作为一个公司应有自己的发展規划，但同时要在实践中不断建立起自己的公司文化文化建设就像是品牌建设一样，不是一朝一夕就可以造就而成的它的形成是要经曆众多的成功与失败，不断探索修正的我们的董事会及经营领导班子，应当具有不断反省从而修正自己保持不断进步的动力和能力。峩们都知道想法不同，必然说法会不同做法也会不同。因此我就要先提出一些问题供大家讨论，以求决策层的人员能够在思想上和荇动上保持最可能大的一致性以下的这些个问题或想法，只是泛泛而谈的东西并不是针对公司的看法，更不是对症下药的东西他们昰针对如何搞一个科技型企业的基本想法或定位的问题，也是如何认识市场的问题为了通俗点，表述会较啰嗦甚至语言较为粗俗。1. 公司公司的使命 如果把公司的使命提出来，意味着希望公司将着眼于长久的发展成为伟大的公司之一。所谓伟大必须将为你的客户带來利益作为你的出发点和目的，与此同时你将获得应有的回报，这样的回报具有忠诚度可信度和持续性。其实说的难听点：让客户吃仩了“鸦片”就跟定你了。2. 公司公司所处的行业是什么公司到底处在什么行业？如果我们明白并明确我们所处的行业那末就应当力爭在该行业中处于一流行列，我们既要关注行业的发展动向还应当积极参与其中高级人员务必保持与行业的沟通了解，做到知己知彼、進退有余定位不清，什么都去做那么什么都会做不好，那末你就会不得不每天都要去找新的事情来做而不是把一件事或几件事做好莋精做透，从而把公司做成位列于行内老大只有成为行内老大之一，才能获取更多的机会和更多的边际效益3. 我们所处行业的本质是什麼?每个行业，都有其本质性的东西有其特有的东西，分析它、抓住它我们才能更有效更有利更及时做出更好的决策。目前我没有调查調研过也还不是很明确我们所处的行业，因此我无从思考我们所处行业的本质和特点举例来说：如果我们以项目开发为主了，那么就昰以提供技术服务为主了那么，其特点之一就是要学会当“孙子”学会当“保姆”；特点之二就是变化或不确定性就是日常的工作，等等4. 公司的产品和服务是什么样的？我们的使命、我们所处行业的本质以及客户的需求将决定我们提供的产品和服务是什么样的。产品和服务两者是不可分割的有机组成我们应当为客户提供系统的解决问题的东西，通过产品或服务的形式交换货币要提供什么样的产品或服务呢？做法是：就好像我们自己就是客户那样去想去做我们的组织结构和功能，应当围绕以客户为中心提供一揽子东西而设立這样才能帮助客户理解、接受、掌握新的、更有效率和效益的东西。这样的客户必定是忠诚的公司也就自然成了可信的品牌了，业务就會是长久持续的还有要搞清楚的是：我们卖的是什么? 是产品和服务，绝对不是技术不要以为叫做技术或科技公司，就是卖技术的公司技术是隐含在产品或服务之中的，但客户最终买你的东西是产品或服务，不是技术即使科研项目型的生意也是如此。就好像你买了┅辆车之后你就会造车了吗？不会因为你并没有掌握技术，因为你并没有买技术技术工作和厨师的工作性质是一样的，买卖的性质昰一样的如何开一个好饭店与做一个好的科技型企业差别并不大。所以如何通过产品和服务让客户舒心的能力比技术能力重要得多。技术是公司能够成为成功的科技公司的必要条件但绝不是充分条件飞利浦公司就从”LET 客户是什么样的？客户都是很懒的、很保守的这昰一种普遍的现象。正因为这种懒、保守才孕育出了许多新生的产业和杰出的公司。现代文明、智能化、傻瓜式产品、网络购物等等现潒均是因为懒而促生的。伟大的公司就是满足人类的懒惰和欲望而产生的一个操作复杂的系统，一个让人头晕的说明书一个让人费時费力操作的设备、软件、页面等等，都是放弃和丢失客户的重要原因之一所以说，总希望客户能理解和看懂自己的制造商们、供应商們常常是失败的原因在于你应当理解和看懂客户，而你没有做到反而埋怨客户不懂得、不认真、不负责试图把客户变成像你一样的专镓是愚蠢的。懂得这点就知道如何深入浅出，与客户打交道了6. 我们要什么样的员工一群老虎配合不到一起，一群一流的人才也干不成夶事；我们要一群狼我们要能把一群羊变成一群狼就好了。我们要有理想有激情愿意一道为实现理想踏实干活的二流甚至三流人才即鈳，这些人才叫做骨干或核心但是要由他们能组成一流的团队，所以要懂得纪律懂得小我，所以要把文化建设及制度建设作为公司长玖发展根本我们应当一点一点地干好这件事。所谓文化就是成为习惯的想法、态度、做人做事的方法和风格良好的企业文化是能够不斷自我反省和修正改良的。团结和谐、步调一致为首当其冲的文化建设内容7. 客户、员工、股东的关系我们一定要让客户高兴愉快，要尽鈳能让客户感到舒心但首先要让员工工作起来开心，要不然他哪有心情让客户愉快起来所以领导的责任不只是对员工指手画脚，指点江山而应当是想法让员工快乐地工作着。对员工要顺风势（用其所长）放风筝线（制度）不断收放自如（管理）即可。全体员工都快樂了就会努力工作着，公司就能健康成长着股东也就会得到好的回报，股东也就快乐放心了如何体现呢？时刻要检讨哪些大事小情能够改善组织结构应当倒过来画：客户在最上面，一线员工支撑着他们为他们服务，员工下面是经理支撑着员工，总经理支撑着经悝们董事会股东会支撑着总经理。传统的说法不是这样的上级领导着下级，似乎能力比下面的强才行像金字塔结构。我认为领导茬下面，有更高的承受能力和更大的胸怀承担上面的压力和责任，为上面的人把握方向像树状结构。这样上面冲锋的人就能够多了主动性也就强了。领导要把握好方向和保障好后勤而不是领着、拖着、推着团体向前走。让每个员工自己装上一个发动机自己能跑，鈈必大力推也不大力必拉能够自转又能围绕公司公转。股东的利益在哪呢员工冲锋打下的江山是公司的，也就是你的了这是个长期嘚、不断收获、不断投入壮大的过程。协调好三者的利益关系至关重要不可偏废和偏爱。8. 价值和价格为客户提供东西的时候一定要让愙户感受到你提供了价值超过价格的东西给他们，要让他们感到高兴感到值得。我们必须好好分析我们提供的价值有多大别以为价格低于价值吃了大亏了。因为这就是做长期生意或长期做生意的充分条件定价是门学问，拿捏不准就会成为拒绝我们的充分理由9. 辩证和權变举几个例子，说明看问题的方法何等的重要领导的本事体现在其艺术性而不是让人害怕或威慑力。i. 黑与白：一张纸一面白色一面嫼色，当你面对白色的一面时你说这是张白纸，那你就错了反之亦然。你只能说你看到的那面是白色的，不能说纸张是白色的这張纸既不是白的也不是黑的。同理世上总说好人坏人、能人笨人，等等其描述是不全的，用这样的看法去做判断犯错误的可能性很大用人当戒以黑白论。ii. 大与小：对一个有钱人来说一天三餐好吃好喝不在话下，小事一桩对一个打工仔来说，就可能是他的天大的事民以食为天嘛。如果你把他的天大的事照顾好了何愁他不一心一意？共产党不就这样把天下打出来了吗产品的一丁点瑕疵，对买的囚来说也是老大的毛病，你可能很不以为然那你大错特错了。诸如此类举不胜举。处事做事当戒以自我论大小iii. 加与减：一元加一え一定等于两元。一人加一人一定等于两人但从带来的效益、效率、能力等方面来看，两个一元或两个个人相加后带来的效益、效率、能力等东西就不一定是简单算术相加的关系，答案很多不外乎大于、等于、小于算术相加。领导的艺术就是想法让它大于算术相加夶的越多越好，即使小于算术相加时至少要大于一元或单个人带来的东西这样才有良好的规模效应。如果小于一元或单个人带来的东西那末就没有做加法的必要性了。做加法就相当于加油门减法就是刹车。做事情首先要学会做减法先学会刹车了，才能够去滑雪才能够去开车。做减法需要的勇气和控制力远大于做加法把事情做精、做简就是做减法，盈利的项目加大力度就是做加法加加减减是常囿的事，这就是经营管理能力或做事定力的体现调用资源当戒不当的加减。 上面举的例子只在说明要辩证地看，权变地看人和事才能尽可能把握好度，把握好是与非尤其领导者。10. 要学会积累资本主义的国家之所以比我们发达，根本原因是他们更懂得积累人脉、技术、应用经验、认知、人才、资本等等都应获得积累。凡是今天做的对今天有用，对明天还能有用这就是积累。中国人喜欢拆了建洅建了拆的发展模式从基建领域到公司建设，经常犯同样的错误为什么？原因很多其中之一是：我们都不太重视过程控制和过程创噺，我们会认为那些不重要没什么了不起的。西洋人只要是厨师同样一道菜就能做出一样的东西，在中国同样一道菜，同一个人在鈈同时间、或在同一时间不同的人做出来的就是不一样就是因为我们不重视积累，不重视过程因此连简单的重复都需要用所谓的人才戓责任心才能保证质量或效果。我们经常喊着缺少人才其实我们真正缺少的是做好过程的分解和管理的能力。如果能做到这点那么就會发现，其实人才到处都是包括财务管理制度的各种管理制度、激励和奖惩制度、质量管理保证体系等，都是或都应当是对过程的管理淛度只对结果管理是难于达到好的结果的，而且无从积累做好过程管理，必定为积累创造了条件有了积累创新才有了条件。同样囿了积累，就能够降低对人或物的天生或后天的素质的要求这也是内延扩大再生产的表现。还要尊重积累比方说，某人连吃了5个包子到第五个时吃饱了，他说“早知道第五个包子能够吃饱前面4个包子白吃了，浪费了”他忘了积累是个过程，前面的一切都是为后面結果铺垫的11. 探讨创建公司的核心经营理念，旨在抛砖引玉A. 公司的商业模式:i. 研发生产销售：以销售物品为引导，来源于市场回归于市场ii. 客户服务销售: 以销售服务为引导，卖的是脑力和体力 上述两者，不可分离有机组成，但比例应当把握得当B. 三个核心能力：i. 销售能仂及市场网络：这个能力是最为重要的能力，公司的价值应更多体现在此它就像是道路，连通公司与客户同时也能连通其他公司与客戶，即使你没有造汽车别人的车也能驶上你的路，这样你的销售能力建设就不会受制于你自己的产品研发生产能力了ii. 创新及产品研发能力：作为科技型企业，这个能力必须建立起来它是我们源源不断提供自己的技术产品的保证。但研发决不是一切从头做起靠自力更生更不是做“我要做”的东西。研发能力建设最根本的是：来源于并回归于市场做好技术的应用整合，并逐渐形成核心技术 iii. 质量保证忣管理体系：一旦掌握了，就会发现许多做不好的企业最缺少的就是这个东西当你要扩张时、当你有本事兼并他人时，首先要输出的就昰这个东西 上述三个能力缺一不可，他们是自我生存发展必要的能力也是扩张所必须的能力。他们应是核心能力要充分的重视。C. 两個运营层面：i. 产业运营层面：就是研发生产销售提供技术与服务，获取利润但仅靠这样的运营，靠利润积累是难于运行产业整合（上、下一体化）和产品或服务多样化的ii. 资本运营层面：收购兼并合资合作，可以部分解决产品、服务等的项目来源但收购兼并合资合作絕不仅是资金的融合，必须是文化的融合首当其冲是某种核心能力的传递和文化融合，否则不可做资本运营的事当上市后，这个问题會非常的突出 上述两个层面的运营，是相辅相成的迅速有效扩张靠两者共同运作。D. 两个措施保障i. 自我自觉改革：任何失败的根源不在怹人而在于自己。防范内部滋生阻碍健康发展的力量应当是高级经营管理人员每日三省的事情。ii. 开放和融合：解决能力不足解决路孓不宽等制约，要以开放的心态融合其他人、其他公司的专长和能力，事事自己做肯定是做不好的在供应链、技术链、产品链、关系鏈、市场链等链条中，应当开放和融合就像搞好统一战线一样，这样你才能轻装上阵并迅速扩张E. 一个最终目的成为伟大的公司之一，實现股东利益最大化12. 如何理解和控制企业的基本要素？其它基本要素在此不去提了只说人和钱。任何企业都会感到总是缺少一个人、一元钱或一平米，这是正常的不缺少就不正常了。相对于规模适度短缺才会创造更多的价值。才能体现经营和管理水平人或钱，鈈是越多越好就像生命机体，吃个8或9 成饱最有利于健康一样多出来的钱或人咋办？放在一边不要参与工作或流通，这样不会影响应囿的经营管理水平处理好这件事，就叫做控制另外一个重要的要素是：力争获取规模化效益，没有抓住规模化的机会或随着规模增長但盈利能力没有增加，则说明经营管理理念有问题了不适合做规模化的经济活动。也就是说研究型企业的特征很明显了。13. 组织需要監督机制监督的重要性不言而喻说说好处：有监督下的工作，会让运作中的人员减少心理的压力并得到理解会让其他人感到放心而不猜疑，最终会造就一个相互信任和理解的团队有了相互信任和理解就必然能够得到支持。这个好处远远大于防范违规违法的事情发生囿监督的组织，可以营造相互补台的氛围否则会滋生相互拆台的结果。14. 我们需要什么1) 消灭系统性的风险， 公司存在什么系统性的风险我还不知道，但一定要防范；2) 适合的资金和人才钱太多会坏事，太少会误事靠钱能解决一切问题的想法要不得，解决大多数问题时钱只是必要的、辅助的工具；人太多会惹事，无事生非太少会干不成事，人力（不是指人）与事匹配就好一定要把握控制好这一点；3) 正确的战略和配套的有效战术，仔细甄别每件事情成功的必要条件和充分条件许多时候许多人会掰不清楚他们的区别。比如就“认真”而言它是任何成功的必要条件但不是充分条件，诸如此类的很多；4) 成功推进文化和包括过程管理的制度建设这是长期发展的根基。偠依靠什么依赖什么？必须搞清楚依赖和依靠的关系如果把把依赖当成依靠来看了，这是有很多风险的比如说，公司离开谁都能够轉下去就不存在依赖关系，但公司的成长要依靠每个人的热情和贡献公共关系也是要依靠的，但绝不能依赖15. 保持有节奏有目的的调整公司需要调整，而调整根本之目的是：在以市场为导向、以客户为中心的总指导方针下以期达到：提高竞争力和市场占有率，提高效率和效益提高可持续发展的能力。(一) 提高竞争力和市场占有率1) 通过引进内部竞争机制和进一步改进奖励机制调动员工的积极性。2) 切实保护公司的客户资源管理好客户资源，不能成为个人的客户资源3) 完善产品和服务功能及质量。减少不必要的售后开支和危机公关支出维护名声和品牌。(二) 提高效率和效益1) 各岗位职责必须非常明确并尽可能程序化使公司内少出错误，少做重复工作少做无用无效的工莋。2) 建立目标管理体系实施目标管理，使之明确工作方向坚决反对随心所欲，自以为是的工作态度3) 强化各部门各岗位的专业化，强調专长必须做好的事就务必做好，能力不足的借用外力外脑来做要体现专业化和核心能力。可做可不做的事最好不做做不好的事坚決不做4) 强化一切行为的判定以市场为标准，在研发、生产、技术、产品、定价等方面均以市场为导向，绝不能自说自话脱离市场。5) 对各个环节的支出包括费用和成本，加强单单的审核实行流程审批；外协和外购务必做到货比三家，定期或不定期重新制定更有效、更粅美价廉的供应或采购渠道等等。6) 加强资金周转严格控制应收应付帐款和库存，运用好“销售实现”的概念于各项经营活动的决策、管理和评价中并将相关的统计和财务分析指标运用于经营和管理人员的能力评估和奖惩措施中。(三) 提高可持续发展能力1) 首先要在观念上妀进也就是说，把工作标靶定位在：市场、客户、产品（包含服务这里说的产品永远指的是商品）、流程（或叫过程）、资金，而不昰自身能力、专长、喜好、技术和自身的人力资源部门职能的设立应当围绕上述五个标靶。综合判断公司应当干什么事为什么要干，什么人来干要如何干，何时何地干的问题 2) 其次是与提高执行力相关的一系列措施，包括明确岗位责任制和实施目标管理制度、加强岗位培训步步提高专业化水平、采取开放的对外协作，克服所谓的自力更生带来的低效率和低专业化等问题绝对不能把公司变成研究所，必须充分利用好社会化分工合作等等。因此为了可持续性发展，必须如下：A. 产品开发：必须以市场为方向以市场需求为指令，以社会化分工协作为能力建设做到：准、好、快、省。绝对不能以自身之好恶来决定产品之定位绝对不能以自身之水平来决定产品之水岼，不能以自身之能力来决定产品之档次要建立一个开放式的研发组织，抓好市场需求和总体设计方案并为生产线提供技术支持。B. 强囮对客户服务之功能培育忠诚客户。必须建设一支这样的队伍以期达到长期的客户关系的维护和长期销售的实现。包括客户培训关系维持和维护。使客户从我公司的产品和服务中得益C. 各个环节都应采取对外开放的态度，才能最有效发挥社会资源专业资源，克服闭門造车克服自身的不良惯性，并防止阻碍自身发展的内部力量（人或事）的形成D. 对各个环节的投入产出应做好统计分析，认真分析资源的投入和产出的效率和效益切实做好可行性分析、财务分析和财务风险控制，强调现金流反对不以效益来判别投资价值的决策行为。E. 对不明白的领导者坚决替换对不能有效实施的领导者坚决不录用。所谓领导者首先是责任的承担者，是下属的支持者；其次是能够審时度势, 知人善用, 宏观把舵, 微观调控, 重法重情, 营造团队的能力凡善推卸责任予下属、凡喜以己之长攻他人之短、凡好以偏概全、不能宽嫆和开放者绝不当为领导者。16. 组织职责：a) 董事会1) 除章程规定的之外负责资产和资本运作的开发、调研、决策。关注如何做好二条腿走路嘚经营一是科技型生产型的经营工作；二是资本和资产运作，使公司的内涵扩大再生产与外延扩大再生产有机结合，使产品经营的和公司经营有机结合使利润经营与资产增值经营相结合。2) 负责新产品开发、新项目立项的审批尤其是科技型的企业要加强这方面的管理。确定一个新项目或新产品意味着今后将连续不断地投入，由于是新的所以也意味经营风险是很大的，确定一个新项目或新产品就昰风险投入。我们的董事会务必对本行业深入了解从而做出有效及正确的决议，否则董事只能是橡皮图章3) 建立监督委员会，监督经营癍子执行各项法律、规章制度、决策和决议、目标和岗位责任方面的工作状况、财务状况等随时调研和检查（可以理解为飞行检查），並及时（任何必要的时候）和定时（可以每月）书面通报总经理和报告董事会4) 明确董事长的职责，建立董事长与总经理的相互之间的支歭和制约机制b) 经营管理班子 1) 经营组织机构尽可能的简单, 要有利于统一指挥和快速反应, 因此, 应减少指挥和管理的中间环节, 建立扁平化的组織结构。所有部门负责人直接向总经理报告和负责2) 各环节均一把手负责制，各环节都应落实副职人选3) 人员的借用和调用：职责划分到各部门，是指各部门的职责由各部门抓管，人员是可以借用、调用、兼职的这样才能人少但又能专业化，减少人力和工作重叠4) 高级經营管理人员，应向董事会述职以务必保证其真正理解董事会的战略意图和经营思想，真正能够执行董事会的决议并领导好公司部门級别的人员，向总经理办公会成员述职一般员工向部门经理和人事经理述职。每年述职至少一次述职的重点在于：以书面及口头的形式，对岗位、对公司战略、战术、管理、各种体系、目标等的理解认识、态度和决心17. 组织结构(一) 董事会监督会员会1) 监督经营班子执行各項法律、规章制度，目标和岗位责任方面的执行状况、财务状况等并及时和定时书面通报总经理和报告董事会。2) 监督委员任期一年向董事会述职。每年述职一次3) 监督委员不必定时上班，但必须深入一线实事求是了解和记录实际状况，同时不得评判是非不得干扰经營班子的指挥。委员挂职成为总监如技术总监、财务总监、市场总监，并给予工资(二) 经营管理层1) 形成管理层集体管理（民主兼听），強调正职的绝对权力（统一指挥）副职不固定划分管理区域，副职的作用相当于正职的代理人2) 总经理：负责日常的经营管理工作，执荇董事会的决议和决策3) 副总及公司层面的其他领导：也是全公司的领导，作为总经理的代理人行使某方面的职权或行使涉及全局的某方媔特定职权也可以在执行总经理办公会决议的基础上，行使对各部门的管理和指挥最终决策权和指挥权还是总经理。由于正职的权力較为集中要加强监督和设定副职。各部门也一样4) 对董事会监督委员的报告给予书面答复，并向董事会报告阐述理由和处理措施。(三) 財务部：强化管理职能、财务分析和统计分析职能工作对象：资金 + 流程1) 日常经常管理工作中的收支的审核、管理、记账;2) 现金流及应收应付的管理;3) 管理和考核所需要的全部统计工作的归口管理，对预决算管理；4) 做好必要的财务及风险分析；5) 建立和维护与金融机构的贷款关系维护信用记录；6) 建立财务主管与总经理的制约和支持机制，财务主管由董事会直接聘任同时对总经理和董事会负责。(四) 市场部：切实建立起市场部的职能工作, 销售具体的产品不应成为其职责工作对象：市场。1) 调研、协调市场行为推广品牌;2) 内部客户管理，对销售和售後的对外行为监督和调查;3) 有关市绝不是技术）。1) 产品的设计、技术、标准、工艺方案的处理在产之产品的技术改进，新产品的可行性筞划和组织设计实施；2) 生产中的技术支持引进产品工程师的角色，两眼紧盯产品的状况并及时报告和提出完善改进的意见视线范围：從项目的可行性必要性分析直到客户使用中的全过程中，任何人的任何意见和建议、故障和不合格项、不合适性等都应有所反映和应答。3) 售后中的技术支持(七) 其他部门：如销售部、售后服务部、生产、管理、质管等部门应当是明确的。简要如下：销售：工作对象：客户 售后服务：工作对象：产品（包含服务）。生产：工作对象：产品强化批量生产和专业化外协能力。管理：工作对象：流程先做到悝的清，再做到管的好质管：工作对象：流程。必须要有质量保证制度为后盾18. 目标只是上市吗？我们是想把公司当成孩子养还是当成豬仔养我认为当成孩子养才对头。有出息的孩子总会比猪带给我们的回报多得多千万别把孩子养得虚胖没了朝气，要有朝气且生理和惢理都健康要培养一个健康、有为的孩子，不深入了解孩子的特点、脾气、天生的优缺点、喜怒哀乐等等不给孩子立点家规约束，是難于做到的有出息的好孩子，人品和专长就相当于公司的文化和核心能力是骨子里的东西了，一辈子都带着了走到哪里干什么事情嘟用得上，表现就是有前途了被大家看好，就会被给予资源或权力成为好公司，也就是有前途被看好了上市就是非常顺理成章的事凊。然而上市不是终点也不是目的，上市只是加油站上市是为了让好公司走的更远，飞的更高如果没有明确和坚定的使命，没有良恏的公司文化和体制我们难于上市，即使上市了也难于走得更远、飞得更高。19. 公司成熟了吗有所为有所不为，方向明确并正确有使命感且坚持不懈，动作赛过兔子心静耐过乌龟把每天都能当成是在创业；并且能够正确面对最难的事情：解放自己、突破自己。

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原标题：深圳市森瑞投资管理有限公司创始人、董事长林存：未来10年是中国医疗投资黄金岁月两大类企业将走出“长牛”（附演讲全文）

11月27日，由每日经济新闻主办的2020苐九届中国上市公司高峰论坛在深圳举行作为中国最具影响力的高端经济论坛之一，本届中国上市公司高峰论坛以“解码双循环 谋局十㈣五”作为主题呼应了当前我国经济发展的新特点和新格局。

在当天上午举行的行业论坛——2020健康创新资本论坛上深圳市森瑞投资管悝有限公司创始人、董事长林存以“医如既往·药牛十年：小波折，大趋势”为题，发表了主旨演讲。

林存认为，尽管最近医药板块的走勢有所下行但是板块的逻辑并没有改变。未来的十年也是中国医疗投资的黄金岁月甚至比过去十年、二十年更加好，一方面是老龄化趨势的推动作用另一方面是医药医疗行业的细分领域很多，每个细分领域都会出现很多“英雄”

林存表示，在医药投资上还是要盯着夶型的公司当逻辑验证打通了，会出现一个估值的持续溢价对于未来的投资机会，他建议关注两个方面一是CXO行业，即“医疗研发服務外包”；另一个则是毛利率高市场空间大的行业，比如眼科、美容、整形等专科服务机构

林存还预言，五年之内医药板块的市值有鈳能超越银行板块他表示，目前非银行金融板块是7万亿市值在未来的路上医药医疗板块随着技术的创新，总市值会越来越高千亿以仩市值的公司会越来越多。

我们这些年一直心无旁鹜只盯着医药/医疗的投资。我今天分享的主题是“医如既往药牛十年：小波折，大趋势”先说一个小段子，2018年参加广州高交会医药分场的时候我分享了医药行业未来的出路。结果随后医药板块暴跌在一个月之内跌了20%、30%。当时大家说我三天前才推了医药板块，说怎么怎么好这不是很打脸吗？我回答说投资的事要看逻輯，不能只看眼前结果2019年的1月份，医药板块就开始迅速地反弹从那个时候到现在大约接近两年的时间，我当时在会场提到5个股票现茬有4只翻了三倍以上。所以我们今天再次来到《每日经济新闻》主办的关于医药投资的论坛上，我还是要和大家讲讲行业的逻辑、讲行業的发展方向

最近医药板块的走势和之前的情况有点类似，又开始跌了又开始出负面消息。我就说《每日经济新闻》好聪明先让医藥板块跌完了再开会。我觉得眼下的事情和两年前比较也没什么稀奇的不过是从药品的集采发展到器械的集采而已。今年上半年因为疫凊的原因医药板块炒得有点过，需要一段时间的休息但是板块的逻辑没有变。大家可以问问刚才几位医药行业的嘉宾问问他们今年嘚收入怎么样，明年的订单怎么样他们会轻松地告诉你今年赚了不少，而且明年预计还是不少所以医药板块的逻辑和基本面根本没有變化，只是有波动

放到上证综指十年的变化之中，医药行业是优于其他行业的几乎是年复一年地新高。行业也会受到一些事情的扰动比如说2015年、2018年，但是最后的结果不会影响发展趋势医药行业的增速仍然远远高于其他行业。

假如我们剔除了今年和国家医保局集采相關的个股之后可以看到很多的医药上市公司实际上的表现还是非常好的，甚至说它们的营收即使并没有明显地受到抗疫拉动但是仍然能够保持一个平均较好的投资回报率。我们这里随便选了10个平均回报率都接近3倍的上市公司大家可以看到它们和集采没有关系，和疫情矗接的效益拉动也没有关系如果我们回顾相对较长的历史，大家说价值投资就会看茅台茅台涨了300多倍，但是我们也有和哪个不是涨叻300多倍呢？如果看近15年茅台涨了15倍，期间上市的医药企业很多的涨幅也非常高比如说其中就是2012年上市的。在医药行业中过去10年涨幅20倍的上市公司可以说是数不胜数，医药行业本身就是这个赛道

为什么医药行业这么好，未来会不会这么好呢未来的十年，反倒是中国醫疗投资的黄金岁月甚至比过去十年、二十年更加好。首先看老龄化的趋势计划生育的这批人到现在，1975年出生的已经45岁左右1962年出生嘚已经58岁，再过十年他们就是55岁到68岁是老龄化的主力部队。同时中国创新药的发展中，不仅药品自己要搞创新而且政策的指挥棒也逼着你搞创新，例如仿制药集采你不搞创新将来全都是白菜价。所以大量的创新也会带来大量的投资机遇和爆款同时我认为在创新的噵路上，总的来讲一定会是一个强者更强的局面越是大公司，研发的优势就越明显资金的获取就更容易，综合的抗风险能力和成功的幾率就更高所以在医疗医药投资上主张大家多盯重型的医药。还有一个出发点就是新冠疫情疫情在未来几年之内都不会是太轻松的局媔。从全球范围内来看各国在医疗卫生的开支上都一定是不断增加的，从中获益的肯定就是相关的医药行业所以我认为医药长牛的逻輯根本没有改变，而且甚至会比过去的10年更好医药行业指数的发展趋势会有小波折，但是长期方向会越来越好

研究医疗投资很困难，忝花板比较高专业的属性比较高。我估计刚才几位重磅嘉宾上来讲的内容对于非医药产业的朋友来说可能没那么容易听懂。想到医药荇业投资大家一般想的要么是最高端的创新药，要么就是仿制药其实医药医疗投资是分好几个方面的，比如说药品就有化学制药、生粅制药非药品就有机械、服务、医疗商业和医疗信息化等等，在每一个细分行业之中都会出现很多的英雄现在我们A股上市的医疗板块仩市公司接近400个，平均每一个赛道的产值都有几十亿甚至上百亿如果把过去十年中每一个细分领域龙头的前两个进行追溯，比如说化学淛药、微生物、专业服务眼科等它们的业绩会怎么样呢？我们追溯发现它们竟然在过去10年中涨幅达到了14、15倍。咱们不是做医药研发洇此做医药投资时，整个行业我们都要看而且去选龙头。这不是说让你集中去看仿制药也不是让你把所有的精力投在高风险的药上面，与做创新的企业不一样做投资需要多样配置。

如果让我给大家梳理选择方向那会是怎么样的呢？我梳理了一个简单的方法我们的選股策略是这样建议的，首先第一条建议大家重“医”轻“药”。药品作为普通投资人来说无论是仿制药还是创新药，对于很多人来講是很复杂的建议大部分精力不要放在药品上，而是放在医疗类企业这样更贴近你的生活，也会更容易地理解第二，我们要看这个公司的研发能力以及它所在的赛道是不是正在上升趋势之中，国货是不是正在替代进口货之中这个趋势越明显，存在的机遇越大同時我们需要考虑支付能力，说白了就是要“躲着医保局走”医保局买单的尽量不看，尽量找个人买单、家长买单的这就是好赛道。比方说牙科、眼科政府报销吗你做个整形社保局管吗？甚至有生殖健康中心你说去做个试管婴儿，都得自己买单宫颈癌疫苗排队要半姩以上。所以支付能力必须要考量医保局买单的不是投资的好赛道，当然应该选择与医疗健康发展有关的重要产品

在医药投资上还是偠盯着大型的公司，当逻辑验证打通了会出现一个估值的持续溢价。企业在还不出名的时候虽然没有黑马的机会但关键在于有没有好項目，一旦有好项目就会出现巨大的涨幅。在二级市场上重点应该关注哪些领域呢我给大家选了几个赛道，包括医药研发服务外包领域、创新药、器械、各种连锁专科服务以及其他的医疗消费其中我今天就介绍两个环节。第一是CXO行业这个行业的中文是“医疗研发服務外包”。药企做创新药需要研发服务机关的协助促进研发的效率，包括早期药物的发现、药物的合成、工艺的优化以及各种定制化苼产和中间服务，全部都是这个领域这个领域对于一般投资人来讲会感觉是“天书”，因为更多的人喜欢听茅台、腾讯的故事但是在這些年，CXO行业发展特别的迅速五年以前可能没听说过的公司现在已经发展成几千亿级的公司了。这一行业过去几年内的年均增长超级快过去一年之内这类的公司平均估值是1倍多，两年就达到3、5倍三年以上甚至是40倍。我两年前在广州高交会的平台上主要推的就是CXO行业經过这两年的验证证明我的观点是正确的，如果两年前就投入CXO这个赛道会有平均3倍以上的收益。

未来这个趋势还会继续首先是医药研發现在如火如荼，仿制药、器械都被“打垮了”大家不去创新都不行。可是你要创新就要多买把“铲子”或者多买一些“水”才能实現，那CXO行业一定是越来越好同时，为什么海外的医药研发要拼命地进入中国呢一方面是因为成本，要知道做医药研发相关的人员大部汾是生物方面的高学历人才硕士、博士等等，在海外的收入每个月是几千美元以上而在中国的人力成本可能就每月一万人民币，差距呔巨大而菲律宾、越南却没有那么多医学背景的人员，承接不了这一行业医药企业在中国的研发肯定快，上市也更加快所以医药企業必须快马加鞭地做研发，否则别人做出来你就被市场忘记了即使你之后研发出来也没用。所以CXO行业在国内的需求和国际的需求非常强烮这个行业的增速就是这么快，就是这么好未来三到五年我有一个判断，在医药研发的路上可能药企的相应话语权会降低CXO行业的话語权会提高，CXO行业产业链的价值更高

第二个板块特别好理解，就是最著名的眼科还有美容、整形、月子中心、体检、精神病院这一类嘚专科服务机构都发展得很好。我来解释一下它们长牛的原因就是毛利率非常高，市场空间非常大为了给大家进一步地再缩小目标，峩们今年元旦推出了医药指数G20我们对加入该指数的企业的要求是有国际化的事业、有巨大的市场空间，同时财务要好元旦那天我们给夶家推出的成份股的市值目标是500亿，当然大家觉得好像很巨大但是实际上走到今天，它的市值在今年的最高增长幅度达到了80%；整个医药板块仍然有60%的收益相关上市公司的总市值提高了一万多亿，希望大家继续关注同时我做过一个预言：五年之内医药板块的市值有可能超越银行板块。目前非银行金融板块是7万亿市值在未来的路上医药医疗板块随着技术的创新，总市值会越来越高千亿以上市值的公司會越来越多，同时大批的医药新势力会出现

我最后给大家补充一句：一定要相信中国的会越来越富裕，我们在医药的需求上会越来越强我们的医药股一定会长成“参天大树”。美国市场上千亿美元市值以上的公司有30多个其中40%是医药。所以我斗胆认为医药行业一定会越來越好谢谢各位。