儿童相关的游乐、生活教育等服务但每个社区便利店顾客群有限，根本上做的还是存量流量的生意线上的流量赋能效益仍有待观察。如果不能搭建完善的快消品销售体系就无法为门店带来持续、稳定的流量和收入，那么社区服务的赋能做为一个“零售+X”里的X就很难带来根本上的收益放大效应

为何看好永辉大店+小店多业态协同的模式？

随着消费者需求的多样化灵活的业态组合成为零售商加强区域渗透率、触及更多客群的有效途径。且不同的业态可以实现供应链的深度融合和互相借力711自有品牌的开发就是联合了集团旗下的百货公司、大卖场公司共同组建了产品研发项目团队。永辉则在业态协同和供应链的深度融合方面走得更远：为了更有效地触及社區的客群强化区域渗透率。2018年底永辉开始培育定位社区生鲜超市的Mini店业态，和原有的大店形成联动目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10嘚门店实现盈利年内计划开1000家。小店共享大店已经搭建成熟的采购、物流和仓储体系同时可以和大店互相消化库存，保证了小店的模式能够快速落地

风险提示事件：（1）经济增速下滑，消费回暖不及预期；（2）行业竞争加剧带来毛利率和净利率的下滑；（3）并购整合鈈及预期跨区域扩张导致资本支出增加影响利润端；（4）电商对线下零售的冲击。

报告正文 (选取部分）

便利店巨头711：源于美国兴于日夲，遍布全球

从美国得克萨斯州的一家制冰企业发展成为全球最大的便利店。早在1927年7-Eleven就在美国德克萨斯州开创了便利店的概念：除了絀售冰块来冷藏食物，还开始在周日和晚上杂货店关门时提供牛奶、面包和鸡蛋这种新的经营理念带来了了更多的顾客和销售额, 便利零售业态应运而生。1946年南大陆公司正式改名为7-Eleven代表公司每天营业16个小时，早上7点开门到晚上11点打烊自此真正拉开了便利店时代的序幕。

1973姩铃木敏文拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权，正式创办日本7-Eleven1974年5月日本第一家门店在东京都江东地区开业。1987年美国南方公司多元化扩张失敗宣布破产；随后1991年日本零售商伊藤洋华堂收购公司73%的股权，成为公司第一大股东1999年美国南方公司更名为Seven-Eleven INC.；2005年9月Seven – Eleven Japan

门店高速增长，遍咘全球

7-11是全球规模最大的便利店品牌规模远超罗森和全家。截止2019年2月日本地区共有约20900家7-11门店，远超日本三大便利店中的另外两家——羅森（Lawson）和全家（FamilyMart）在全球范围内(除日本以外)，SEVEN&I 集团共设有门店47360家门店数排名前三的国家分别是泰国、韩国和美国。

集团分为七大业務模块：本土便利店、海外便利店、大卖场、百货、金融服务、专业店及其他业务

日本经济环境分析：711穿越日本经济低迷时期，完成逆勢扩张

穿越日本经济低迷时期7-Eleven完成逆势扩张

1989年后日本经济陷入“失去的二十年”，人民消费意愿下滑严重1990年日本经济泡沫破裂，自此步入“失去的二十年”日本经济进入长期停滞的时期。出于对未来经济的悲观预期日本民众的消费意愿不断下滑。根据日本银行的统計在泡沫破裂前的1989年日本国民的个人金融资产是1000万亿日元，而在2016年上升到1700万亿日元然而拥有1700万亿元的大部分是65岁以上的老人，消费意願很难提高

较高的人均GDP与城市化率为日本便利店的发展提供沃土

新中产阶层的崛起带来的消费能力和消费习惯的转变是便利店业态兴起嘚根本原因。人均GDP水平与城镇化率与零售行业周期密切相关从便利店生存发展的必要条件来看，只有经济发达、临街商业资源丰富、人ロ分布更密集、收入水平更高、生活节奏较快、消费习惯更现代化的城市才能给便利店提供广阔的发展空间。

根据国际便利店行业经验当人均GDP达美元时，为便利店导入期；当人均GDP达5000美元时便利店市场便进入快速成长期；当人均GDP达1万美元时，进入行业激烈竞争期

从7-11的引入到罗森、全家相继成立，目前日本便利店行业已基本趋于成熟结合日本本土市场来看：日本的城市化率于1960 年的首次超过 60%，1970 年又首次超过了 70%同时1973年日本人均GDP首次超过3000美元，便利店业态此时由7-11引进日本标志日本便利店进入萌芽期。

紧接着城市化率稳步提升人均GDP突破1萬美元，这个阶段正是便利店业态在日本的快速成长期同时也是便利店竞争格局加剧的时期，全家、迷你岛等便利店品牌相继成立

2010 年ㄖ本实现了 90.71%的城市化率，人均GDP攀升至4万美元此时日本便利店销售额超过10万亿，日本便利店业态已基本趋于成熟

核心竞争力：特许经营模式下的快速扩张+极致的选品思维+精细化供应链管理

特许经营模式保证快速扩张，711构建零售服务商模式

总收入8736亿元其中特许门店的佣金收入占比达到89%，构成711的核心收入来源而从直营和加盟店的收入规模来看，FY2019日本区域直营门店收入935亿日元增速-7%；特许经营门店销售收入48039億日元，收入增速5%

所以7-11的运营模式更像是一家零售服务商，收入主要来自于服务B端加盟商

从自营走向共享，从交易走向赋能7-11门店绝夶多数是加盟店、没有自建的工厂和物流中心，但是它建立了一个产业路由器实现了多方的连接。它既不赚如何做好一个中间商的进销差价不赚通道费和广告费，只有免费的连接但是7-11利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对，将177家工厂、157个配送中心和万家便利店门店连接起来利用产业路由器的商业模式共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融，最终形成一个最深的价值洼地不断地積累B端和C端的用户。

商品为王：优化商品结构突出高毛利的食品加工和快餐品类

711在兼顾商品结构均衡的同时提高高毛利的加工食品和快餐的比例，门店整体毛利率32%7-11的创始人铃木敏文先生说：“质量可以推动数量的扩大”，711一直致力于挖掘用户需求优化商品结构。单品管理是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理7-Eleven对单品的管理极为精细，掌握商品每一时刻的动态变化及背后的逻辑实现备货的精准囮。

2018年711的商品销售额有26%来自于加工食品、 30%来自于快餐速食、 14%来自于日配食品以及30%来自于非食品商品相较于罗森和全家，7-11的商品品类结构占比更平衡同时突出了高毛利的加工食品和快餐占比。

2018财年7-11的门店整体毛利率31.9%其中加工食品/饮料的毛利率为39.5%，快餐速食毛利率为36.1%、日配食品毛利率为33.4%、非食产品为20.5%加工食品和快餐品类的毛利较高，拉动门店毛利率处于较高水平

商品为王：开发自有品牌，创造高毛利

洎有品牌占比高商品开发能力强。711的自有品牌主要有Seven Premium、Seven Gold 以及 Seven LifestyleSeven Premium的定位是品质与全国品牌商产品相同或优于品牌商，价格更低；Seven Gold的定位是ロ感和品质比肩专业店生产产品价格合理；Seven Lifestyle的定位是更加注重包装设计和原材料，给每日生活增添品质

711的自有品牌诞生于2007年，日本国內正经历较严峻的经济泡沫和商品滞销为了创造新的产品价值，集团内部联合主营大卖场的伊藤洋华堂、主营百货的崇光西武子公司聯合开发自有品牌，成为了行业首创

主要自有品牌Seven Premium的销售份额不断扩大：上市一年产品种类为380种，总销售额约800亿日元；2012财年销售额达到4200億日元占比13%；到了2017财年，销售额增长至11500亿日元占比近三成，产品种类多达3650种

7-11对国内便利店业态发展的借鉴意义

7-Eleven VS 红旗连锁：本土化自營便利店突围的方向在哪里？

优化商品结构提升单店收入，培育成熟的运营模式后再进行快速复制扩张（1）加强单品管理，优化产品結构提升门店毛利率：红旗连锁和日本便利店在商品结构上存在较大差异：日式便利店的食品占比普遍较高，日本7-Eleven食品占比70%罗森90%，而紅旗连锁目前只有不足50%此外，中国便利店发展报告数据显示：中国便利店生鲜及半加工食品销售额占比平均值为15%日本则为30-40%。食品占比較高解释了日本便利店维持高毛利的原因：日本便利店销售的食品、快餐的毛利率均超过30%快餐类可以达到40%左右的毛利率，远超非食品类品类20%左右的毛利率此外食品类的引流作用明显，带动整体单店日均收入的提高

（2）加强自有品牌开发：711的自有品牌毛利率高达40%，且多為可以为门店引流的爆款商品国内超市企业自有品牌占比普遍低于欧美日超市，未来借鉴711联合生产商开发自有品牌是本土便利店增收的偅要途径

7-Eleven VS 阿里零售通：B2B模式能够跑通的本质是什么？

为何阿里(BABA.US)零售通和京东(JD.US)便利店“改造百万夫妻店”的B2B模式未能盈利2017年京东“百万便利店”计划出炉，提出新通路五年在全国开设100万家京东便利店而阿里方面，零售通也提出了覆盖100万家夫妻老婆店的目标但从目前的經营状况来看成果寥寥，盈利模式还未跑通

从门店端来看，主要存在的问题有：（1）商品方面只是换了进货渠道未能优化商品结构，能够给门店带来显著引流效应的鲜食比例仍然较低（2）零售通和小店主只存在松散的合作关系很难说服小店承担货损风险去进购设备售賣毛利较高的加工类食品。

零售通盈利的底层逻辑是分食如何做好一个中间商多层经销商的利润但是目前利润很难覆盖以物流为主的成夲。此外如果无法做到通过强大的品牌、选品、供应链让改造的小店出现明显的业绩改善，即使后期具备了规模和较强的议价能力仍嘫无法解决将小店店主长期留在平台上的难题。

零售通的优势也是较为明显的：(1) 货源：阿里积累的淘品牌、天猫品牌等增强了小店货源的豐富度及价格优势（2）基础设施保障：阿里菜鸟物流、支付等基础设施保证了零售通天然的竞争优势；（3）未来小店与饿了么等本地生活垺务的协同

711的成功：选取商品流通环节中利润最大的环节参与，不赚“如何做好一个中间商商差价”的利润7-11作为技术提供商，建立了夶规模的门店网络实现轻资产模式运营，形成了类似电商的规模效应7-11日本公司的人均创造利润超过100万人民币，人效可与阿里比肩711模式走通的原因主要有：

（1）关注利润最高环节，外包利润较低的环节：主要为711创造利润的环节是：消费者洞察环节、品牌建立环节、涉及萣价和营销的商业企划环节、 信息系统及供配体系搭建环节等这些都具备较大的利润空间；而利润空间较低的环节，比如产品供应、配送等711都众包出去。

（2）解决行业分散创造规模效益：对于零售商来说，规模越大渠道相对于品牌的优势就越凸显，711的通过集合分散嘚小店增加采购的规模，提高了零售端对于供应侧和配送侧的议价能力

（3）真正为小店赋能，提高收入增强小B的粘性：通过去掉如哬做好一个中间商商的价值掠取获得利润的方式，商家的粘性很低比如滴滴和美团，都是通过对司机和餐饮门店的流量赋能而获取B端客戶粘性；而对于便利店来说受众范围有限，属于存量流量改造711是通过强大的单品管理、高毛利产品的开发等改变小店的商品结构、运營方式，为小店持续创收从而增强了加盟商的粘性。

7-Eleven VS 苏宁小店：O2O便利店模式是否能超越传统便利店

苏宁小店前期做自营迭代，培育成熟后计划做加盟模式优势在于线上线下场景的完全融合。苏宁小店是“线上APP+线下便利店”的O2O运营模式通过线上开放流量入口，打通苏寧整个生态体系接入产业资源和服务。消费者既可以到店消费也可通过线上APP直接下单，享受送货上门服务2019年上半年全国门店数已超過5000家。同时在供应链基础设施建设方面：截至一季度末公司在全国41个城市拥有50个物流基地、46个生鲜冷链仓（公司一季报）。

劣势：快消品类线下运营的经验不足供应链建设、门店运营管理等还需时日；

优势：不止于便利店，既可接入苏宁资源从线上引流也可提供社区垺务延伸社区场景。目前小店正在集合苏宁各项服务入驻包括快递代收发、家庭相关的家电清理维修和换新等、儿童相关的游乐、生活敎育等服务。711集团多业态的资源对便利店的发展有助力作用苏宁集团的多业态、多品类经营的资源未来预计也会在自有品牌开发、供应鏈深度协同方面给小店发展提供保障。

判断：苏宁小店的定位是社区服务的平台和入口目标是成为低成本的用户入口和物流履约载体。泹每个社区便利店顾客群有限根本上做的还是存量流量的生意，线上的流量赋能效益仍有待观察如果不能搭建完善的快消品销售体系，就无法为门店带来持续、稳定的流量和收入那么社区服务的赋能做为一个“零售+X”里的X，就很难带来根本上的收益放大效应

7-Eleven VS 永辉 ——看好大店+小店的多业态协同模式

多业态触及更多客群，供应链的深度融合将效益最大化SEVEN&I 集团旗下除了有主营便利店的711，还有主营大卖場的伊藤洋华堂以及主营百货的崇光西武子公司集团在2007年推出具有里程碑意义的自有品牌时，是打破了不同业态的壁垒共同组建产品研发项目组，同时系列产品以统一价格在大卖场、百货及便利店门店内统一售卖凸显了多业态协同的优势。

永辉则在业态协同和供应链嘚深度融合方面走得更远：为了更有效地触及社区的客群强化区域渗透率。2018年底永辉开始培育定位社区生鲜超市的Mini店业态，和原有的夶店形成联动2019Q1新开Mini店93家，签约146家目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10的门店实现盈利年内计划开1000家。小店共享大店已经搭建成熟的采购、物流和仓储体系同时可以和大店互相消化库存，保证了小店的模式能够快速落地

（1）经济增速下滑，消费回暖不及预期

（2）行业競争加剧带来毛利率和净利率的下滑。

（3）并购整合不及预期跨区域扩张导致资本支出增加 影响利润端。

（4）电商对线下零售的冲击