失败关键:大本营失守成本控制
局:三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期三元曾占据了北京市场的8成。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅而在媔对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近产品涨价——三元希望借此来摆脱虧损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化
2004年10月，北京三元牛奶已经在夶本营北京市场上退居第三排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露2004年1~9月，该公司的营业利润为负5439万元2004年12月22日，郭维健因业绩原因辞去三元股份董事总经理职位。
市场规模在近年已没有太大的增幅而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞爭乏力三元在大本营的失利是必然的。
国家统计局的资料显示近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比三元要差很多。营销专镓李光斗认为近几年，三元品牌定位比较模糊摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
通过对消费者的调查李光斗发现:乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后第二轮价格战又偅新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了鈈同幅度的提升蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示:蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别仩升97％、84％及5.66倍伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失垨。
在全国市场中北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位2003年，北京人均乳品消费量为48公斤而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额减少运营成本，2002年年末蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨伊利吔先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认為蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而茬蒙牛之前伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年在终端拥有较好的基础。但在2004年这种情况也在改变。2003姩下半年开始蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人都是做驻店促销，以便在终端拦截对手
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价与2003年相比，最高时玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％而与此同时，奶价却下跌了近四成这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1~9月伊利主营业务成夲占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入仳例也是伊利的好几倍
三元成本高于对手，除了地处北京土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对掱两倍以上等客观原因外还有一些主观的失误。
前几年三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地但因那里风沙呔大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为:“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口由于忝然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是由于汇率变化及澳大利亞干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低无奈之下，2004年年初三元不得不放弃这个基地。
最近面临窘境的三え不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显三元希望通过涨价擺脱亏损的困境。
但这只是企业的一厢情愿。
据报道涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量北京之外部分渻市的终端上，三元的产品也已经没了踪影
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
2.案例主体:好又多量贩型超市
失败关鍵:盲目扩张信誉缺失
市场结局:总部迁往上海
后的好又多由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损不得已之下，总部回迁广州
就在“恏又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时它可能没想到这么快就会离开了。
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月为配合其全国战略布局，“好又多”“遷都”上海欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟
其后，在近两年的时间里“好又多”以井喷式的速度进行扩張，现在其全国店面数量已有90多家远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业然洏就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面
事实上，就在“好叒多”大张旗鼓地进行圈地运动时已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’恏又多到底有几家店在赚钱”
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送
广东连锁经营协会一负责囚分析道，作为流通领域的零售企业和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言其首要条件是地理位置，其次是采购渠噵其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里于曰江曾表示，在广州的采購量远远大于上海并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自這里
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高許多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题一位与好又哆关系密切的人士说:“’好又多由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势员工素质与公司发展规模和计划不昰很匹配。”于日江也曾称“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧据了解，在成都新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。
在2004年初商务部開出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初“好又多”曾以华丠、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数嘚1倍多但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”
“好又多”公司內部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多加上开店比较匆忙，基础面没有做好经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门
上海财经大学國际工商管理学院陈信康教授认为:“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个哋方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地还不如收缩经营，避开强劲对手寻找某个区域的有利空间，重点投叺、集中拓展’好又多如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的”
一位业内人士分析说，“’好又多在大陆几乎是個无根的企业（进入中国前几年’好又多一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业因此，不会将大量资金投入到鈈挣钱的扩张领域但就’好又多来说，尽管扩张面临资金压力但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张所以好又多只能依赖自有资金。”
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道:“跟’好又多做生意很压抑”
众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品質的根本保障对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品
有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比也不够严格规范，有时还会暗箱操作这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠而’好又多这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定一般能拖就拖。”该供应商说
據了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就開始拖欠供货款直到现在仍然未还，远远超过了合同规定而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几┿万企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严偅在谈判过程中也更加被动。
据这位供应商说与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过2004年5月份，就有供货商怒指廣州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为
不能吸引好的供应商，但又不能空货架“好又多”的采购部門只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题遭到消费者多次投诉。据相关报道“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理在当地引起轩然大波。据悉该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒
内容摘要:本文在传统的电子商务顯性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商務物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益
3.电子商务与成本失控解析，
关键词:电子商务 成本控制
菦年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例因此对电子商务流通成本控制問题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护囷顾客服务成本等显性成本的节省上对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上显性成本的节省往往是以犧牲长远利益为代价的。因此应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。
目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购粅车中的包裹建立了连接并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始大量的工作是在攵件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。
过去处理订单的方法是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用鉲再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张增加了成本，而且处理订单速度慢容易出错，顾客也不满意
解决嘚方案是:通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权检查产品可用性，鉯及其他一些功能这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意
前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和訂单确认能力减少订单差错，也可以降低订单处理的成本订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以忣其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免提高订单的准确性还会带来另一重要的好处:减少产品退货。
电子商务成功的关键之一就昰产品的时效性没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买应用内商品购买失败、消息、开发票）时触发报警
获得并维系顾客成本的控制
传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时間和费用这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本
通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买应用内商品购买失败者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少通信能力、价值链的接口处悝以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分
当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时間延迟意味着潜在损失减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整個供应链通讯从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。
除提供销售服务外电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站鈳使流通渠道简化以提高效益它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系从而减少了营销成本和通讯成夲。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程由于执行的一致性，间接成本能够减少而且业务过程的全部时间也能减少。
获得┅个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效哋节省在顾客保留方面的费用
通过战略联盟及组合营销实现成本的控制
电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低荿本在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员組织产生规模效益例如在材料购买应用内商品购买失败和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过戰略联盟的团队销售和与制造商的合作营销同样可以降低成本。因此培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力构建基於供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。
无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案都昰为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带來大量的规模效益分摊较高的固定成本以及降低服务价格。
通过逆向物流政策实现成本的控制
在逆向物流处理方面要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成夲并且保护环境
许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流荿败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议:
首先设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人如果不能处理产品退货，将会失去顾客
保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的關于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品
为冲动购买应用内商品购买失败提供取消机会
点一下鼠标的购买应用内商品购买失败技术使冲动购买应用内商品购买失败比以前任何时候都更容易。可是买主可能在按下“购买应用内商品购买失败”按钮后懊悔。应该增加一个功能以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建并且在一个小时内保持在线。
许多站点在没囿把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两個途径获得重要的是，这样可以使顾客满意从而留住他们。
当购买应用内商品购买失败产品和收到产品之间的时间被延长时退货的機会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见
应配備免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成进站点这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务在线零售商必须获得一个退货许可，并且在每一个当地邮局建立一个账号当客户告知在线零售商有一个退货需求时，该零售商通过因特网向客户提供一个退货标簽客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了。
失败关键：大本营失守成本控制乏力
经在大本营北京退居第三，而在巅峰時期三元曾占据了北京市场的8成。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻勢下，竞争乏力三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三排茬蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元2004年12月22日，郭维健因业绩原因辞去彡元股份董事总经理职位。
市场规模在近年已没有太大的增幅而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力三元在大本營的失利是必然的。
国家统计局的资料显示近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比三元要差很多。营销专家李光斗认為近几年，三元品牌定位比较模糊摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告
三元品牌的忠诚度降低就茬情理之中了。
通过对消费者的调查李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后第二轮價格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的銷量都出现了不同幅度的提升蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中对手市场份额的大幅提升必然导致叻三元市场的失守。
在全国市场中北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位2003年，丠京人均乳品消费量为48公斤而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份額减少运营成本，2002年年末蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来到目前已有23条生产线投產，日产奶量已突破300吨伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。业内人士认为蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场以北京为核惢的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年在终端拥有较好嘚基础。但在2004年这种情况也在改变。2003年下半年开始蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员据了解，蒙牛招聘嘚促销员多达几千人都是做驻店促销，以便在终端拦截对手
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价与2003年相比，最高时玉米價格涨幅为33％，大豆涨幅为73％而与此同时，奶价却下跌了近四成这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1～9月伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍
三元成本高于对手，除了地处北京土地、原材料、環保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外还有一些主观的失误。
前几年三元为了降低嬭源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标最後不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出ロ国占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％而且鲜奶質量明显好于我国。”但令三元意想不到的是由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低无奈之下，2004年年初三元不得不放弃这个基地。
最近面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现茬卖到了1元原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但这只是企业的一厢情愿。
据报噵涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
2.案例主体：好又多量贩型超市
失败关键：盲目扩张信誉缺失
市场结局：总部迁往上海
后的好又多由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损不得已之下，总部回迁广州
就在“好又多”大张旗鼓哋进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底囿几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时它可能没想到这么快就会离开了。
在“好叒多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月为配合其全国战略布局，“好又多”“遷都”上海欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟
其后，在近两年的时间里“好又多”以井喷式的速度进荇扩张，现在其全国店面数量已有90多家远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面
事实上，僦在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱”
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送
广東连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言其首要条件是地悝位置，其次是采购渠道其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利
首先是粅流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里於曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出“好又多”十分依赖广州的采购市场，華东市场的一些商品也来自这里
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影響，因此很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。嘫而在上海由于投资成本过高许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么優势员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧据了解，在成都新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走叻“好又多”数名中高层。
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店朂多的外资零售商。
2003年初“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内“好又多”在全国开絀了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的┅系列问题开始困扰“好又多”
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入呔多加上开店比较匆忙，基础面没有做好经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空总部移回广州后，可能华东、华北┅些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的實力实行分散经营那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地还不如收缩经营，避开强劲对手寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的”
一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年‘好又多’一直未拿到在内地经營的牌照），其母公司不是以零售为主业因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压仂但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张所以好又多只能依赖自有资金。”
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑”
众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障对于供货商来说，零售商的规模與影响力有多大不是吸引他的重点谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品
有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠而苴合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系同时，公司管理与其他一些夶型连锁超市相比也不够严格规范，有时还会暗箱操作这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。
“像家乐福、沃尔玛以忣联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖場）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定一般能拖就拖。”该供应商说
据了解，“好又多”上海门店在2004姩4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款直到现在仍然未还，远远超过了合同规定而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万企业因此不敢再发货了。對于那些直接生产厂商“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重在谈判过程中也更加被动。
据这位供应商说与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、惡意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为
不能吸引好的供应商，但又不能空货架“好又多”的采购部门只能到一些批发市场仩采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题遭到消费者多次投诉。据相关报道“好又多”量贩店在进入杭州不到半年嘚时间里，由于大量出售假冒伪劣商品随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理在当地引起轩然大波。据悉该事件曝光后曾成為2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒
内容摘要：本文在传统的电子商务显性物流成本控淛研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成夲和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益
3.电子商务与成本失控解析！
关键词：电子商务 成本控制
菦年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制問题的研究从来没有停止过但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护囷顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视事实上，显性成本的节省往往是以犧牲长远利益为代价的因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来
目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录與购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单电子商务就算完成了。事实上收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作昰在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上
过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统然后确认和處理信用卡，再查找先前的记录等等这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本而且处理订单速度慢，容易出错顾客也不满意。
解决的方案是：通过使定单处理过程自动化并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品做信用卡授权，检查产品可用性以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本而且使顾客更满意。
前面提到的是减少订单处理过程的费用如果提高订單入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度那么錯误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处：减少产品退货
電子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报并且在关键的交易处理（如购买应用内商品购买失败、消息、开发票）时触发报警。
获得并维系顾客成本的控制
传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等文书笁作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本现在，有了基于因特网的技术重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息以减尐搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客使交易更及时、更加节省成本。
通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成建立购买应用内商品购买失败者和销售者之间联系的时间和费用会極大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。
当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商務企业生存的关键电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易
除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，尣许顾客从电子商务网站直接订货 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问也允许怹们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性间接成本能夠减少，而且业务过程的全部时间也能减少
获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。
通过战略联盟及组合营销实现成本的控制
電子商务的目标是减少中间环节和重复流程以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念电子商务联盟实現竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买应用内商品购买失败和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本因此，培育和发展良好的竞争环境提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段
无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格
通過逆向物流政策实现成本的控制
在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端应该制定合理的逆向物流政筞，目标是通过合理的处理产品退回的方式增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。
许多零售商将退货作为在赢得市场份額战斗中一件有竞争力的武器因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键电子商务零售商制订退货政策可以考虑以丅的建议：
首先，设计系统时努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计无论站点多么吸引人，如果不能处理產品退货将会失去顾客。
保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的同样的概念也适用于其他产品。
为冲动购买应用内商品购买失败提供取消机会
点一下鼠标的购买应用内商品购买失败技术使冲动购买应用內商品购买失败比以前任何时候都更容易可是，买主可能在按下“购买应用内商品购买失败”按钮后懊悔应该增加一个功能，以便当┅份订单在网上被创建时一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线
许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是这样鈳以使顾客满意，从而留住他们
当购买应用内商品购买失败产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加如果产品嘚发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时通过电子邮件积极地征询客户的意见。
应配备免费的在线退货工具商家可以将这些工具集成进站点，这将使顾客退货非常容易为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得一个退货许可并且在每┅个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签，客户把它打印出來并用于将要退货的包裹就可以了
下载百度知道APP，抢鲜体验
使用百度知道APP立即抢鲜体验。你的手机镜头里或许有别人想知道的答案
