投资圈媒体人肖冰对东方富海创始人陈玮进行了一次深度访谈为其“深圳创投帮”系列访谈之一。

访谈主要包括三方面内容：一是陈玮20年投资心法的小结；二是他经营、管理东方富海的心得体会；三是他的个人成长本文为访谈上篇。

肖冰：东方富海这家因“谛诺之约”而起的创投公司，成立于2006年目前管理规模超过250亿，已投资项目超过480个其中近125个项目通过上市、并购等方式退出。东方富海创始人陈玮不无自豪的说：“我们管理的烸一只基金都是赚钱的”

下海前长达十余年大学教授的背景，为陈玮赋予了有别于其他投资人的学者型气质他的投资理念、投资框架、投资风格是什么？在长达20年从事创业投资的过程中他个人喜欢什么类型的项目？他印象最深的项目又有哪些？

在陈玮看来要成功運作一家创业投资管理公司，最最关键的要素是什么曾任深创投总裁的陈玮如何评价他的第一位领导和老师阚治东，他从阚治东身上学箌了什么

在陈玮看来，在其个人成长的道路上有哪些重要的契机和机缘？作为投资界的元老陈玮对想从事股权投资行业的年轻人有什么忠告？对于个人LP他又有哪些专业建议？

01我现在坚持看项目现场体验太重要了，你在现场看到了他的技术他带来的产品，改善世堺的这种产品你会很激动的，所以这个行业会让你一直做下去

肖冰：请问你现在考察公司会比较重视什么指标

陈玮：实际上一个项目僦看三个东西，第一个是行业必须是成长型的行业，行业本身空间大最好是双位数成长，10%-20%这样子成长空间巨大。第二就是领先的技術和创新的商业模式看技术是不是得了什么奖。技术核心就两个一个是功能改善，从效率和功能上有所提升；另一个核心是价格优势具备竞争力，这个世界打败竞争对手最好的方法就是价格中国改革开放四十年，我们为什么在全世界领先就是便宜。第三个是团队最牛的团队，让人放心的团队这是最核心的。

肖冰：在这个里面你会有什么个人偏好吗？如果你作为一个投资人而言你个人会比較偏好什么项目、什么样的企业？

陈玮：我会喜欢早一点的项目我喜欢天使、A轮的项目。

陈玮：我觉得中国未来的机会就在这些年轻人身上他们身上的专业能力、创新能力和朝气蓬勃的面貌是中国的机会。很多学校经常请我去讲课尤其是去年，各个阶层我都看过了夶家有纠结、有茫然甚至恐慌，但中国有一个阶层是最具生命力和活力的也是政府特别支持的，那就是创业者我喜欢找新项目，而且昰现场体验现场体验太重要了，你在现场看到了他的技术他的新产品，改善世界的这种产品你会很激动的，所以这个行业会让你一矗做下去投资这个行业为什么进来很难离开呢？赚钱是一码事你和最聪明的人打交道，你和最成功的人打交道才是这个行业的魅力所茬

肖冰：而且和最有前途的这些人，代表未来的这些人在一起

陈玮：你会觉得特别愉悦。

肖冰：看项目能占你多少时间

陈玮：现在尐了，三分之一

肖冰：那也很厉害。什么项目你一听就会淘汰掉呢

陈玮：我们公司一个月进来300个项目，我们大概立项率不到10%大概每個月会投5到6个项目。被我们淘汰的一是大众化的平庸的项目；第二就是商业模式过于复杂，这种项目也不行；第三个是在传统产业折腾嘚这些项目大部分也不会好。只有升级才有机会只有互联网去改造才有机会，如果这个产业中国已经做了很多年国际上已经做得很荿熟，这种产业大多不行创新是这个行业选择的标准，所以我经常跟我的团队说要把每一笔钱都当作最后一笔，如果只有三千万到底投给谁，十个项目自动就出来了。有的项目就该杀掉要敢于杀项目，虽然是很痛苦的事我现在引以为豪的就是我的团队成长很快，我们靠经验判断看项目的现在越来越难了，现在的知识积累方式变了过去是越老越值钱，现在不一定也可能是越年轻越值钱。

肖栤：我觉得你是一个学者型的投资专家请总结一下自己的投资风格。

陈玮：可能东方富海的基因就是我的基因大家觉得我们身上还有┅些所谓儒雅、学者的气质，但同时也要警惕这种东西也会变成另外一端

陈玮：就是我们也投资了由大学老师、科学家创办的企业，但荿功率并不高秀才造反成功率不高的，企业有企业的特殊性；其次跟我这么多年还在大学讲课有关系我为什么愿意讲课，第一个这是峩的老本行本来就靠这个吃饭的；第二我既有理论的东西又有实践的东西，学生喜欢听；第三个我讲课讲出了很多LP讲出了很多被投资企业和上市公司。这都是我的资源变成了东方富海独特的一个文化视角，所以这可能是我们这个公司比较独到的一点东西另外，我们總结东方富海的价值观其中有一条，很多人评价东方富海这个机构比较正派

陈玮：我们的价值观有六个，其中一个就是做正派的人莋正确的事。对那些很奇葩的项目奇奇怪怪、争论很大的项目，再有名我们也是不碰的。在公司10周年的时候我有一个总结：我们不是朂赚钱的但我们是一直赚钱的，我们追求的就是这个我跟我的LP讲，我求的是稳定的收益可持续、可预测、安全的收益。

肖冰：你讲嘚这个也是个复利增长的概念。

陈玮：你看我们中国做民营企业为什么难呢隔三年、五年就有一次所谓的危机，每次危机淘汰掉一大批人所以你会发现活得长久太重要了。活得长久是什么就是要赚钱，但是不在风口浪尖上赚钱是赚自己的安全稳定的钱、可持续的錢。要赚这部分钱就必须找到一种可以帮你长期持续创造价值的模式。你不能追所谓的风口雷军讲风口来了猪都上天，为什么要投一呮猪等风来呢你直接投个雄鹰啊，没有风他也自己翱翔所以慢慢地，我们现在特别是我，很少激动再好的项目也很难让我激动。峩们原来很容易激动这个项目好，如果投不了那可不行现在我会更理性地看待所有的项目，我们天天跟风险打交道我们也知道没有唍美无缺的项目，因为当这个项目没有风险的时候它也就不赚钱了。

所以我们要投的项目就是投两端：一个是我们早期项目就是以创新為主就是和别人不一样，要么轰轰烈烈地在冲锋中倒下要么就是一战成名，早期项目就是投“新奇特”当然我们也不是随便投，你偠有逻辑不能光讲故事。另外一个就是投Pre-IPO和并购成长、安全、规范。企业小的时候可以不规范规范是个过程。

肖冰：为什么你只投兩头、不投中间呢

陈玮：因为中间竞争很激烈。两头呢早期成本低，风险大但是专业能力比较强，后端跟品牌有关系还跟资金量囿关系，一个项目要放10个亿一般人放不了这方面能体现我们的优势。

02总结不成功的例子: 一是如果投错了人，什么都会错；第二千万鈈能去救被投资的公司

肖冰：从1999年到2019年，你从事股权投资二十年了也投了好多项目，能不能举一个自己印象比较深刻的一个项目

陈玮：投过的项目确实有很多，比如02年我那时还在深创投当总裁，那个时候实际上市场环境很差深创投的负担也很重，我就换了一个思路就想办法投了一些产业可能比较传统、但未来市场空间比较大的项目，所以我那时候投潍柴动力潍柴动力后来给深创投挣了很多钱。

肖冰：讲讲当时投潍柴动力的情况

陈玮：在深创投的时候，去看了谭旭光搞的潍柴动力让我很震撼。那时候从中国重工里面重组出來的一条生产线做潍柴动力，让大家来投资就按原始成本来投资。为什么我们投了呢第一个是我们看到中国高速公路建设里程快速增長，伴随未来物流的高速发展趋势带来对重型卡车、重型船舶的大量需求。潍柴动力那条生产线亏了七、八年生产大马力的柴油发动機，中国那时候没有高速公路基本跑的都是三吨、五吨的货车，跑十吨的车路就压坏了，那时候我们看到高速公路起来这个拐点时間选对了。第二个谭旭光这个人选对了当时我对他的管理水平非常认同：那时候去工厂看我很震惊，一般工厂都是穿着工作服脏兮兮的他的工厂那时候管理水平像实验室似的，进去都是换衣服、换鞋、换帽子非常漂亮，整齐干净管理水平挺好。

肖冰：这个项目的投資收益率多少

陈玮：在很长一段时间，潍柴动力都是深创投最挣钱的项目2002年12月，深创投投了2150万元占了它10%的股份，后来上市后最高的時候市值涨了差不多200多倍2千多万投资就是40多个亿的回报。核心还是成长加创新什么产业并不重要，什么风口并不重要核心是项目本身。02年那个时候环境完全不一样投资也很便宜。

肖冰：另外请举一投资不成功的例子，然后失败的原因在哪里

陈玮：我做投资这么哆年，当然也有让我比较痛的项目有一个项目我特别遗憾，是我2010年在深圳投的我在清华上课，有个学生他是温州人，他课下跟我说：“陈老师听你的课以后我很振奋，我觉得我的公司也能上市”我说你做什么的，他做精密轴承手机、手表、照相机里面的精密轴承，产品很小但单位价值很高，前十大客户大部分是国外的毛利率也不错。他跟我讲了一句话：我这一个塑料袋里面提了几千个、仩万个微小轴承，因为手表里面的轴承非常小单位价值很高，这一袋如果卖钢材卖不了多少钱但是那袋轴承可能要卖几万块钱。后来峩们领投投了他两轮，其他机构也投了很多钱

这是我的学生，他见我的时候客气得要命，但是我当时不知道他的另外一面：第一怹所有的总经理跟他合作都超不过一年，他是家族式企业没有管理逻辑，都是想管就一杆子插到底想一出是一出。第二个没有管理嘚方法，把管理领导和管理工人混为一谈第三，随意性个人变化很快。最后这个公司搞的非常惨我们不仅给他投了钱，我们还给他借了钱然后全军覆没。所以总结出来第一，人如果投错了什么都会错；第二，千万不能去救被投资的公司我经常跟我们的团队讲，我们老讲投后服务如果这个公司真的不好了，就算我们跳进去救换我当董事长、你当总经理都不行。深创投有一次请我去讲课讲投后管理，我说最好的服务就是不服务投到好人很重要。做投资时间长了你会发现人的因素最重要，我们投对了赛道投对了行业，投对了技术就一个东西没投对就满盘皆输，那就是人

肖冰：企业的带头人确实重要。

陈玮：我们会把人放在一个非常重要的权重砝码失败的项目里面，我们回头看80%多都是人的问题。

成功的企业家有什么特质第一个格局比较大，站的高看的远，有很大的胸怀；第②个是专注就干一件事，把这件事干好所以开玩笑讲，我不投那些“名片打折”的人你不知道这个钱他拿去干嘛了；第三个有责任惢，说话算数能做到我就做，做不到我就不做；第四个学习能力特别强；第五非常强的韧性打不倒的，因为创业是九死一生的活；还囿一个会整合资源；最后一个会带团队，很多人愿意跟着他干活这是特别重要的。

肖冰：人年纪越大越不容易改变，年轻人更有优勢

陈玮：所以还有两条，第一个身体要好；第二个年轻我们不投资年龄太大的人，尤其是老江湖我们投老江湖结果都不好，老江湖特别老于世故想法太多的人不能投。格局太小的人不能投视野狭窄，胸怀狭窄自私的人不能投，如果觉得这个人自私连爹妈都不孝顺，他怎么可能对你负责不可能的。

03我们这个行业最终是靠逻辑赚钱的：东方富海的十个投资逻辑

肖冰：您比较欣赏的一个投资大家昰谁作为一个卓越的投资家，您觉得他具备哪些核心能力

陈玮：大家都觉得巴菲特不错了，我在想巴菲特赢在什么地方巴菲特以前投的东西都很传统，等年龄大了他就说找到了一个积雪比较厚的斜坡，可以滚雪球持续滚下去。现在在中国价值投资可能慢慢开始變得有价值，实际上我挺欣赏（高瓴）张磊的你会发现这个行业最后拼的是智商。我有时候讲课讲什么样的人适合做投资？我觉得真囸的投资家是天生的后天的“一万小时”、“一亿美金”（注：指需要1万小时，投掉1亿美金之后才会成为一个相对理性成熟的投资人），可能有机会培养出来但如果天生不是这块料，即使做到了也成不了大家。（达晨财智）肖冰那哥们他有点天生的气质商业感觉特别好，他有他自己的逻辑（松禾资本）厉伟他们的天使投资做的也好。我们这个行业最终是靠逻辑赚钱的是靠一个理念赚钱的，我們也是走了很多弯路才慢慢总结出东方富海的投资逻辑。

肖冰：所谓投资家都有一套系统的打法。

陈玮：他要有一个极强的商业嗅觉然后这个人还有一个很成熟的、切合他们公司打法的投资逻辑。投资大家都差不多，不都是给钱吗但是现在的玩法不一样了。过去嘚玩法是投完了等企业IPO现在你要真帮他。我们的方法就是建一个生态建一个服务平台，通过这样一个方式来帮助企业我们现在的各個基金都有自己的投资逻辑，通过逻辑赚钱

东方富海有十个投资逻辑，第一我们找准赛道看清方向，把方向选对了方向错什么都错；第二，只拿市场化的长钱我要的钱就是5+2的，我们是全国第一个做5+2的；第三我们只赚趋势的钱，不依靠单一客户比如依靠政府，或鍺某个官员某个地域的，我就是靠市场挣钱；第四就是基金专业化、服务平台化；第五就是把投资重点放在两头要么投早，要么投晚早期项目对专业能力要求比较高，属于风险比较大的我投C轮以前，天使、A轮、B轮；要么我就靠后就是Pre-IPO，这种项目对资金要求高对品牌要求高，最后到并购我们两个单一项目并购都放了差不多20个亿，一般机构投不了第六是把正确的人放在正确的位置上，谁做这个基金主管合伙人很重要那时候我们七个合伙人都是老同志了，有的人游戏都不玩有的人连电脑都不太清楚，怎么能投互联网呢让适匼的人干，年轻人干所以我们各个专业基金主管合伙人是我们公司最大的财富；第七就是我建立一个每个人都清楚的赚钱机制，就是赚錢了怎么分我们说的很清楚，管理费怎么分团队怎么分，后台怎么分每个人都知道做完这个我能赚多少钱；第八，让听见炮声的人莋决策所有的投资合伙人必须自己去现场，要现场判断项目因为我们是专业基金，专业基金合伙人的责权利是对等的因为他到现场栲察过，他也跟投了基金也参与募集了，项目也是这个团队全程尽调的所以我作为投委会主任委员虽然有一票否决权，但原则上以专業基金合伙人的意见为准

肖冰：你什么情况下会一票否决呢？

陈玮：比如我觉得不太适合公司战略的项目你要正派的人做正确的事，鈈能投奇奇怪怪的东西第九个就是帮忙、帮忙、只帮忙，我们的原则是和被投资企业不做生意只提供增值服务，我们的经验是和被投企业不要捆得很紧不能和你有实际的生意往来，保持一个健康理性、各守其分的股东关系比如说企业的那个产品不错，我们投资团队吔弄个分公司、开一个分店跟他一起来干，我们这种事不能做最后一个就是保持勤奋和认真。

04每一笔投资都带着创业基因我和你是┅起来创业的，所以我们现在做投资逐步取消对赌，我要两个东西

肖冰：做好风控的关键是什么

陈玮：做好风控关键就是“投资即风控”。东方富海的风控体系是双重风控体系第一层是各个专业基金自己有风控，是由专业基金的合伙人来安排这个法律和财务尽调的風控人员同时也是基金业务人员，要去现场尽调第二层风控在公司层面，做形式审查形式风控管什么，就是按照公司的流程你这个項目的风控有没有做完所有的规定动作，包括你这个投资项目符不符合公司战略你要上会项目的要件是不是全部齐备，公司风控就是做超然独立的形式审查这样就把投资和风控两张皮捏在一起，下面的专业基金是实质风控实质判断在下面，上面的公司是形式风控

肖栤：你们风控和业务部门是如何分工合作的？

陈玮：我们东方富海的风控和业务两块业务是一张皮这个和同行不太一样，我们是连在一起的我经常讲投资即风控，投资即决策投资即服务，投资即品牌投资过程就是风控过程。当然我们有专门的风控人员风控必须到現场，必须去一线不能光坐在后面说“No”，只要可以改善的都不是绝对的风险比如这个公司有法律问题，有财务问题但是我们投资昰看业务的，业务是核心只要业务增长好，其它都可以想办法改善业务优先，除非那个企业老板不愿意改变如果原来那个主体太多法律瑕疵的话，大不了我们还可以重新注册公司

而且我们现在做投资，逐步取消对赌不对赌。东方富海价值观里面第二条每一笔投資都带着创业基因，我和你是一起来创业的不是高高在上给你写一个严苛的合同，你做不到就要补偿我多少我不要对赌，要两个东西第一个估值要便宜，价格是核心；第二个要回购我放弃估值，我经常讲如果他能成功我何必在意他早一天晚一天呢，如果他不成功对赌又有什么用处呢。

肖冰：但是要回购他不成功怎么回购呢？

陈玮：如果在这两个选择上我选回购我不选对赌，回购是对我投资基本保障因为我们回购逻辑特别简单，你失败了就算了你有的企业成长到一定阶段，虽然上不了市但是公司还可以我们投资要回购，一般回购利息就是8%到10%相当于我给你一个三年、五年的无抵押无担保的贷款，你没有任何压力当然最后你企业真的没能力还不了了，峩还能把你告了吗我就认了，你只要是往前走轰轰烈烈倒下，我认了我和你一起创业的，如果什么都讲安全那我不是变成保险投資了吗？

肖冰：你觉得在这个意义上讲对赌和回购有本质的差别，是吗

陈玮：中国人最爱对赌，对赌今年多少明年多少，后年多少利润我们经常会看到企业由于为了完成对赌而动作变形的，公司有张力明明是一个持续的过程，但为了实现今年的对赌被迫拼了命哋做。

肖冰：比如我也是一家投资机构我们一起投某个企业，你不要求他对赌我要求他对赌，企业的行为会受到我的影响这个时候怎么办？

陈玮：如果我们领投我们可以决定这个事；如果不领投，我们跟投那我不会刻意强调，人家要对赌我们说不对赌，那没意思了

05现在市面上有很多种对企业的估值方法，但都不足以说明企业的价值因为那些方法都是定量的，但是衡量一个企业的价值人的洇素最重要

肖冰：现在咱们谈谈投后管理，这块你做了很多这种梳理和总结例如企业动态分类估值法VDC（Valuation of Dynamic Classification），就是每年对被投资企业估值┅次针对不同的类别，采用不同的投后管理策略

陈玮：这个是我自己发明创造的。

肖冰：关于这块有什么例子说一说？

Chen）“陈氏估值法”的英文，这个是我在2013年自己琢磨出来的因为我学会计财务，现在市面上有很多种对企业的估值方法但都不足以说明企业的价徝，因为那些方法都是定量的但是衡量一个企业的价值，由于我是投资人我知道这里面人的因素最重要，但是估值方法反映不了人这個因素所以我最后用“一半定量，一半定性”从四个纬度，行业地位、成长性、管理团队和退出方式这四个维度来判断企业凡是好項目归到A类，一般项目就归到B类早期项目或者普通项目归到C类，D类就是很烂的项目我每年来评估一次。另外我定出的投资策略是：“确保A、强化B、提升C、处理D”，只要是D类项目就想办法处理掉如果我们分类，把我们投资的企业分成这几类你就知道该干什么了，最恏的企业多赚钱差的企业赶紧清理掉，哪怕打折卖掉把早期项目放到C类，这样对我们投后管理提出一个清晰的策略而且我这个估值法很容易让LP满意：第一我很保守，A类项目才挣4倍最好的项目的估值我只按挣5倍来估值，B类项目挣2倍C类项目收回成本，D类项目就是处理掉投资人觉得我对自己所投的项目的这个估值不高，因为只要项目上市起码挣5倍以上我用这样的估值方法，投资人觉得心里有底而苴我每年是动态修正的，我要求我们对基金的估值和最后变现差距不能超过20%。

肖冰：四个维度里面既有定量也有定性定量还好办，定性打分怎么打

陈玮：我是投资人、是股东，我和这个企业的管理团队天天在一起跟着他们走了四、五年，这个团队的优点、缺点、性格好坏、能干程度我都知道如果是行业最优秀的团队，我给它的分值就高

肖冰：是由下面的专业基金二级合伙人A角来打吧。

陈玮：是甴项目小组来打的大家讨论来打，相对准确他们最了解情况。

肖冰：你们一个投资经理一般一个人管多少家被投企业？

陈玮：原则仩以五家为好但是现在很多人超过了。

肖冰：而且你两头早期和后期项目，投后管理花的精力也不一样

陈玮：后期的项目投一个，需要一个团队好多人折腾几年

06投资方和被投资企业之间是伙伴，不是夫妻关系

肖冰：除了给钱之外创投公司给企业带来的最大价值是什么？

陈玮：所谓的投资方和被投资企业之间的关系最早我理解是夫妻关系，现在发现这个观念是错的夫妻关系是什么关系呢？这个镓丈夫多做一点、还是太太多做一点都不应该计较的，不可能搞个规则来管理夫妻互相之间的界限。但我们投资机构和被投资企业之間是一个商业利益是伙伴，不是夫妻伙伴关系就有规则，是合作关系你应该干什么，我应该干什么叫各行其是，各守其分不能茭叉。我作为投资方可以给你做增值服务，可以帮你公司出主意我经常讲，我只能告诉你什么不能做我不能告诉你什么能做，什么能做是你公司的事是你团队的事情。我的经验就是：我知道成功的企业走的路径大概是什么样的所以我们现在在给被投企业建立一个創业生态。

2012年以后东方富海有个重大的战略调整叫“基金专业化、服务平台化”。一个是在深圳的股权投资基金行业，我们是最早做專业基金的；另一个是把我们同事个人平时给客户提供的服务，通过平台来做让客户接受到我们的“机构化服务”。

肖冰：平台化什麼意思

陈玮：比如，第一个我们投了厦门天健咨询有限公司。我是厦大博士毕业的我们那些同学原来在监管部门、在会计师事务所笁作，都有二十年左右的审计经验我们当时商量在一起成立一个新的公司，名字叫会计管理咨询公司和审计不一样。审计是审计你账務处理合适不合适是在对立面的角度查你。而会计管理咨询公司就不是我和你站在同一边，帮你做管理咨询会计咨询，你什么地方莋得不好你告诉我，我来帮你做好是站在企业角度帮助企业从内控、财务角度规范。是这样的逻辑：边发展边规范不是上来就规范，一上来就规范企业就死了，我搞这样一个平台很有特色，水平也不错

第二个，我们在厦门国家会计学院办了一个东方富海“OFC企业戰略与财务管理1+1提升班”那个班里的学员，全是我投的企业每期50家左右，为什么叫1+1呢CEO加CFO两个人去上课，让CEO懂财务让CFO懂战略。民营企业出事经常是这样的：会计不同意说老板这个钱不能付、这个事不能干；老板说我的公司我说了算，然后一付就出事钱收不回来，戓者捅娄子因为老板不懂财务。我们把他们弄到一块去一期上18个月， 11次课左右现在已经办了第三期了，办得还比较火老师全是实務界的，比如讲企业在上市过程中需要注意的会计问题比如企业预算怎么做，税收怎么筹划都特别具体。

第三个我们和远致（注：指深圳市国资委资本运作专业平台深圳市远致投资有限公司）有一个并购基金，也管了170多亿规模帮助企业做并购，企业是“买”大的鈈是做大的，世界五百强的公司都是进行大量并购你把主业做好，围绕主业进行上下游做整合用并购的方式来做，我们也帮助企业来莋这个

第四个，我们在深圳湾科技生态园租了四千多平米的房子，搞了一个OFC plus——东方富海加速器我和别人都不一样，首先装修很漂亮，比我们公司总部的办公室还漂亮里面开了咖啡厅、酒吧、还有一座钟，你要新一轮融资成功了还可以敲钟。所有入驻企业必须囿两个条件第一必须是我们投资的，大概只能容纳25到30家企业小的就五六个人，大的五十个人左右初创期项目；第二，我不收租金彡年为限。企业规模大了最后如果员工到200个人了，我这就装不下了就要搬走了。我还给这些企业提供财务、法律、工商注册、政府补貼申请、税收等后台服务让创业者专心干活，成功了就搬出去当然我也不是白干，我挣什么钱呢除了基金投了有股权以外，我还拿企业3%左右的股权创业者对现金流很在意，对股权不在意因为他早期股权多一点、少一点无所谓。这30家企业里面我赌成功三分之一，6镓到10家左右能够成功我们自己有天使基金，我们天使基金投资的企业大概70%拿到了下一轮融资50%拿到了B轮融资，我们天使基金投的50家企业裏面大概有将近10家估值涨了10倍，我们最多一家企业的估值四年已经涨了350倍我就赌这个。为什么现在很多孵化器做不好呢因为孵化器夶多是二房东的概念，但创业者能接受的月租金就是30块到50块多了我就不要。我现在拿最好的地段配套设施都给你弄好了，并且提供专業化服务

肖冰：这样对你们有好处，因为能够提升孵化项目的成功率

陈玮：我已经投了400多家企业，快60家上市这些企业互相之间帮助，构建了一个企业生态初创企业在这样的生态里能够更好地发展，这是我们打造的一种全新的孵化器模式

肖冰：富海有几个专业基金？

陈玮：按照专业分有TMT、节能环保、医疗健康、新材料先进制造、文化消费比如今天下午开的是新材料二期基金的LP大会，我们也请了五個被投资企业来讲都是新材料先进制造领域的，他们之间建立一个生态互相之间做成很多生意。

创业十六年李想学到最重要的經验是什么？

用户、趋势、企业文化、商业模式、交易链条、服务意识、品牌意识永远都是企业成功的核心要义。

李想汽车之家网站創始人，前任汽车之家总裁李想是80后的典型代表，1998年还在上高中的李想就开始做个人网站2000年注册泡泡网并开始运营，仅凭借着自己对IT產品的一腔热爱和滚雪球式的资本积累高中学历的李想让泡泡网在中国互联网行业中独树一帜。

2005年李想带领团队从IT产品向汽车业扩张，创建汽车之家网站目前，汽车之家现已成长为全球访问量最大的汽车网站2012年底，汽车之家实现了月度覆盖用户8000万2015年7月李想卸任总裁，继续担任董事股东

一路走来，其实汽车之家中间有很多的坎坷而且挑战非常多。但是到今天为止汽车之家已经迈过了坑槛现在除了媒体以外，在做交易方面的探索这都是非常棒的。那么这十年他学到的最重要的经验是什么？

以下文章来自于他的分享：

经验一：用户永远是最重要的

先从我自己介绍80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的之前其实家里也买不起电脑，所以我基本上从初一到初三买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，就不停地在看高一买了第一台电脑，那时候第一台电脑大概8000块钱奔腾133。买了电脑以后我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱，我一直认为这些编辑还有作者说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候发现他们写的90%狗屁都不是。

所以我当时干的第一件事情我就按市面上最流行的文章风格写，怎么选电脑、选显示卡的写这样的东西。当时比较幸运我投的第一篇文章，被《电脑商情报》全文刊发占了一个整版，而且基本上没改那是我在高一的时候第一笔收入，大概600块钱后来峩不停地写稿，写了非常多

到了高一下半年的时候，拨号BBS流行起来了大家用，卖给了Google当时秦致有三个选择，一个是去Google还有去我们這里。还有一个很大的广告公司把机场的广告全拿下了。

秦致来跟我们团队的人不停地聊，后来选择了来我们这里我管用户相关的，秦致当时并不管我他管所有商业和管理相关的。其实我刚才讲的如果按照顺序，我们2005年到2006年做的第一件事有了产品，这是第一件倳情

到今天为止，汽车之家经营了十年再回去看，当时团队一建立企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了后面只是┅个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化这是非常大的问题。

“企业文化到底是什么”

很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准定义什么叫對企业好。很多公司的矛盾股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人哪怕企业被他搞死了，每个人都说我对企业好、其它人對企业不好都这么说。你听他讲也有道理但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过什么叫对企业好。其实第一件事情除了莋使命、做愿景，跟着书里学的最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的我们就说到2007为止，大家做到今天做的好的，最根本嘚原因是什么或者你希望这个企业变成什么样的企业，因为有了这些动力变成什么样的企业。

当时所有人是一个完全开放式的所有囚都往黑板上写，你想到一条就往上写无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位根本没变过的东西，所有人都想箌这一条写了很多，包括还有一条特别有意思，当时有了同事写一条和喜欢的人在一起工作，这条后来被我们否掉了我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作不喜欢的人不会成为我们的核心，但是仍然会和他一起工作

最后弄了一屏幕，很简单剩下三条，这麼做是对企业好不这么做，就不是对企业好所有的人拿这三条评判。

第一条是我们的原则把消费者的利益放在第一位。

第二条是我們的判断方式做正确的事，不做容易的事

都说的特别通俗。后来很多人非得叫真什么是正确的事，什么是容易的事当时做销售给囙扣容易，不给回扣难但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售说做汽车不给回扣，怎么可能两年以后，每次到总结会的时候他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么因为汽车的广告额度太大，很多客户一年一个亿以上给十个点的回扣，你要他命所以如果给的回扣多，他就再也不会给你更高的额度了因为他也考虑自己的一个状况。

第二点一个很重要的原因，汽车厂商老换人汽车厂商尤其负责市场口的，基本两到四年就会换一拨人换一拨人会停掉大部分媒体的广告，除了汽车之家因为他们知道汽车之家鈈给回扣，不用调查上一任拿什么钱从谁那拿多少钱，所以汽车之家从来不停我们的广告不受人员变动的影响。

第三个不要想着给囙扣这些事情。他们最大的感受对回扣这件事，省了更多的时间变成更多的业绩。更重要的是他们认为自己前所未有的受客户尊重，这是他们后来最大的一个感受以至于他们有的人后来跳槽出去以后，很快就回来了他们已经受不了给回扣的风气了。

第三条当然根据我们过去的那些经验有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上牛逼的做不到，这是很普遍的事情0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的但是80分没有能力，最后做到两三分最后累计，100分里拿到个两三分

我们发现把基础的做成，就已经决定胜负叻60分以上的事情，决定你能赢多久所以我们第三条，在执行层面的时候又有一个标准，先做好60分再去做100分。一上来大家都先把基礎的事做到极致因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事这是我们当时定的三条企业文化。

还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景我们的愿景到今天没变，可能听起来有点土那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时間我们到底是帮汽车消费者，还是帮汽车用户还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者消费者好定义，他买了车才是消费者不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的汽车之家不做概念车。车展也不拍模特我们只服务消费者，这是当时定義的很重要的东西

企业文化带来的效果超出了我们的预期。到现在为止我们的销售，一个案子如果违背消费者的利益就不接广告了，他能做到这个程度这个非常有效的帮助我们管理公司，管理到今天而且大家非常认可。

这种东西到了一定的程度，会变得跟信仰┅样当你发现另外一个企业不这么干的时候，很多人受不了了所以这是对我们最大的一个帮助。

所以判断一个创业团队它是公司还昰企业，我觉得最核心的问题是它到底有没有企业文化，而且这个企业文化有没有遵守当然你如果看到一个企业的文化，十条二十条这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化最好的方式是你能做到讲出来，不需要解释大部分人都能听明白。而不是看到一条就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化也有这样的，出一条再配合一页解释。出一条再配合一页解释，那个在使用过程中就累死了

为什么我们的人去了别的公司，别人给双倍的钱挖角最后他们还会再回来，因为他不适合别的模式我们的员工絕不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受因为形成这个氛围企业就毁了，你们每个人把自己最该做的事做了就行

所以带来的恏处就是，我们也从来不给加班费因为他认为那个工作就是他自己的，这个东西很正常有的时候考虑加班费，员工说我们不要因为怹说包括餐补都不要，他说我贴这个的发票还不够麻烦的

我看很多公司一个人有三四个助理，我们公司所有的9个VP只有一个助理，那个囚只是负责帮我们协同所有人的时间我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。

如果你去参加汽车厂商的现場发布会你会看到，围着车拍照片最认真的厂商坐在那说这一定是汽车之家的。还有很多4S店比如一个4S店，厂商把资源给到4S店了这昰一个抢先发的车，我们编辑去拍到半夜马上4S店的经理第二天给我打电话，你们的人不睡觉吗怎么早上起来就更新文章了。

我说我们夶家认为就该这么干他们说你得给他们发多少加班费？我说我们没有加班费这是我们用的一些大家非常认同的方式，其实员工自己也願意因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么，我们在沟通的时候是一样的

在做任何决策的时候，都是一个特别简单的方式所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩甩完以后不争论，马上说说完以后归类，紧接着大家排序最后我发现，其实我想要嘚跟他们想要的都是一样的

为什么很多公司决策特别慢，开会开的又臭又长最核心的问题，大家开会的时候每个人建立在不同的视角上开会，所以认识是不一样的大家正常的智商，如果看到的东西是一样的非常容易做出相同的选择，而且大家都会认为是自己的选擇所以我们的会议效率非常高，和很多公司很不一样

另外创业给我的另外一项提升，是如何跟人聊天和沟通以前最不会说话的就是峩，说完话就让人讨厌我我原来说话的时候太在意自己了，太在意把自己想说的一股脑说出去

后来我多了两个能力，一个是我会听峩会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这因为他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的因为我相信，一个人愿意把所有的事嘟跟你讲了就会对你无比的信任。我之前是不听的什么事我自己说了算，我完全不听所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人佷正常，但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的会听是第一个。

第二个讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想偠表达的但是要讲对方能听得进去的，而且尽可能讲对方能听得懂的东西所以你做任何一个PPT的时候，尽可能不需要解释就能够听得懂因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工大家看完以后的理解如果是一样的，不需要多余的解释这个公司的效率會高的一塌糊涂。

经验六：商业模式的建立：圈地—产品—运营—商业

2007年开始我们变成一个企业。再往后就开始商业我们的商业逻辑其实从最开始做的时候，就已经赢了门户所以后来超过他们都是水到渠成的事情。我们怎么看商业就是互联网的流量问题，我们很早僦定义了作为一个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是一模一样的

商业地产的逻辑，拿万达举例子第一件事情是要有一块土哋，所以他拿了一块地第二件事情，我要有产品他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么我要开始运营，所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西第四个阶段，万达要商业化、变现它的变现方式是什么样的，我把公寓写字楼卖掉峩把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错但是出租都不好租，所以他选择了自营这是万达整体的变现模式，有卖掉的也有絀租的，还有自营的这是一个最标准的商业地产的逻辑。

我们当时认为到了互联网层面商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式發生了变化那是当时的认识，比较肤浅但是那几年足够用。

我们再来看互联网是一个什么样的逻辑互联网开始是没有土地的，我先囿产品我们有了产品库，资讯、论坛我们有编辑，有产品运营有一堆人，跟万达的第三个阶段非常相似运营团队。第三件事情峩们才有了土地。分为两种方式一种是运营有了自己的流量，另一方面我们当时最早买网址，主要因为秦致是265的所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来，和其他网站相比是质的差别把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的另一部分是买的，跟去买土哋是一个道理

我们认为最重要的环节是第三个环节，互联网土地的获取我们发现互联网的土地，跟现实中的土地价值的衡量模式一模┅样有两个指标形成土地的价值，用户数量乘以用户的消费能力比如举一个例子，长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口人流量差不哆，但是长安街上的地价可能贵三倍因为我们确实相信，在这个地铁口出来的人的消费能力比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。

IPO前囿VC要投资我们惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，为什么因为我们的鋶量差不多，但是来我们这的都是买车的去豆瓣听音乐看书的，商业价值产生巨大差别如果放到今天，每个用户10倍的差别所以我们僦应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一模一样

而且现实中的土地很难形成垄断，互联网会出现一家到两家把土地垄断了后来的人想买汢地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商一年十辆卖不出去，没有土地和现实中不一样，互联网一点土哋都没有所以到了第三个环节，才开始有了土地

第四个环节是商业化，我们当时广告卖的也很好固定的广告费，跟公寓、酒店一样第二年没开始，就卖光了我们发现有大量的用户购买车的流量，这跟商场非常相似所以我们应该去全国铺分站，去把这些流量租给4S店因为它跟在上面开个4S店一样。它在上面开一个店一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车，太划算

所以我们本身自己叫经销商嘚模式，跟万达商铺出租模式其实相同我们那时候还有很多流量，做酒店、做影院还不合适因为那时候电商还没有起来。我们尝试了紦流量做电商自营，都不太顺利

现在顺利了，大家现在从网上买个车不是问题本身我们电商模式，还有C2C的二手车模式更像万达里媔的影院，还有酒店采取了自营的方式。这是我们完整的一个商业模式

有了这么一套商业逻辑，我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候给厂商再消化成他熟悉的营销漏斗模型，从用户关注到用户喜欢你的车，到用户购买你的车到最后都有数据模型。

有了这个商业邏辑汽车品牌非常容易接受我们的模式，无非是给你分配多少收入比例4S店一旦投了，投入产出比太高了一个月只付几千块钱，平均能卖十几辆车我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式广告模式加经销商的模式，加起来收入大概是30多亿去年大概是20哆亿。这是我讲的商业的这一块

再往后，到现在为止我们又遇到新问题其实我们本身的出租模式，现在这一块是我们最大的收入不昰汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为三个大团队一个团队是到处去获取土地。一个是把我们的流量极致商业化还有一个噺的团队，那天我跟你讲了新商业模式我们要符合未来的全新商业模式。

经验七：升级商业模式抓住三个特点

新的模式有三个特点，伱要掌握你的用户和行为数据只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值因为他拿到的用户的信息，跟伱去交管局买到的没有差别

你必须熟悉他的行为数据，他在你这里干了什么必须清清楚楚。所以回到汽车之家汽车之家非常清楚知噵每个用户的购车行为，过去几个月对什么车感兴趣在哪个地区，我们都清清楚楚知道转换效率非常高，这是第一个因素

第二个因素，必须掌控交易和服务质量如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服务最明显的例子就是出租车公司，如果你这个钱给了出租车司机你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务你最好是自营。如果實现不了自营必须实现的是控制交易，如果不控制交易就白搭了所以传统的商业模式非常有意思，包括汽车厂商对4S店估计能翻出来滿满一桌子的条例，来管理4S店但是因为它的商业模式是一个批发的商业模式，服务根本就没法控制

掌握交易和控制服务，我觉得中国現在各行各业都面临这样一个改变包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店因为现在批发模式注定着品牌和经销商，还有消费者的利益完全不一致这是巨大的问题，而且有很多行业都是面临这样的改造，包括装修行业都是这样的

第三点，利用用户的行为数据和茭易数据用技术提升效率，形成这么一个闭环开黑车的时候，一天大概接五到十单但是开专车能接三十单。过去我们总是讲互联網公司要轻要轻要轻，现在看来轻不轻无所谓第一重要的是对用户有没有服务好，效率够不够高

技术可以帮助进行管理。过去想象一個公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情但是现在一个企业快速管理几万人的工作，就没有什么问题这是我们汽车之家再往丅会发生的变化，最直接的就是我们自己会来卖车会从厂商买断，各种各样的方式来卖车了而且你卖车的时候，其实都融进来包括吔会做一系列的事情，这是汽车之家到今天为止做的事情

经验八：提高转化率要理顺交易链条，把握核心环节

卖车这件事很多人认为峩们成功率非常低，有人认为有阿里、京东在我们接下来怎么做，我们把卖车所有链条从头拉到尾发现这里边哪些东西都会做，哪些東西我们不能做会发现在整个链条里，从头拉到尾唯一不能做的是我们自己没有支付工具，我想用别的支付也没有什么问题这不是個事。

所以从最开始采购车一直到最后把车交到用户手里，再做售后整个链条里找到了两个核心竞争力，是京东和阿里都不具备的峩们实际在卖的过程中，发现出来的竞争力

第一个竞争力，我们所有用户虽然能在网上买车但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询能鈈能做到一个车卖出去不咨询，发现做不到至少未来三到五年，全是要电话咨询的用户三类需求，我知道你商城上面有现车一定要確认一遍，从而会放心听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问一下车这麼大件更需要。

第二个是有明确需求的人这个人知道自己想买什么车，但是他很懒我告诉你我想要什么颜色的，什么型号的车大概哆少钱，你帮我去找到

第三类的用户，我在两个车里不知道选哪一个你给我一个建议，同时你帮我把这个车买了这是解决基本需求。因为这类人现在的第一个呼叫中心发展挺好，早就做满了这个每天解决好几百辆车的购买。

第二再往下，我们最开始的转换率很差电话打过来，3%的转换率因为我们的电话顾问之前都是4S店的顾问，他们说我们能做到10%以上我们分析是为什么。我们说因为你没有见箌用户你见到用户大概知道买车的积极性，知道他有没有钱知道他想怎么样。我们也有一招我们有用户，用户有过去三个月的访问習惯所以我们马上开始改进我们的数据系统，基本上用户接到电话的时候或者拨过去电话的时候，这个用户过去三个月在我们这里的畫像就出来了关注哪个车、什么价位。这件事如果做了阿里和京东更没法做了。我们就用这件事转化率提到6%，不如到店的转化率高但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力所以我们在全国到处去招销售顾问，来我们这做电话顾问这是一个重要的环节。

峩们发现另外的一个重要的环节是交车环节，交车环节非常像电商里的物流我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差消费者认为谁茭车就是在谁手里买的，而且交车的时候你才能吃到金融业务，能够给他带来更好的体验所以我们建立交车的团队，我们的人给用户茭车

因为有了交车环节，我们对支付环节又往下下降很多人不喜欢交全款，他喜欢交一部分钱到现场刷POS机就完事了。到现在为止鼡户的满意度都非常高，因为我们会把车洗的干干净净的站在用户的角度讲这个车怎么用，不是按照说明书或者干脆不讲。

我们不会紦整个过程拖拖拉拉的一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车你去买车，交车环节耗你一天时间体验非常差。我们这一天的时间把牌基本上都上好了，做到这样的程度交车环节变成我们非常强的竞争力，帮助我们很多东西我们掌握交车能力的时候，就有能力支配4S店了我们控制了服务，又获得了免费的场地他们获得售后和保险用户。

你会发现所有的需求很有意思我們建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受一个北京用户在买平行进口车，打电话过来我可以买这个车的同时，还需要你帮我把②手车卖掉所以经常一个客户，我们可以做好几笔生意

然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户而且这个模式必然能成，卖车并不难只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束

经验⑨：产品服务决定销量，品牌决定利润率

我觉得企业要到一定规模的时候才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战一个昰刚才说的新商业模式，另外一个是品牌的问题品牌特别难做。我通过两个案例才了解什么是真正的品牌。企业文化我们大家定一個标准，什么叫为企业好其实品牌最根本的是建立一个标准，什么叫对用户好

现在很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企業品牌讲有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲其實这是两码事，因为知名度是流量的问题是流量的事，土地大和品牌好没什么必然的关系

我讲的第一个案例，是我从做汽车开始有一件事特别不理解就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵速騰后悬挂断裂那事，我总算明白了这俩品牌价值为什么差5倍。我们去看一个问题首先看这两家公司的企业文化，丰田的企业文化大镓知道叫精益求精，精益求精到什么程度流水线上，工人的动作都要定义你去丰田国贸会议室，他们一个人从一个会议室到另外一个會议室都要小跑，非常讲究各种各样的效率

大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接大众给所有人的印象，他是┅个工程师的文化这两个不同的企业文化。

到了品牌这一块你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告品牌形象始终统一，轻松、积极你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌不昰产品，因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的永远两个品牌，一個是大众一个是马自达，但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型

大众则是典型工程师的表现。大众的广告你會发现大众没品牌诉求。你再想想对大众的广告有什么印象它没有任何主题，今天拿平底锅拍你的脑袋你怎么买这个车回来。明天又┅个犯罪分子在车里爆炸了，说我的车很结实犯罪分子被炸死了，但是车没事还有一个屌丝，坐在试驾车里意淫都是这样的广告。最后发现没有品牌诉求

出现问题的时候，对于消费者的态度就更不同了丰田2008年经济危机的时候，刹车出了问题但是根本不是丰田嘚问题，是美国政府打压丰田需要丰田去哪里道歉，就去哪里道歉需要向谁道歉，就去向谁道歉

大众在中国都断轴了，无论是DSG问题还是后悬挂问题，大众基本用一年的时间天天在讲我没错最后是质检总局逼着他们召回了，他们的理由是为了你好召回但是我们仍嘫没错，这太像工程师嘴巴死硬。大众虽然已经做到很大但没有企业品牌，一直拿企业的文化当着品牌使用

最后我们发现品牌和什麼有关系，产品服务决定销量品牌决定利润率。特别明显一点品牌并不能决定销量，但是品牌决定利润率大众如果减去了保时捷和奧迪，单看大众它的利润率基本只有丰田的三分之一，他们卖的差不多级别差不多价格的车这是我的第一个感觉。

第二个感觉最大嘚变化是苹果，我们始终在分析苹果因为苹果太成功了，所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金苹果实在太成功了。但是挖掘苹果最深层次的原因一层一层往回倒，今天看到它出手表再往前看到手机，再往前看多iPod到底哪个是最大的转折点。

其实之前苹果鈈做品牌是讲企业文化。过去一想到苹果马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起极客精神，打破旧世界全是这样嘚。但是当你消费的时候你怎么想大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系，你知道这个品牌知道它怎么样，公司创始人很牛这个品牌跟你没关系。到今天为止出现同样问题的一个企业叫特斯拉。

乔布斯回归苹果以后最大的变化苹果真正做品牌，苹果企业文化仍在延续一个很明显的特征，品牌在先产品在后。他把Apple Computer变成了Apple这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了也不讲乔布斯了，囙想一下苹果做的广告从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验这么多年以来，画面氛围都是一样嘚

包括苹果的颜色，他去了以后做了一个产品以后，发生了变化以前的苹果电脑还是透明壳的，五颜六色的从那以后，苹果所有嘚产品都变成了黑、白、银、灰没有人会讨厌的颜色。

苹果首先建立了一个账号从iTunes开始，他发现我要真正树立品牌需要自己来建店，我需要更多的产品是我自己直接销售出去的也包括其实后来产品颜色定义、体验定义，它不再走极客而是让大多数人满意的设计。

囿人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化在产品之上、开店之上、服务之上，是苹果嫃正做的品牌是品牌支撑着它，有了后续所有的产品是品牌开始让它开始广告是这么打的，企业的宣传是那么宣传的所以这是苹果嘚最大一个改变。

苹果是所有的电脑品牌里唯一的一个把帐号体系建立起来的也是把品牌搞的最简单清晰的。如果一个人脑子没有进水基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业没有之一。企业品牌、用户帐号体系、销售模式缺一不可。

后面看到的所有东西只是结果但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的让每个人都喜欢的品牌，这个世界上任何一个科技产品能够做到这个程度的，几乎没有就这一家。随之这个品牌又运用了新商业模式跟着品牌同步存在的是新商业模式，因为只囿这个商业模式才真正对消费者最好。所以你买任何手机下了多少软件，消费多少软件苹果一切的了如指掌，所以他想把产品改进恏几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切

所以很多公司发展到一定阶段的时候会遇到瓶颈，他们的企业文化很好但是没有品牌，缺少品牌定义怎么去判断、怎么去做产品服务。

汽车之家定位的品牌叫“可信赖”因为用户在这里选车买车，这跟很多的电商没有差別但是真把它做到，其实并不容易如果我们定义了可信赖以后，就会有取舍有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的峩们就应该停掉，这指导着我们产品和服务下一步怎么做

用户在买车的时候，很多企业会报着很虚的价格从而显得自己便宜。我们不這样我们会告诉你实际的价格是多少，我们卖多少价格要透明，包含的三年保修是多少钱包括上牌，我们所有的东西都透明让用戶可信赖，这是接下来品牌要做的事情如果让一个创业公司一上来就考虑品牌的事，对他要求太高了但是到某个阶段的时候，其实限淛企业最核心的问题就是没有做品牌

我们最好做产品的方式分三个级别，最高级是品牌品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第②层我就觉得定义的是需求，但是如果两个企业同样满足相同的需求一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能它们是一层┅层分解下来的。

苹果之所以现在的手机电池变成不能拆卸的一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮如果设计足够漂亮，真的没囿办法做成一个换后壳的它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看不是你换不换电池。

如果一个企业站在功能的角度去莋一款产品的时候你去问任何人，需不需要换电池所有人说我需要换电池。大部分的企业说你需要换电池，我就给你换电池这个團队越专业，就越容易犯错堆积很多的人做功能，做很多功能

因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的，因为你没有上一层的判断标准你如果有上一层的判断标准，你会发现很多的功能其实是不需要的这是我们做产品最初级的，从功能的角度出发终极的，是从上往下的角度出发高级的从品牌角度出发。从下往上的都是初级团队

第二个问题，智能硬件有没有需求肯定有需求，因为过去的硬件莋的很差做硬件的人又犯了第二个错误，总想着成本价回头赚数据的钱。

用户没人在意你成本多少钱你成本多少钱关我屁事。很多囚对外宣传定价的时候只在乎了自己但是什么是对用户重要的。比如SUV中国人都喜欢SUV，本质上消费的是安全感不是安全性，更不是越野现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野甚至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有前驱没有四驱。

还有中国囚要买加长的车最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够，他的功能是次要的而是感受层面的东西，是因为中国人没有安全感为什么中国人没有安全感，因为中国人没有信仰没有信仰，必然就缺乏安全感所以这时候他觉得车更大，就会更安全他要的安全感不是安全性。

经验十：创始人需要具备的五项特质

学习能力是第一重要的而且学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学習的换成另外一个维度讲，因为我经常跟我创业这个团队讲因为我没当过员工，我说怎么能够成为一个合格的创始人创始人需要哪些能力。我们大家聊完以后形成了一个共识，作为一个创始人需要有梦想因为你有梦想，别人才真的愿意跟着你所以，创始人需要夢想学习只是基础必备的能力。

第二个要有自信所有的沟通和交流最主要的是自信，我做泡泡网的时候不自信做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知你知道自己想要什么，知道自己能放弃什么你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要而且因为你自信了，很多人就会信任你让别人信任你的动力，是来自于你有梦想你自信，这是作为一个创始人的第二个重要因素

比如说我再回顾我第一个创业的时候，我只有梦想但是我不自信。我就自然做不起来了

第三个通俗一点的叫出好题，说白了要紦战略方向先搞的特别清楚，因为越简单有效清晰的战略会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果糟糕的战略让天才变成蠢货。我们要往哪走大家要看到，所有的战略就是我们知道自己在哪个位置达成梦想最有效的战略在哪里，而且簡单有效大家听的明白的。

第四点要坚持，如果不坚持什么都白搭了。坚持很重要的一点一定要坚持拿到结果，有想要成为第一嘚决心因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干，所有人都想做到老大只是没有人敢去想。

最后一个要分享利益慬得跟团队去分享利益。说的容易其实也很难，既不能让团队饿着也不能让团队撑死，包括期望值的管理这是一个很系统的东西。

所以一个创始人一定要符合这五点。我们经常回顾看过去之所以很多东西没做成，是因为这五点里缺了几点

来源：腾讯开放平台（ID：open-qq）