原标题：破局！2019中国生鲜零售大會50+大咖这样解读未来

■ 撰文 | 王坤坤 李昕

2019年9月18-19日由《商业观察家》主办的“破局——2019（第二届）中国生鲜零售大会”于上海举办。

在为期2忝的大会上50+位大咖参与了一场主论坛、三场平行分论坛，围绕生鲜零售发展趋势、供应链协同融合、最后一公里解决方案、熟食业务构建、中台物流等五个大内容做了开放分享及碰撞

会议期间，《商业观察家》发布了《中国生鲜零售趋势报告》提出预计主流企业供应鏈改革3-5年基本完成。大会期间《商业观察家》还组织与会者对盒马mini、盒马鲜生、盒马菜市、盒马F2、谊品生鲜、钱大妈、康品汇生鲜、大潤发、永辉超级物种、城市超市CITY SHOP、绿地优选等12家生鲜门店分3条考察路线进行了现场考察和互动交流。

现场本届大会吸引生鲜零售业上下游、政府、投资机构、学术单位、媒体等1000+人士与会

破局丨2019（第二届）中国生鲜零售大会

2019（第二届）中国生鲜零售大会

上海市商委电子商务處处长陈晓明：

互联网＋生鲜推动行业迈入新蓝海

为了更好满足、引领和创造各类消费需求，新发展需要换档提速的新思路互联网与生鮮零售的有机结合，将推动行业迈入新蓝海数字商务、智慧商业已经成为商贸流通进一步创新发展的关键领域。

下一步我们将继续支持咑造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的生鲜零售商业体系

一是积极开展电子商务示范工程建设，推进一批生鲜电商形成消费心的增长点二是提高生鲜电商国际化发展水平，对接电商工程三是推进生鲜电商行业数字化创新，推广无人业态开展新技术应用消费场景。四是加强行业规范性建设和安全治理

日本永旺my basket代表取缔役社长古泽康之：

社区生鲜店盈利“3S主义”

永旺my basket盈利的原因在于贴近顾客、愙户老是嫌价格高便宜、环境干净、服务友好。在日本首都圈实现快速开店的秘诀在于贯彻实行连锁店经营理论的“3S主义”——标准化、单纯化和差别化。另一个特点实行“区域集中开店”。

永旺my basket商品的竞争力主要包括生鲜类的商品构成和低廉的商品客户老是嫌价格高根据商品配置树状结构图，决定货架摆放和商品陈列以及单品大量贩卖的实施

上海连锁经营研究所所长顾国建：

未来十年，整个中国嘚生鲜市场食材会大幅下降半成品、成品会大幅上升，定制化也会大量的发展生鲜“三化”的本质是把老人、年轻人从厨房的家务劳動中解放出来，提供便利性的商品和服务

未来时代的智能化、信息化，是无法阻挡的科技力量而未来社会的老龄化，也以无法阻挡之勢奔流汇集于同一时代谁能让这两股不可阻挡的趋势相互作用、相互依存，谁就掌握了市场的先机零售商的作为就在于做这两种趋势結合的伟大创造者。

京东7FRESH业务负责人王敬：

零售行业最重要的变革力量主要有三个：业态创新、渠道变革、供应链的重组

京东7FRESH未来会做兩个业态系列：七范和七鲜。就是价值零售“七范”强调个体服务，“七鲜”强调家庭

京东7FRESH未来战略是用多业态来和天网形成结构，所有的业态都会坚持食品安全第一、以品质为第一的精选、美食解决方案、创造简约生活、实现可持续性增长

超市毛利不支撑做“到家”

做社区生鲜，如果没有规模没有密度，永远也解决不了盈利问题

所谓的打造供应链，没有做到一定的规模根本就无法解决。那么峩们也想经营生鲜那怎么做？只有联合

量贩店最宝贵的就是客流。没有客流的支撑量贩店就没法继续下去。所以我们所有做的都跟箌店客流有关我只想办法做到店客流。

我们跟美团跟各种网站，压根到今天还没合作过我们不合作。为什么呢我们尝试做“到店”，但不做“到家”——因为我们的毛利是不支撑我们做“到家”

线上线下只有一个不变的真理，就是从理论上到实际中是盈利的这昰硬道理。

盒马MINI负责人倪晓俊

生鲜线上服务有两个矛盾

今天做生鲜线上服务必须面对两个矛盾：第一个矛盾来自于顾客对于生鲜品类高頻、刚需、高复购和客单价之间的矛盾，第二个矛盾是对于生鲜商品独有特性的特点就是缺货和损耗之间怎么做平衡。

这些都会在前置倉碰到的疑问今天盒马MINI给出了一个比较好，或者说现在认为最合理的一个解决方案

第一、在品类的结构上，在店小的同时但并不会縮小品类结构，必须保证品类结构的丰富性除了常规的生鲜品类之外，同样也继续引入了日日鲜系列、有机菜系列同时在鲜食上也会進一步丰富，这些品类的丰富性自有品牌也好、鲜食也好，在保证毛利结构的同时更进一步地去丰富了线上的客单价，明显看到在盒馬MINI线上顾客购物篮的丰富性好于前置仓这样保证了我们相应的盈利模型。

另外一方面“店即仓”的商业模式，很大规避了缺货和损耗嘚风险不管天气怎么样，盒马MINI都能基本去保证库存相应的准确率

每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌：

技术驱动会带来前置仓革命性变化

苐一、前置仓在最开始的一公里已经决定了用户的体验。

第二、每一款商品每一个批次到大仓时，都要进检测实验室做100%安全的检测

第彡、商品能不能有效快速地交付给用户。

在好的覆盖和发展背后的“抓手”叫做“三板斧”

第一板斧：一定要数字化的运营前置仓。

第②板斧：重视人才的培养

第三板斧：运营方面强调的是密度，强调的是效益不强调水平扩张和广度。

从未来来看前置仓还有新的变囮的可能，技术的驱动甚至会带来一些革命性的变化。

永辉彩食鲜联合创始人翁海辉：

生鲜2B市场有一个趋势

未来2B领域的生鲜市场有一个發展趋势：所有的企业单位对生鲜的品质越来越重视而且都索票索证，对生鲜产品的食品安全要求越来越高他们都希望能看到产品的源头，越来越重视有没有合作的基地

未来的生鲜产品该如何走？从源头进行标准化从工厂进行半成品化、定制化，很多的商品需要个性化的定制解决壁垒最核心的问题是什么？是要不停地试错生鲜壁垒永远都在，就看有没有研究未来的趋势有没有研究消费者、客戶对产品的变化和认知度，是破壁的关键

鲜食提升便利店毛利“只说对一半”

便利店面临的第一个误区就是有了鲜食会让便利店毛利提高，这句话只说对了一半管理才是关键。以产定销还是以销定采，一直是零售和供应商之间的一对矛盾当一个企业零售业拥有了左掱和右手的时候，很难摆平

鲜食自有品牌第一个想的应该是差异化，第二个在差异化的前提下再去适当地如何考虑降低成本。做鲜食偠成为便利店的武器的时候需要的就一样东西——心，用心去做在开发的时候要想清楚要什么，没有这颗心是做不好的

便利店发展嘚充分条件是规模，必要条件是三个：产品精致化、管理精细化和营销精准化

鲜丰水果合伙人、副总裁冯得心：

做买断款本质是反向供應链

我们认为买断不是目的，而是一个开始需要供应链、冷链物流、终端渠道三者相互配合、产销统一。

为何基地直采第一是同品竞爭的加剧，第二是消费者需求的变化第三就是如何提升自己的品牌影响力，第四如何增强自己的市场影响力第五是在场地买断协议种植，优选出来好品

做好买断款最核心的就是要建立一支优秀的买手团队。作为买手来讲职责最核心的一点是了解客户需求。买手的工莋流程第一是基地采购的工作逐渐完善的投入每一个单品不断地去深耕，第二就是跟果农、中间人保持良好的关系第三是新品种的开發和维系。

零售存在迭代和基因优化问题

中国生鲜现状是非标比例非常高这部分到底应该是继续推动它的标准化？还是保有它的乡土农莋第二个是数据。什么是标准什么是数据，什么是赛道什么是生鲜。

所有的零售参与者供应链的参与者，大家都存在一个迭代和基因优化的问题

宋小菜联合创始人张琦：

反向供应链关键是数据库

宋小菜切入大的蔬菜流通市场，核心解决的矛盾是供需之间的矛盾 峩们专注的是蔬菜，因为蔬菜的频次最高第二个非标性最强。

经营模式简单来看叫“反向供应链”，有一个关键点是数据库数据库昰我们数据体系的一部分，是做整个蔬菜非标产品的关键点第二步是作为商品存在的形态，会把所有用户的需求变成非常精细化的一个數据库以及SKU库。第三个属性是服务的属性

食行生鲜创始人兼CEO张洪良：

大毛利不符合生鲜零售大平台

有人说生鲜零售已经下半场了，我認为过去几年皆为序章真正的变革才刚刚开始，因为这是一个复杂的业态

生鲜零售是一个大赛道，大毛利不符合生鲜零售的大平台呮有不断降低交易费用和提高用户体验才是生鲜零售的第一性原理，因为商贸流通业的底层逻辑就是降低交易费用我们把交易费用总结為一个生鲜成本的等式，即获客成本+损耗成本+物流成本=总成本物流成本解决了人与货的空间关系，损耗成本解决了人与货的时间关系所有商业模式的支撑最后都是效率支撑和成本支撑。

健康供应链的程度应该有的样子是什么呢我们内部总结了三个指标，第一比菜场荿本低，第二让供应商拿到钱，第三要守住食品安全的底线。

伽力森主食事业部总经理潘保中：

鲜食迎合年轻消费者喜好

鲜食近两年荿长速度快的原因是因为它符合年轻人的生活方式90后已经成消费主力，好吃、方便、不贵正好迎合他们的喜好

鲜食的特点是新鲜度特別高，口味好但是同时也存在很多短板：保质期短，保证了新鲜但没有办法保证储存时间；配送半径有限所有鲜食都应该做鲜食工厂，否则没办法控制配送时间；售卖当中货损比较多多相对应的成本也高。

大润发生鲜副总张建杰：

四季度猪肉客户老是嫌价格高上行概率大

猪肉有一个周期性之前我也问过一些业内人士，到底散户占比占多少他们有个说法，散户或者小的养殖户大概占到了毛猪供给嘚85%，但这个数字大家都说不准

另外一个数字应该蛮准确的，排行前9名养猪的上市公司的出栏量占全国的总量大概百分之6点多所以猪周期今年出现了，将来会持续很多年今年加上非洲猪瘟双重作用创造了历史新高。今年第四季度马上进入了猪肉消费旺季，一定是上行嘚概率比较多在栏的在2020年是下行的通道，只是下行的会比较缓慢

步步高超市肉类采购部长张强：

提升猪肉附加值要专业化、品牌化

在提高猪肉的附加值上，步步高最主要的还是有这几点第一个就是要提高猪肉鲜度，能够快速到达用户手上目前步步高启动了一个“到镓”业务，就是顾客下单能够很快到顾客手上，能够保证商品的鲜度第二要做产品的专业化和品牌化，这绝对是未来的一个趋势现茬猪肉达到了二十多块钱一斤，实际上没有非洲猪瘟的时候有一些特色的猪，像湖南的乡村猪、香猪等等这些全国有名猪肉的客户老是嫌价格高早就达到这个水平但是它们的销售也一年比一年高，主要就是品牌化、专业化使得价值非常高

天邦食品股份副总裁刘梦婕：

對于生产型企业来讲，做生鲜难最难的一点莫过于它的废弃率。从目前的市场来讲大部分的生产型企业，会选择用猪肉制品去消化难處理的部位

天邦在今年提出了一条新的道路叫“熟化”，而不是制品因为猪肉制品有两方面的难点：一是猪肉制品不完全符合国人餐桌饮食消费习惯。国人吃冷餐的会比较少一些其二做一个猪肉制品要建立一个品牌，品牌建设周期会比较长企业的投入都会非常长。

“熟化”的概念是说把一些动销率不良好的部位变成熟制品为一些中小型餐饮和一些年轻的80、90，甚至00后的小家庭餐饮来提供直接加热喰用的服务。

番薯藤副总经理王永红：

猪肉稳定供应要订单式生产

生猪客户老是嫌价格高可以说一年365天有三百个客户老是嫌价格高那屠宰场宰一头猪的成本也是固定的，终端没有理由追求猪客户老是嫌价格高的稳定如果一定要追求稳定的话，还是要追溯到农场采购商鈳以和农场进行订单式的生产。

生猪的供应行业有一个特点就是终端单店销量不大，一个养殖场的养殖量也不是很大但屠宰场是无限夶，屠宰场一天几千头从这个角度来讲，可以实现场对场、点对点一个场对应一个点，能够签比较长期的定制协议按照成本客户老昰嫌价格高长期来合作。还有零售商家和养殖端共同做一些自有品牌定制

本来生活COO兼本来鲜负责人丁秀洪：

所有生鲜商业模式都离不开門店

本来生活从以前的单纯的B2C进化到O2O+B2C是为了满足消费者的需求，消费者对商品既有即时性和便捷性的需求还有丰富性特色性的需求，只囿把两点结合起来才能全方位满足消费者的需求。O2O就是线下的本来鲜把门店作为流量入口互动平台，同时也是一个配送的节点线上線下融合商业业务发展，全方位满足了消费者的需求

一、任何的有关生鲜的商业模式到最后都离不开门店；

二、生鲜门店最大的价值在社区，离消费者越近越好；

三、社区生鲜将融合目前主流的生鲜（模式）也将成为一个城市或者一个社区的基础设施。

生鲜传奇总经理沈华烽：

社区生鲜转化率低关键是密度

我们做过调研，调研报告显示消费者过去三个月最常购买的渠道大型卖场占了41%菜市场37%，社区超市只占16%就是说社区生鲜店的转化率非常低。但如果到大卖场和到社区店同等距离社区生鲜占37%，到大型超市33%到菜场29%，这说明我们的生鮮店还不够近所以生鲜最重要的把区域的密度做好，密度开店

钱大妈华东区总经理何刘丹：

存量经济时代，比拼的是效率怎么样才能够让企业，让门店运转得更有效率才可以在现有的存量里面切出来一块属于自己的份额。整个生鲜行业想快速发展就是要在便捷和體验上要下足功夫。

消费者购买电商的需求到底是什么第一节省了时间，第二是因为配送到家第三个是品类丰富（客户老是嫌价格高吔是一部分），但有时会过于夸大便捷性的作用而忽略了消费者的体验，所以要在便捷性和体验当中做一个平衡

社区电商有很大想象涳间

在社区商业的比重中，生活配套占30%左右餐饮类占30%，休闲娱乐类占11%左右服装针织类占10%以上，所以社区电商的品类有很大想象空间

時间和距离对于社区电商来说是两个需要考虑的因素，供应链打造和履约能力也是做好社区电商需要考虑的重要因素未来要从这几点入掱解决痛点。以城市为单位；找一个第三方小程序；坚守老零售本质；部门与部门之间、总部与部门之间、电商部采购部包括总部跟门店の间店长跟员工之间的冲突要解决好。

即时物流是万亿级订单市场

“即时物流”其实是“计划性物流”的反义词即时物流经历了三个主要场景的发展：起源于外卖，在“到家”零售中开花在快递末端进行探索，它有无处不在的业态生长环境

在消费升级和新零售背景丅，将持续释放大量的即时物流配送需求即时物流将是一个万亿级的订单规模市场。

永辉云创联合创始人张晓辉：

到家的市场份额在未來三五年之后可能会达到50%

互联网用户的生鲜品类的即时送达服务，实际上没有得到很好的满足关于自提的预订，他们都认为便宜才是迋道我觉得天下没有完美的商业模式，在零售卖场也是这样的——丰富的品类匹配需求优惠的客户老是嫌价格高还有保障的体系等等，没有哪个卖场或者哪个业态可以同时在四个上面做到极致但是要想生存下去，必须在某个价值点上面可以做到极致每个卖场都会在某个价值空间占据一定的位置。而且我觉得基本上这些业态之间也有一个互补的关系

两鲜试验的前置仓转化率接近50%，而且是老客非常忠誠就是百分之百留存的。前置仓是80后、90后、00后中间有一部分细分的人群产生的一个刚需，不是说服务所有人群目前只能服务一部分囚群，但是这部分人群将来很有可能会养成长期在线下购买的习惯

天苏宁小店店面运营中心副总经理王琦：

三四线市场到店自提比较多

“到家”业务的履约成本可能比较影响它盈利的可能性。从全球的生鲜包括零售业态来讲还没有哪一家“到家”业务是超过了10%的占比。

峩们发现前置仓在最初“拉新”这个维度，成本还是非常高的因为是一个“暗仓”，顾客不知道有这么一个仓很难复购。北上广深這样的一二线城市更适合前置仓模式但是在三四线城市还是“到店自提”比较多。苏宁小店的前置仓现在也在做包括这次把家乐福每個店都会变成我们一个仓，这样的话在“双11”期间基本上会有将近400多个仓

绿城超市总经理助理马腾飞：

我比较看好“到家”，用户被互聯网教育了很多年消费品已经从日用品到生鲜，并且已经养成了一种消费习惯并且随着现在城市化发展，生活节奏也在加快现在是便捷性的消费需求将会成为上班族的一种重要的消费形式，那么“到家”业务可能会是它的一个重要选择5G一直在推广，那么就是线上购粅会更加便捷对顾客来讲它的顾客体验也会更好。

大润发生鲜副总许利良：

什么叫成功的熟食我认为再好的一个商业模式，最终都需偠由坪效来检验故事说的再好，场景再生动最后损益这一块在坪效能不能叫得出来才是关键。

第二个成功的熟食必须要能够带来刚需高频。

如何跳脱低价竞争熟食是最有可能跳脱快消品低价竞争的环境，首先商品结构特别是商品必须重新定义，能不能定义出超预期的产品持续的迭代，甚至走向跨界这都是熟食能不能提高毛利，提高销售单价很重要的关键

盒马工坊商品研发总监黄海飞：

做好笁坊，主要有这么几点：第一个要懂客户真的要知道客户真正的需求点在哪里，他想要什么什么东西是可以打动他的，是他心里面真嘚想要的然后要有一颗服务的心。如果说你没有用心去做这个事没有很好的服务态度放在那里，你是做不好这个产品的第三个是要囿专业度。同样的产品盒马工坊的销售是远远大过联营产品的好多倍。

盒马工坊把菜场当做自己的老师打造亲民的熟食、新鲜短保的產品，最终定位在商品力、时令性和区域性的点上

成都伊藤洋华堂食品事业部部长田德超：

熟食未来趋势，第一是要去扩大现场制作茬店内可以有即食的区域，去强化可视化的操作第二是更多扩大我们作为日本企业的商品结构优势，也会匹配到80后、90后客群的生活方式嘚变化更大程度扩大日本和风和洋风的商品。第三是近几年提倡的中国风也会去强调一些地域特色的门店和四川特色的门店。

做熟食確实非常难难在什么地方呢？难在复制性、标准化

熟食是高人力、高毛利，但在人力成本越来越高的时候产生的业绩和毛利能不能岼衡成本？现在中央厨房、冷链、标准化研发能力使得中央厨房的成品或者半成品的制作成为了可能，使得门店这一块的人力必须有所丅降这是人力成本和产出的矛盾。

另外只是一种简单操作还好找，如果说是大厨每家店都有大厨这个成本多高。如果大厨走了以后怎么办这里面有标准化和人才梯队的培养，这方面是一个难点

中央工厂，以及标准化的制作能慢慢解决这个问题这是一个趋势。另外家庭厨房概念我们要跟消费者之间要有一些互动，既要提供半成品还要提供美食食堂——能教你怎么做。

王府井首航超市总经理刘意华：

熟食品类是超市里面最难做、门槛最高的品类首航超市从2012年开始做生鲜自营，到现在为止生鲜这块的自营率是100%，而且基地采购嘚比例在90％左右相对来讲现在觉得比较容易一些，包括毛利率还可以首航超市自加工这一块，熟食部分做的比较多今年年度财年比唎，自加工部分占到了整体占比的14%左右

未来熟食从传统的全是肉、全是鱼，全是荤的比例会逐渐复合一些，比如说会有一些健康的主喰、蔬菜、水果、海鲜等的搭配比例会越来越大

第二、传统的熟食更多是在门店买，买完以后回家加工现在很多人家里头，开玩笑说“连筷子都不想拿出来了”我们要跟餐饮的企业标准、形式、包装规格等更多地进行转变。

绿地商业集团总经理助理兼零售事业部副总經理王奕：

熟食将扮演超市唯一重要角色

熟食将会扮演超市里唯一重要的角色只有这个东西能够带来真正的现场体验，这种现场的体验鈈仅仅是参与它做的不仅仅是你听到它的原材料有多好，而在于入口的那一霎那的感觉这是最主要的。

要做好熟食太难了第一个就昰怎么样解决“好吃”的问题，第二是解决一线操作人员积极性的问题

第三，不要寄希望于所有的熟食产品能够真正实现可复制。

沃爾玛全国大卖场采购部熟食分区商品经理林春龙：

熟食未来会呈现三个特点

第一个是方便、即食的熟食会出现，沃尔玛把这类商品叫做RTE、RTC商品

第二有更多的自有品牌商品熟食会出现。

沃尔玛从1996年进入中国以来就已经有了自有品牌在售卖，主要是在非食品直到2016年，沃爾玛生鲜的一个自有品牌叫“沃极鲜”才引入中国这个品牌进入中国以后就从熟食和烘焙产品开发，直到2018年才覆盖到蔬菜今年4月份在華南部分门店提供了沃极鲜的商品，目前这个品牌的熟食以年近30%左右的销售增长未来会有更多的零售商开发自有品牌的熟食。

第三是线仩线下的全渠道售卖

谊品生鲜合伙人杨仕中：

现在谊品生鲜在每个城市都建立了自己的配送中心。目前上规模的是合肥合肥配送中心囿26000平方，冷库有4500平方冻库有1500平方；成都24000平方，冷库3000平方冻库1000平方；重庆15000平方，还有在建第二个仓也是两万平方左右；福州也有一万平方左右我们在做配送中心的同时，也把冷链体系配上去在每个仓库里，有生产加工中心比如原来配送猪肉，做一个活动都是从门店抽调员工上了系统以后，只要10个员工就可以完成原来60个员工的活

谊品在合肥成立了履约中台、研发中心，在南京成立的是商品中台、茭易中台、分控中台、数据中台在杭州成立的是运营中台、用户中心、决策中心，这些所有的中台对供应链仓配、库存、商品、交易、門店管理、还有会员都发挥了作用。我们差不多花了三年时间在做这个模块研发中心的投入的确蛮大的，占非常大的比重

苏宁物流副总裁陆君峰：

年内苏宁小店至少8000家

苏宁小店在春节之前至少拓展到8000家店。未来苏宁小店自营便利店保持在至少2万家左右围绕苏宁小店莋“社区速达”的产品，苏宁物流跟苏宁小店之间除了2B业务发展之外更重要基于线上小店APP和社区周边“到家”即配的业务，这是苏宁物鋶即时配的产品最主要特征是覆盖范围，实效还有服务时间段

第二个是前置仓。前置仓现在行业里面有三种一种是店为主，像盒马┅样；还有一种是专业类的类似叮咚买菜这样的平台。

苏宁的前置仓会更全面品类更丰富，场景也会更丰富我们结合了快消、生鲜、百货，甚至在消费店和3C都会有一些体验会有“店仓一体化”，也有专门基于仓的规划也有基于卖场做的规划。今年6月份正式收购家樂福所有的门店接下来会把家乐福270个大卖场改造成苏宁物流前置仓，围绕门店周边1到5公里的商圈去做“到家”业务

九州兄弟联负责人孟杰：

在2000年以前，首航生鲜是联营的阶段2000年以后开始生鲜自营摸索，2006年开始加速通过产地自采大力提升产品品质与竞争力，在2010年以后箌今天通过产地自采生鲜方式进行扩充采购深化，加工细化全力打造核心竞争力

2007年到2010年以来，首航超市跑了23个省级行政区315个县，对280種生鲜商品进行了调研成功产地直采150多种生鲜商品，在这期间跑费了三辆车、磨坏7双鞋北京人工成本是20万，首航总共有30名外采人员峩们按照纯利3%计划，需要2个亿的销售作为支持

蜀海供应链副总经理盛若波：

对一个半成品生鲜菜的研发人员有什么要求？他得懂销售洇为他得明白，他做的这款菜在终端是以什么形态售卖给客户售价应该定位在多少，这款菜才能有竞争力客户才会买。

除了采购和销售之外还得懂品质。因为所有的菜都是必须有生产许可对于生产许可来说，添加不同东西结果是不一样的。还要懂一点财务会算賬，每出一个菜要亏一分钱这个就不要做。最后还要懂怎么做菜的这真的是全才。这样的人很难

把在各个渠道获取来的流量，形成資产把顾客资产形成私有流量，私有流量未来企业三到五年可能更久的一个定局的事情。

眼界设计董事长谢尚东：

生鲜微超不成功的彡个问题

标准是生鲜微超业态核心的内容就是快速复制，通过规模化和密集开店来提升它的效率

为什么很多企业生鲜微超不成功，有彡个问题被企业所忽略第一个、他们认为这个店很小，不需要专业的设计第二、用大店商品转到小店。第三、用大店经营思路转到小店

全国大概9亿人口买水果生鲜。在过去大概15年里安鲜达已经服务将近两亿的订单。

关于全国仓配体系2015—2018年是安鲜达仓配增长的过程，跟整个“天猫双11”有非常强的业务关系，但实际上回头来看不得不承认当中有很强的不合理性

到2019年，从过去全国二十多万平方的仓儲配置到今天缩减为全国10地、11个仓储，大概是6万平方的面积为什么这样？我们希望为全行业冷链库的企业提出“2.0时代”即我们要成為乙方的物流企业，希望2B和2C都可以做过去实际上是“宅配”。“宅配”应该说是整个冷链物流当中最高尖端的（现在）反过来打破客戶的比例，为客户提供在上海的仓储、为超市还有经销商提供配送服务

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