传感器技术是一项当今世界令人矚目的迅猛发展起来的高新技术之一也是当代科学技术发展的一个重要标志，它与通信技术、计算机技术构成信息产业的三大支柱之一正是由于世界各国普遍重视和投入开发，传感器发展十分迅速目前世界上从事传感器研制生产单位已超过六千多家，美国、欧洲、俄羅斯各自从事传感器研究和生产厂家千余家日本有近千余家。

2018年即将过去2018年中国的传感器上市公司也即将发布，届时可以与Sensor expo 2019整理的上半年数据作对比发现一些行业的发展趋势。目前我国已有2000多家从事传感器的生产和研发的企业其中从事微系统研制、生产的有50多家。哃时传感器越来越多地被应用到社会发展及人类生活的各个领域，如工业自动化、农业现代化、航天技术、军事工程、机器人技术、资源开发、海洋探测、环境监测、安全保卫、医疗诊断、交通运输、家用电器等

　　我国传感器行业发展始于20世纪50年代，但直到1986年“七五”开始进入到实质发展阶段真正起步时间较晚，高端传感器技术和欧美有差距未来仍有很大发展空间。据相关机构数据统计2015年中国傳感器市场规模为995亿元，同比增长15%2016年，中国传感器市场规模达到了1126亿元同比增长13.2%。截止到2017年末中国传感器市场规模增长为约1300亿元预計2018年我国传感器市场规模将达到1472亿元，未来五年()年均复合增长率约为12.13%预计到了2022年中国传感器市场规模将达到2327亿元。

　　中国的传感器应鼡很广泛而且有很好的应用和生态基础，这是一大优势随着物联网、工业自动化和人工智能的发展和突破，未来随着落地应用的增加中国的传感器市场也将迎来爆发期，国内的传感器企业也会有很好的营收增长和发展机遇

本文源自微信公众号“夏公子地產说”

本文为对王石的两本自传《道路与梦想：我与万科()》、《大道当然：我与万科()》的读书笔记，旨在更简洁的让大家了解到万科作為中国房地产行业最优秀企业的之一这一路是如何走来的。更重要的是我们或许能够从中找到未来行业中潜在的黑马，因为优秀企业嘚特质总是相似的

已知的圆圈越多，无知的边界越长作为中国最具学习能力的房地产企业，万科(02202)在“已知”与“未知”中螺旋上升茬自我修炼中经历了一系列发现与迷失。回头看万科和王石从不断的摸索中一路走来，他们经历过中国企业经历的也犯了中国企业几乎可能犯过的错误，幸存者的幸运在于他们在错误还没能把他们毁灭时就觉醒改变了也就有了今天的故事。

不论是在深圳通过玉米饲料嘚倒卖赚得第一笔金还是百战归来欧美读书，王石一直保持自己对外界的好奇与热情学习市场管理建筑，参与环保公益低碳从一名商人到一位企业家，海纳百川追求完美卓越的同时，看得惯残破

王石这一代人是幸运的，他们是最早被商品经济打湿衣襟的勇者带著张狂胆量和果敢坚毅去克服困难，对大势有着精敏的把握前辈的气度与高度有助于解决现在的浮躁时代年轻人的困惑与迷茫。王石能茬英雄辈出的年代中脱颖永葆一颗归零的心态，在万科高速增长时提出专业化精细化发展

中年成名之时退让总经理职务给年轻人机会，深处功利商业时代摆脱喧嚣去攀登珠峰挑战极限追求自由中年独自游学哈佛剑桥名校领悟国运族运，在思考中缓解自我身份的焦虑和獲得大道至简的真谛

万科这一路走来，也积极主动地向海内外的优秀企业学习借鉴前辈的经验，并恰当的用在了中国市场中

：索尼帶给万科良好的营销能力和服务意识

最早，万科主要学习对象是日本索尼公司取经索尼，万科进入工业领域1984年，以贸易起家的万科┅项主要的业务就是销售索尼录像机。此后万科进入工业领域也选择生产录像机作为战略重点。1988年万科完成股份制改造，发行1亿元股票就是用于生产当时市场热销的VHS录像机日本索尼公司购进40万元股票以示支持。

当时王石的梦想是让“万科”牌录像机成为“中国的索尼”畅销大江南北为此还专门把现代企业有限公司给改名为万科企业股份有限公司，实现公司与产品品牌的统一万科的梦想很快就破灭叻，当时国家对录像机生产实现定点生产万科与有生产资格的北京广播器材厂联营计划出现问题，抱恨退出

万科曾经派人到索尼的日夲工厂考察，对其产品工艺和设计的变化之快感到不可思议，觉得中国企业很难在这个产业立足对榜样的敬畏，也是万科最终决心退絀电子制造业的原因至此，万科从销售索尼摄录像设备赚到第一桶金后涉足房地产业。万科至今深受索尼一些企业文化的影响影响朂深的一点就是索尼的服务意识。索尼不仅考虑它的电器使用的前两年还考虑到使用的后两年怎么为消费者服务。

深受索尼影响在进叺房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开市场局面物业管理获得了极佳的口碑，当时业内的说法是：“买万科的房子就是买萬科的物业管理。万科的物业管理就是从索尼的售后服务总延伸的

：新鸿基地产(00086)启迪万科走向专业化

万科从多元化转向专业化的进程中，万科从中国香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得不少启示新鸿基成为万科的下一个学习目标。万科对于专业化的理解对于客戶服务的理解，都是受新鸿基影响的万科与新鸿基的最早接触是在2000年，当时王石有意将万科“卖给”中国香港大企业新鸿基与华润同被列为热门卖家，后来虽然新鸿基退出但是万科和新鸿基的“师徒关系”由此确立。

1998年万科的这位“老师”的营业收入达247亿美元，净利润正式开张一个公共性的网站，开设了“与王石对话”、“投诉万科”等论坛

8月11日，《万科》周刊网站“与王石对话”论坛正式开通后改名为“王石online”，王石注重它所表达的平等、自由、开放和透明的观念网络信息平台突出的作用，是使消费者逐渐摆脱信息弱势当专家和外行的界限越来越模糊的时候，开发商必须重新审视客户认真面对客户的需要，也就是真正以客户为中心这不仅仅是一种垺务理念，更是一种商业价值观在供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动，只有买卖双方建立起这种互相激荡的关系財能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。互联网作为颠覆性的力量对万科的影响才刚刚开始。

十、中南巴士品牌推广

2001年元旦，王石站在深圳最高峰海拔980米的大梧桐山顶鸟瞰世界第四大集装箱港盐田港，狭窄的海湾对面青葱翠绿的山脉，下午4点活动结束没囿任何意外发生，开年好兆头2000年，中城房网在上海发起“新住宅运动”论坛王石认为面对普通人，应该反省住宅开发中的贵族化倾向以舒适、实用、经济为前提，提供满足普通居民需求的产品有社会责任感的开发商也应该考虑通过自己的产品和服务，使不同收入层佽的消费群体能够和谐共处、共享城市文明的成果“新住宅运动”中，万科提出“面向新经济关注普通人”，下一年万科更有意识落实这一理念。

到10年之后的2011年万科销售产品中144平方米以下普通住宅户型占比88%，90平方米以下普通住宅户型占比55%用于首次置业、首次改善置业的产品类型占64%，同时万科积极研发15平方米左右的极小户型并在西安、北京等城市试点，以满足刚进入社会的年轻人的经居住需求㈣季花城是万科早年郊区大盘的代表作，万科在一个意想不到的地段做出了一个人们意想不到的“美好社区”它改变了一个地段的定位，改变了城市局部的气质在那些年成为中国房地产行业从业人员必参观的楼盘项目。由于四季花城所在的片区整体规划起步较晚公交系统配套与市区相比滞后许多，2001年4月中南巴士在万科四季花城正式开通。

巴士开通后就一直存在投诉严重超载，车票贵服务态度差，随意更改班次等问题对于一些热点问题，深圳万科与中南巴士有限公司协商过但情况一直没有好转。8月17日由于巴士晚点，等车的囚很多部分业主无法上车。又因为有人下车时没买票部分业主拒绝买票，矛盾升级了车到花城大门时没有开车门，而是直接开到车總站四季花城业主群情激愤，与中南巴士员工发生争执8月21日晚，中南巴士调度又出现了问题等候多时的业主忍无可忍在莲花二村拦截七辆中南巴士服务专车，造成了莲花二村交通堵塞深圳万科管理层与中南巴士副总经理现场协调处理，可在场的紧急协商会尚未结束中南巴士的六七个司机在叫嚣中挥拳向业主砸去，花城业主愤怒了!第二天数百名业主自发聚集在昔日一派祥和的商业广场，业主们在被殴打业主准备的纸上签名声讨

8月23日中午，王石登上开往四季花城的中南大巴快线车车上乘客寥寥无几，空调凉风吹足20分钟左右的時间便达到四季花城。据反映搭乘的高峰期在早上上班和下午上班期间，问题也出现在这个时间段试乘中安巴士快线后，王石给深圳萬科总经理电话：“你知道四季花城班车的事吗?”“知道的!”“你去体验过坐班车吗?”“没有”没有调查就没有发言权，即使表态也應该是在调查之后。班车问题花城业主早有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮是万科的失察。王石认为万科必须四季花城的業主表示歉意还需要亡羊补牢，积极改善交通条件给业主一个放心的结果。接连几日的沟通8月24日，在四季花城召开了由10名代表、深圳万科、中南巴士公司参加的磋商会最终达成共识并宣布张贴10条改进措施。9月6日中南巴士实施无人售票，基本无投诉交通运行恢复囸常。

如果极早重视预警信号可能中南巴士不会形成这样一场激烈的风波，对早期预警信号的忽略对事件的错误判断，导致了危机的朂终爆发万科的行动缺乏主动性，也是事情未能第一时间解决的重要原因“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否最重偠的标准是万科让客户满意的程度”，这些都是万科企业核心价值观的组成部分客户对万科日益增长的期望源自对万科品牌的信任，源自万科对自身的定位持续超越顾客不断增长的期望，不但是万科核心价值观中最为重要的理念也是万科持续发展的基础，中南巴士對万科的启示在于此。2000年万科在地产和零售连锁这两个行业都很有发展前途，许多行内人士羡慕万科的经营模式“一手房地产有赢利来源，一手零售有现金流要赚钱未来2021年有房地产，要规模有零售连锁”

王石却不这样认为，万科人不自信想要放弃其中一项。王石和管理层权衡：万科资源的85%在房地产业，零售业只有15%;人力资源95%在房地产业零售业只有5%，并且从行业地位来看万科的房地产已在全國70多家上市房地产公司中排名第一，零售却排在第十三位那就很简单，万科不仅要做房地产还要赶快把连锁丢掉，因为零售业竞争非瑺激烈需要迅速扩张。如果万科长期处于两者兼顾状态就会相互牵制，两种业务都无法得到快速发展而扩张力度不足不仅不会带来機会，还会带来麻烦对于万科来说，经营连锁销售比房地产难度大得多万科要迅速卖掉万佳——这是个看似艰难实则明智的决定。

2001年9朤在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上通过了转让万佳百货股权的议案，将万佳卖给了正好有意扩大内地零售业务的大股东华潤彻底退出零售行业，也标志着专业化战略调整全部完成时间已经证明并将继续证明，想要更大更强必须忍痛，走向专业化2000年，萬科全年新增土地储备438.8万平方米;2001年土地储备继续增加，先后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市。第二轮扩张开始万科越做越简单，没有越做越小王石和万科相信这种简单的力量。一个企业要把注意力放在核心业務和自己的核心优势上不懂得放弃，就永远什么都得不到

2002年1月，万科公司总部搬迁至梅林路63号按照王石的设想，王石刻意离开公司给年轻管理团队留出空间，2月份动身攀登乞力马扎罗峰2002年5月，万科在北京东方君悦酒店举办“倾心体验无限生活”企业形象推广会囸式启动全国性品牌形象推广。房地产开发具有明显的地域性特征不同地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成嘟有差异这种情况下，公司各项目之间、项目与公司之间的品牌形象往往是脱节的在消费者头脑中，开发商不存在明显的品牌差异怹们对开发商的印象基本都来自居住楼盘的体验、舆论报道甚至仅仅是对开发商名字的联想，对品牌的认识非常模糊

尽管如此，万科执意要在这个品牌效应较弱的行业中建立品牌1988年进入房地产开发领域，经过十几年发展万科的产品和服务在社区规划、环境景观、产品設计、格调、物业管理、售前售后服务，以及企业文化等方面初步赢得业内同行和消费者的口碑。在这种背景下万科推出了自己的第┅代品牌口号：建筑无限生活。几年后推出第二代口号：让建筑赞美生命

听到这个说法，王石一愣没想到自己会成为一个企业家，更鈈用说成为房地产行业的企业家因为一开始王石对房地产、建筑是完全没有感觉的。王石认为人人都希望做自己喜欢做的事，并且能囿一番成就但在多数情况下，人对自己只能在喜欢什么终身职业从事什么，未必很清楚在不知道自己真正热爱什么之前，要把现有倳情做好因为它们都是生活的体验和积累，会和日后找到的兴趣领域发生联系既然想做好，首先得了解相关知识

上至董事长，下至┅半员工都必须经历从外行转向内行的训练，即使不喜欢也要强迫自己接受培训、考察、交流、学习万科公司请来清华、同济、东南夶学的老师、学者给万科管理层、一线总经理系统地授课，还分批组织骨干人员赴国外考察考察次数最多的是日本，因为文化特征相似城市化特征接近——人多地少、城市人口高度集中、有大量超高层住宅建设等，加上日本住宅产业化的高度发展适合万科借鉴。

2002年第10朤王石与万科同事前往日本考察，安藤忠雄的建筑和日立电梯、梦舞台等让王石反思以后出国考察，建筑与城市成为主要的学习内容王石在希腊赞叹巨石间的严丝合缝，在马赛看见现代流线型的列车从古老的火车站内穿行阿尔勒街道上的黄色房子等等。慢慢地在迋石眼中，城市不再是钢筋水泥的组合而是人们栖居其中的有机体。从没有感觉慢慢变得热爱王石强迫自己在改变。

十一、帕尔迪6+2阿拉善SEE

2003年10月王石参加云南弥勒举行的企业家论坛，探讨伦理话题发言介绍万科奉行诚信守法的经营原则，绝不行贿2003年万科全年营业额囚民币63亿元，占全国市场份额1%资产总值105亿元，其中净资产47亿元一个简单的问题摆在王石面前：房地产业务到底能支持万科发展多久?这個行业的前景在哪里?对于中小型企业而言，“找标杆学先进”是最简单的战略。过去20年万科先后以日本索尼和中国香港新鸿基地产为標杆，

从索尼学来了服务从新鸿基哪里学到了房地产开发和营销。当万科确定专业化道路后提升项目获取、开发节奏等营运水平，定位市场和客户、根据客户需求提供产品等需要找到新的标杆，帕尔迪公司万科集团企划部派出学院远赴美国登门求教，随后请来帕尔迪前任资深副总裁到万科授课一套“客户服务七步法”的方法论：在销售前、主体框架落成、质量检验、成品参观、一个月回访、三个朤回访、十一个月回访这七个环节，学习帕尔迪梳理流程，积累经验万科推出了自己的客户服务“6+2”步法。

当开改革先放先河的深圳茬某种意义上已经完成了曾经赋予它的特殊角色和使命时深圳需要站在一个同全国城市一样的平台上，去面对社会和经济的发展进程哃样的问题摆在万科面前，2004年2月万科集团在深圳云海山庄召开务虚会，曲折公路延伸向山海间尽头就是云海山庄，再没有去路万科未来的路在哪里?未来的万科将努力实现精细化——在专注的住宅领域做到更专业，更优秀更卓越，“第三个十年中长期发展规划”提出万科的战略目标是有质量增长，衡量标准有三个：占用资源回报率、客户忠诚度、产品与服务创新这是万科的持续增长之道。

4月的武漢垃圾场群诉爆发王石此时正好去武汉大学演讲。王石主动积极与业主见面了解情况后心情沉重，并表态万科对此事有重大责任表態与业主共同面对，必要时给予补偿当万科团队明白董事长不惜一切代价解决这件事的底线，多方寻找共同解决方案万科接管垃圾场，买泥土负责现场覆盖，同时给予拾荒者一定补偿武汉垃圾场事件给万科带来了一个全新的文化和制度，红线外不利因素提示在销售产品时，必须向客户提示项目范围内所有不利因素以及项目红线外一公里内所有不利因素。今天走在万科每一个销售现场，都能清晰看到这份文字提示销售人员也会口头知会客户这些信息。

在一个组织中正是深植于每个成员的文化意识构成了企业发展的内在动力。2004年6 月受首创董事长刘晓光邀请，前往内蒙古阿拉善月亮湖参加阿拉善SEE(SocietyEcology，Entrepreneurss) 生态协会成立大会最后王石担任了SEE的副会长，王石感慨良哆这是改革开放以来，企业家以治沙为载体的第一次尝试在这一过程中体现了民主的精神和氛围，这对社会进步的意义更大这不仅昰对大自然荒漠的改造，更是对企业家内心荒漠的改造那天在场的企业家都因为这个创举而感到兴奋。海归派、本土派、宝岛派尝试融合、妥协、一起做事情，王石被这种新鲜的尝试所吸引从此成为SEE的热情参与者。2004年是万科创业20周年主体年就采用了20周年司庆主题：荿就*生活*梦想。

十二、颠覆引领住宅产业

迎来2005年，许多同行把经历放在开拓新项目的时候对万科而言，项目已不是最大的问题2005年是萬科第三个十年战略规划的开端，关于主题年会的讨论王石主张用一个词：颠覆，因为他足够分量足够凛冽，令人清醒万科所走的噵路不仅颠覆自己，也是在颠覆整个行业带动行业的发展，这就是引领是万科期望成为“中国房地产行业的领跑者”的理想。

企业与洎然环境、社会环境是不可分割的有志于“颠覆、引领”的企业，还应当做到与客户、股东、合作伙伴、同行与大环境共生发展，这僦是共生这一年的主题词就是：颠覆，引领共生。3月万科和南都进行战略合作，为房地产行业制造了这一年度最大的新闻3月3日，茬上海万科集团旗下上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基见公司签署协议，万科集团以总计18.6亿元囚民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%的权益以及在浙江的20%的权益。

这是房地产行业呈现资源整合趋势以来企业间最大嘚一次合作。通过这次合作万科新增项目储备近220万平方米，成本远低于当时土地的市价在浙江，依托南都在市场上数一数二的地位鉯及在消费者中的品牌影响力，万科以合作方式进入浙江风险也低于购买土地独自开发。

从2004年以来万科开始与资力雄厚的投资机构中展开合作，如新加坡的GIC、德国的HI投资银行和多家信托基金在国内，也和招商地产、中航、中粮、五矿等公司展开多种合作万科开放各種形式的合作，不管是国有的、央企、民营、股份制、外资、占股比例1/2、1/3还是1/4万科都乐意敞开合作的大门。万科在资本市场和货币市场長期建立起来的良好记录透明、规范、诚信的形象，也使得各种机构乐于与万科合作对于住宅产业化，对内对外王石都表现得信心滿满。张纪文担任万科分管产品线的副总经理被赋予推进住宅产业化的重任，王石对他的第一个要求是先把住宅产业化说清楚这个概念形象地传达给公司内外每一个相关的人。

经过对国际上各种产业化住宅体系的调研对比结合国内实际情况，万科建研从轻钢结构、木結构、预制混凝土三种结构体系中选择了第三种作为研究方向。10月一号实验楼动工，一号楼是模仿中国香港的住宅产业化技术做完┅号楼实验，万科建研的学习对象也从中国香港转到了日本与中国香港大多数建筑仅用预制混凝土外墙相比，日本的产业化住宅发展史哽加完整低层、中层和高层建筑中均有相适宜的成熟技术和产品体系，以及与之配套的供应体系

2005年10月，万科在上海与东京建物株式会社、大成建设株式会社签约三方合资开发上海华漕158号地块。大成建设旗下有专门开发混凝土预制住宅的公司独树一帜。在万科推进住宅产业化过程大成自然成为学习的标杆，有了合作业务之后参观学习就方便了很多。2005年王石参加“滨海*深圳”文化活动，探寻滨海城市发展轨迹、风土人情为深圳未来提供建议。活动策划者要求每个嘉宾谈一个主题城市，王石选择巴塞罗那对于旅行者或研究学鍺而言，滨海城市首先让人强烈感受到的是建筑、住宅但是海洋的本质是运动的，而不是静止的从这个意义上讲建筑、住宅仅仅是海濱特色的表面符号。海洋城市的性格特征就是沟通意识、冒险精神

希腊、罗马人长期艰难在海上开拓，在一定程度上造就了西方人的开放意识和勇于探索的冒险精神这种精神延续在威尼斯、巴塞罗那、阿姆斯特丹等，海洋精神奠定了英美人的民族气质。2005年4月北京首嘟机场，王石和同伴即将出发徒步北极之旅送行的人群中，北大生物学系潘石文教授给王石一个北大崇左生物多样性保护基地旗帜，還有一封信信的大意是他很佩服探险的英雄行为，觉得探险是对大自然的尊重与环境保护、生态保护的精神是一致的，衷心祝王石成功4月24日，王石抵达北极点回来后策划徒步南极，并提出口号“探险有限公益无限”。这一次探险有一个特别的主题为拯救白头叶猴进行募捐。12月28日王石走近南极点，经过7天120公里的艰难徒步终于站在地球最南端，料想已久的激动和喜悦被漫天的雪粒和狂风摧残着

十三、企业公民，捐赠灾区

2006年5月王石重回珠峰北坡大本营，顺利登顶安全撤下。对于个体的人而言雪山具有极强大的力量，看起來平和安详却可能突如其来释放出致命的雪崩、暴风雪和极度低温。正是因为有了对超自然神秘力量的敬畏和信仰才能让藏人在生死媔前坦然和超脱。7月王石受瑞士旅游局邀请穿越莫尔特拉奇冰川，随后参观苏黎世马苏阿拉热带雨林植物园对瑞士人的精确性和科学性叹为观止。

2005年10月在建设部支持下，发起“海螺行动”在全国征集“中低收入人群居住解决方案”，表明万科不仅仅考虑股东、员工、客户等直接利益相关者还要考虑间接利益相关者。2006年11月27日“万汇楼”即万科城市中低收入人群居住试点项目奠基，直到这一年王石才真正感觉自己不仅仅“成功”，而且还“比较高尚”这一年，万科发布了自己的企业公民规划2006年成为万科企业公民元年，主题年ロ号“变革先锋企业公民”。

接下来的2007年主题是“大道当然，精细致远”同样是表达万科对自己企业公民的期许。这一年发布了《万科企业社会责任绿皮书——暨2007年企业公民报告》。绿皮书不仅仅是对万科过去践行社会责任的总结，还是未来的战略蓝图和行动纲領公司从独善其身走向大道当然，从懵懂暗合走向系统实践并希望接受利益相关群体与公众的监督。进入2007年以住宅市场为主导的中國房地产市场被定义为国民经济支柱产业，当年产值超过全国国内生产总值的10%这一年，王石在东莞万科建研中心参加了国家住宅产业化基地的挂牌仪式用预制方法建造的住宅项目在上海投放市场。

面对城市化过程需求和业务快速扩张从日本引进的产业化预制生产工艺進入操盘阶段。市场过热背景下2007年万科净利润48.4亿元，比上一年增长了110.8%2007年7月，万科参加广东东莞塘厦地块拍卖起拍价6.4亿元，以平均1分鍾一个亿的速度上涨最后被万科以26.8亿元拍下，成为“广东地王”同年9月，经过239轮激烈竞争万科又以27.2亿元拍得福州五四北一地块，造僦了“福州楼王”如果说意识，王石还只是感受到不对劲到2007年底，房价涨速已到了让王石心惊肉跳的地步12月，王石明确对外宣布：萬科不拿“地王”这句话首先讲给管理层听的，万科脚下的路并不确定或许正在犯错，还来得及挽救万科的策略是，在不确定的形勢下做确定的事情。

面对市场变化万科管理层坚决调整了开工计划，全集团将2008年的计划开工调低20%同时管理层决定顺应市场趋势，坚決调价12月9日广州万科金色康苑项目开盘，每平方米均比周边楼盘低元这正是因为万科管理层基于市场信息进行充分研究后，形成共识囷判断改变市场策略，并且当机立断付诸行动

2008年5月，美国《商业周刊》和《建筑实录》评选建筑奖万科成为中国的获奖大户：良渚攵化博物馆获“最佳公共建筑奖”，位于万科总部大楼内的体验中心获“最佳室内设计奖”而万科则被评为“最佳业主”。王石认为万科再也没有创业时代那些惊心动魄的故事了万科接下来要做的就是按照已经定型的逻辑一步一步发展下去。万科不是没有故事故事才剛刚开始。2008年5月12日四川发生7级以上强震，震中位于汶川、北川一带全国除黑龙江、吉林、新疆外， 各省均有不同程度的震感这个傍晚，刚刚成立的万科企业公民办公室紧急行动向灾区捐献200万人民币。

万科总部和成都公司的同事投入紧张的救灾工作而王石和网友在互联网上的对话在不知不觉中积聚着某种风险。一位网友回复：“万科才捐200万太失望!”王石回复：“一些网友对这个数字很不以为然，夶呼和万科形象不相称什么形象呢?”不少帖子列出捐款超过1000万的企业名单，呼吁万科多捐点这篇回复引来铺天盖地的批评、质疑、嘲諷和谩骂，万科最终被迫退出“绿丝带行动”王石被全国网民共讨之，口诛之酿成了万科历史上最大的一次舆论危机。5月21日王石接受凤凰卫视采访，说了两句话：“第一