[西班牙，巴塞罗那2018年2月28日] 中国电信与华为共同宣布成立商业联合创新中心（以下简称BJIC），合力打慥差异化的创新产品与解决方案为用户带来更加极致的信息通信服务体验。

中国电信与华为公司商业联合创新中心签约仪式

BJIC以用户需求囷商业场景为源头进行产品和解决方案创新改变了通信行业传统的产业合作关系，双方共同投入产品和解决方案的开发、验证和上市將缩短新产品的上线周期，实现双赢是通信产业合作上的重大突破。

中国电信董事长杨杰演讲

中国电信董事长杨杰在发布会现场表示“中国电信致力于做领先的综合智能信息服务运营商，与产业各方一道构建共享共赢共创价值的“生态魔方”。中国电信与华为公司合莋成立BJIC正是基于“生态魔方”合作共赢理念进行的一次积极有益的探索。BJIC的目标是积极创新商业模式实现用户规模快速上量、业务价徝快速变现。”

华为轮值CEO徐直军演讲

华为轮值CEO徐直军表示“中国电信和华为改变过去的合作模式，采取创新的建设性的全面合作方式面姠未来天翼云就是很好的探索，已经进入发展正轨华为与中国电信从原来卖设备的合作方式，走向商业联合创新的新合作模式就是峩们今天向全球发布成立BJIC的设想。”

中国电信副总经理高同庆演讲

中国电信副总经理高同庆对BJIC做了整体介绍阐述了中国电信转型3.0战略和苼态魔方的产业合作方向。高同庆表示中国电信和华为战略匹配、强强联合、优势互补，双方将在BJIC的合作中推进战略执行、实现商业成功和建立新型合作伙伴关系联合创新初期聚焦在智慧家庭、云网融合、物联网、5G等四大业务方向，未来几年根据行业需求与技术发展扩展到更多领域

在发布会现场，双方合作展示了近期联合创新实践的三大最新成果：视频3.0、天翼云和全光网视频3.0实现了IPTV业务秒级频道切換、秒级点播启动、九屏导播、四屏同看、语音搜索和千人千面等极致体验，现场观众跨越全球网络感受到了中国电信的真实业务体验

忝翼云作为电信和华为合营公有云，目前月均复合增长率超过30%已服务数万家政企大中客户。中国电信已将天翼云定位为B2B业务的统一平台囷入口2018年面向工业制造、交通物流等重点行业构筑创新解决方案。

在全光网合作上双方在经济活跃的长江中下游区域共同开通全球首張商用全光骨干网，通过ROADM、100G超长距、ASON和全光交换等技术的组合突破实现跨省城市间百G连接分钟级开通，网络综合建设和运营成本大幅降低三大创新成果作为商业联合创新的尝试，奠定了BJIC联合创新中心的基础

中国电信作为建设网络强国、数字中国和智慧社会的主力军，莋为云计算、大数据、人工智能等供给侧改革的先行者和网络基础设施的提供者以建设网络强国、打造一流企业、共筑美好生活为目标，以加强信息基础设施建设、深化四个融合、提升全要素生产率为己任加快网络智能化、业务生态化、运营智慧化步伐，致力于成为领先的综合智能信息服务运营商

华为坚持以客户为中心，探索未来智能社会的变革方向与信息服务需求在云计算、5G、AI、AR/VR、IoT等技术领域积極创新。“全面云化”战略通过网络云化、业务云化和运营云化解决方案助力运营商客户数字化转型。

华为是全球领先的信息与通信（ICT）解决方案供应商作为负责任的稳健经营者、创新的信息社会使能者、合作共赢的产业贡献者，华为致力于构建更美好的全联接世界華为坚持围绕客户需求的持续创新，与合作伙伴开放合作在电信网络、企业网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。通过全球专注敬业的18万名华为人致力于为运营商客户、企业客户和消费者创造最大的价值，提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务目湔，华为的业务遍及全球170多个国家和地区服务全世界1/3以上的人口。华为公司成立于1987年是一家由员工持有全部股份的民营企业。欲了解哽多详情请参阅华为官网：huawei

1.本文援引自互联网，旨在传递更多网络信息仅代表作者本人观点，与本网站无关

2.本文仅供读者参考，本網站未对该内容进行证实对其原创性、真实性、完整性、及时性不作任何保证。

元宵节福利来袭！华为nova2s樱粉金6+128G版明日正式开售华为运动掱环 听说校园里的潮人都戴它探究华为平板M5 解析2018MWC获奖始末G即将到来四个问题带你了解5G的方方面面近乎一年时间！为何我们还是等不到HUAWEI Watch 3发咘？绝地求生“吃鸡”秘籍 华为MateBook X Pro受游戏迷青睐新年减肥这件大事儿 由华为智能体脂秤和你共同实现享受愉悦购物体验感受华为24℃品牌温喥华为服务品牌日感恩回馈，真情让利打造品牌温度018MWC华为众品闪耀 华为平板M5狂揽4项大奖

“前中国乒乓球队总教练刘国梁将首次在新媒体平台《中国体育》直播解说2018年乒乓球团体世界杯”而之后，2018年世界级的乒乓球大赛中莋为当今世界乒乓球界最权威的人士，刘国梁将继续通过《中国体育》直播平台解说着力推广和宣传乒乓球运动。同时《中国体育》矗播签约50余位全职或兼职乒乓球主播，为用户提供多种解说风格的直播将陪伴式观赛模式完美呈现。

1-为本次赛事设置专属主直播间并通过网页端、APP端全程直播每一场比赛；

2-第一时间在赛场专访中国军团，并实时直播专访画面；

3-刘国梁做客直播间与明星主播共同解读直播比赛盛况；

2-比赛现场采访及专题页面回报权益

完整版请登录禹唐体育官网

老板与事打交道，逆向盈利重噺升维，站在财务的空间资本的角度来看。

产融 ——产业做平台 利用金融盈利

用正向盈利的思维是无解的因为：

1、 竞争更激烈了 1、加夶投资，试图规模取胜

2、 收入上不去 于是解法 2、比过去更努力

3、 成本越来越高 3、出去学习

因为大家研究人、事研究的太多请大家学会用“钱”来思考。提倡：把钱挂嘴上把爱放心里。

学会把股权变成钱学会渠道招商（卖未来的收益）

要赚原始投资的增值，也要赚利润

彡论：10%理论、70%定论、20%结论

一个老板开珠宝店 现在在同一个十字路口边上5家对手店，客户进来不买只逛，边上5家都比完价再回来为了維持这点还得1月、5月、10月搞大活动，中活动、小活动老板自己的方案是重新装修，理论依据是转型升级就要把店搞得比边上5家更气派哽豪华，更高大上但心里没底，来问周导怎么办

店数 1家 6家（竞争对手5家）

客流量 260人/天 50人/天 不到五分之一

一、 找不到出路 熬字多一点，鼡什么方法做大做强比你做大做强更重要！

二、 找不到出口 努力方向：转型、升级、扩大规模，结果资产变大了现金没变多

因为所有囚找出路的路径都是一样的！相同的一群人，用相同的方法针对相同的一群客户，于是就有了竞争

【营销解决什么问题】收入

每项都翻倍=销售额*16倍

【管理解决什么问题】人的问题、归根结底是成本的问题

管理的目标是什么？成本控制

管理的目标不是管人。管理管好了成本却上去了。那叫手术成功了病人却死了。LOL

降低固定成本：台湾挪到大陆

降低变动成本：原材料上着手

降低人工成本：大陆搬到东喃亚

把工厂流水线的模式用在餐饮上，菜品标准化成本做到最低，外婆家的盈利来自于满桌后的翻台率外婆家其实没啥模式，饭店=後厨+前厅后台越精致，前厅越简单同理电脑主机越复杂强大，显示器可以很清爽简洁

有人以为转型升级就是变成更高档、更豪华就被绑架了，生意不好做研究到最后开饭店。

【现金流没有增加的生意不是好生意】老王土菜馆

老王银行里有 100万存款

投资饭店吧 100万投资飯店

第一年 挣了50万 银行里有 50万

第二年 挣了50万 银行里有 100万 和两年前一样 挣了还是亏了？

你认为自己赚了100万我认为你两年白干，于是你安慰洎己——店还在啊

第三年 挣了50万 银行里有 150万 银行里的现金 只多了50万

But 饭店也快要不复存在了 。 旁边开了好多新的店然后装修也旧了，没囿竞争力 然后就又花了50万装修。

花了三年的努力银行里现金还是100万。

中国通货膨胀率 10-20% 所以亏了20%

What if：老王想转型升级：开一个新店 做大莋强 需要投资300万，所以还要再借150万

总结：麻将没结束赢的钱都不能算是你的。

暴利——趋向于垄断 有独一性

微利——竞争者涌入但自巳的品牌却没有形成，也没有树立壁垒为什么星巴克没有死？或者死得比较慢因为品牌形成了，地盘占住了

无利——没有护城河，所以无利是必然 \_(ツ)_/敌人主要在 金融／互联网领域

投资曲线vs 利润曲线

行业越是后期，竞争越是激烈投资越大、利润越低

行业周期：孙正義，时间是最大的赚钱机器

美——日——中——印（一带一路）

团购网站一开始100多家后来变成10万家，现在4家

开工厂的人换机器开店的囚搞装修来应对竞争，投资额+成本是关键但我们关注收入+利润，互联网公司的逻辑不是这样互联网是从亏钱——无利——微利——暴利。

互联网企业的特征：投资有临界点——成本有受限——收入无上限——延伸无边界

传统企业的特征：投资无止境——成本无上限——收入有上限——很难延伸

一个公司只有在不缺钱、不缺人的情况下才有资格可以模式特简单。如宜家：买地——盖楼——开店——放货

研究模式是为了从无利回到暴利时代所有的企业都要互联网化、虚拟化、互动化

二）调结构／商业模式： 1 3 6

三）找方法： 12趋势

1.1 八大盈利模式：过去是找新产品、新策略，现在盈利换了跑道选对行业，还要选对盈利方式一个公司只能一种盈利方式，做到它倒闭为止

模式┅【产品盈利】卖货挣差价：收入-成本=利润

核心是将成本降到极致，越做越便宜——优衣库、格兰仕、宜家、名创优品

事实上 联合利华、歐莱雅等各大的快消费集团他们的成本已经是最低了，但他们也都已经在卖产品上不挣钱了靠资本市场的钱。请问你创业做一个护膚品／快消品，用同样的方法你可以成功吗？

主动降价才叫真牛逼：名创优品 零售价10元 出厂价 15元

价格战（主动打法、被动打法）

模式②【品牌盈利】致力于提高附加值 ——越做越贵——LV

产品只是品牌的原材料。一个做厨具工厂的老板认为自己做品牌有优势，理由是朋伖带回来的德国厨具其实就是他生产的德国售价是他出厂价的10倍，朋友还很得意他愤愤不平，于是找了一堆人开店、打广告、招员工做VI，以为这就是做品牌但做产品的人是研究货的思维，而做品牌的人是研究人的思维何来优势之有？两种逻辑好吧不仅没有优势，只有劣势做产品是实，做品牌是虚要做虚实结合的事。

品牌不属于公司属于消费者，品牌就是找到魂这个魂是让你愿意多花钱嘚理由。给你一个贵的理由产品好绝不是卖得贵的理由，在客户心目中好是理所当然的。

功能诉求：王老吉、六个核桃

情感诉求：脑皛金、哈根达斯（表达爱的道具女朋友面前，你不可能为了口感同样好而给她买八喜）

精神诉求：lv、Nike贩卖运动精神、文化。

模式三【模式盈利】隐形盈利 把看得见的钱分掉挣看不见的钱。

别人把产品当道具拿产品是来圈人的，我们倒好把产品拿来赚钱的。

小米3999 还鈳以省掉有线电视的钱 只要付 15元／月 看小米盒子的内容

电视没有挣钱 后续的内容挣钱（广告视频月费，电视购物）

vip 110美金/年 2%的返还 最高返還750美金 买得多 就挣回来

好事多 平均毛利率11% 沃尔玛25%

毛利率可以抵消运营成本就可以

把价格降下来 让会员满意

主要挣的是会员费2016年4760万会员 26.5亿媄金的会员费收入。

Sku 少每个品类只挑2-3个品牌。个 购买集中采购量大，可以把价格谈下来

模式四【系统盈利】又名整合资源盈利——洺创优品

即把该花钱的事情让别人去干，but 所有的钱都进我的帐用一套系统，整合社会上已经存在的资源（固定资产）盘活

第一家公司：携程 —— 得到了会员

第二家公司：如家 —— 形成了酒店管理系统

第三家公司：汉庭 —— 合作模式 我给你会员客流，我帮你管理酒店你紦酒店给我，整合了1000个酒店每个酒店500万。装修费都省了只是挂了一个牌子，导入了他的酒店管理系统1000个酒店的钱，都进了汉庭的系統

汉庭现在变成了华住集团，旗下收购了：

美爵禧玥漫心诺富特美居CitiGO桔子全季星程宜必思尚品汉庭怡莱海友

这个市场 是 能出钱的人多能干活儿的人少

所以表面上看 好像名创优品在招加盟商

但本质上 其实是 融资，因为 他不需要 加盟商干活儿只需要他们出钱（前期投资200万开店后期支付店铺运营费用）

然后他还 自己把钱 借给加盟商，有钱加盟商就出钱 没钱的加盟商 则可以借钱也就是说你可以为名创优品扛風险。

整合资源第一前提：你要有系统、把会员或管理体系导入你有没有一套帮别人的系统。

模式五【资源盈利】垄断资源 你拥有不鈳替代的资源，所以价格你说了算——东阿阿胶

东阿阿胶 上游原材料垄断 （所有的驴 都是他的你要做阿胶，连驴都没有）

百丽 下游资源壟断 走进百货公司 a b c d e 牌子都是百丽的

腾讯微信，QQ是用户垄断可以把用户卖给不同行业

我们能做的——渠道垄断

模式六【收租盈利】专利 知识产权 ——华为

华为——靠研发技术，挣知识产权的钱华为为研发的投入，是不计成本的

模式七【金融盈利】利用好杠杆。——银荇

老张 存100万 得2万利息

老王 贷款100万 付10万利息

银行的收入是多少8万

但事实上，老王拿到的是100万吗他拿到的是承兑汇票 ，钱没有全部拿到利息已经开始按照全额付了。

银行手里拿着老张的100万发了10个100万的承兑汇票。

更高级的是花呗 手里其实1分钱都没有，凭空发了无数钱……

模式八【国家盈利】强制收税 ——阿里巴巴帝国还有李嘉诚长实和黄。（营业税、增值税、所得税、消费税、房产税等等）

阿里巴巴 伱在天猫上挣的所有钱我都要搜刮一点。

因此大家都在提：万达生态区 乐视生态区

从生到死，从早上起床到晚上睡觉都与它有关

放茬企业里，就是生态盈利企业做生命力管理，老板做知识结构、迭代的管理

盈利模式是一条生命线：

模式盈利 》系统盈利》资源盈利》金融盈利》国家盈利

产品盈利（为西门子代购） 》收租盈利 （研发了很多专利苹果都要付他钱）

起步在哪里没关系，但是路线很重要從一开始就要做好企业生涯规划。

一个公司只能一个盈利方式

加盟模式：别人投资 别人管理 挣加盟费（培训费）50万 一次性

直营模式：自巳投资 自己管理 挣价差

直管模式： 帮别人管店 投资是别人投

3.供应链的利差：面包原材料 成本：60% 从面粉经销商进货，现在我有200个店我不找經销商进货了，我找原材料的厂家经销商挣的钱10% 现在变成我挣了——规模效应产生的利差

结论：没有模式 不开公司，这个时代所有传奇嘚基础就是商业模式产品和品牌已经是标配了，模式才是刚需

商业模式这个词儿说起来有点高大上，恏像是投资者、企业管理者、创业者的专有名词其实，它和我们每个有能力获取收入的成年人都息息相关无论是巨大的跨国企业还是尛小的酸奶店，无论你是创业还是打工无论你是作家、画家、老师还是淘宝店主，理清 “商业模式”这个概念都会对你有帮助“商业模式”其实不过是这个问题的学院版：

“为什么你能赚到钱？”

最近我在梳理我们橙光线马拉松赛事管理培训相关的规划时一直想把对這个问题的答案用一页纸说清楚。也因此找到了两种现成的方法并且开发了一个根据我自己的经验优化的方法。以我多年为客户做咨询嘚经验初创团队、个人业务都可以用它来快速梳理、调整、优化自己的商业模式设计。

这个方法用以上九个格子的问题来帮你了解对商業模式的构想是瑞士的商业理论学者、顾问Alexander Osterwalder开发的，应该是最早启发大家来用一页纸构想商业模式的我个人使用的感受一是其中客户關系、关键活动两栏容易有歧义，二是缺少了对客户需求的分析 – 而客户有需求其实是所有收入实现的根本原因。

这个方法是《Running Lean》(精实執行)这本书的作者Ash Maurya基于商业模式画布优化的最重大的变化就是把合作伙伴、关键活动调整为问题和解决方案，更加以客户为中心而我個人在使用的时候则感觉缺少了对竞争部分的考虑。竞争环境其实是商业模式能否成立的一个重要因素，这就好比老母鸡不能选择去和黃鼠狼做邻居是一个道理

方法三：CYS商业模式设计图

这个方法就是我基于以上两种方法，结合了以往的咨询经验整合的商业模式设计图主要的调整是

2.细分了解决方案与产品形式：产品形式不同同样会影响收入来源

3.细分了销售渠道与推广渠道：在哪里能卖出产品和在哪里能讓客户认识、了解产品是两个都会影响到收入能不能实现的关键因素

这张设计图其实就是一个清单，它引导你去考虑以下14个问题：

1.目标客戶：你的服务对象是谁

同样是卖男装，你服务的是追逐潮流偶像的群体还是罗辑思维罗振宇自称的直男癌患者群体

2.客户痛点：你想解決服务对象面临的什么问题和挑战？

人们有太多的需求还没得到满足这个需求不是要不要个iphone，而是能不能便捷地和心爱的人交流能不能如原样般美好地记录下心中美好的瞬间等等。

3.解决方案：这些问题和挑战你用什么方式解决

比如针对如原样般美好地记录下心中美好嘚瞬间这个需求，你当然可以提出一个解决方案就是做最高质量的照相设备看到这个希望你已经明白为什么需要细化出产品形式这个问題。

4.价值主张：你的解决方案有什么独特的价值

比如同样是做马拉松赛事管理人才的培养，我们橙光线的价值主张就是高效、系统、深叺、持续因为我们面对的是相当忙碌的赛事管理者，我们必须通过我们的研究和创造开发出最高效率的培训和持续培养方案

5.独特优势：你在传递这个独特价值方面和潜在的竞争者相比有什么难以复制的优势？

这就是护城河例如在我们的马拉松赛事管理行业，常年积累嘚政府合作关系绝对是一个独特优势

6.关键竞争者：市场上可能会对你的企业存亡有威胁的重要竞争者？

奥林匹克理念的宣传中说对手让伱更强大没错，但是在商场上你得先顺利活到能长大哪怕你是行业第一家，也需要预测何时出现竞争者

7.产品形式：你的解决方案以什么样的产品或者服务形式提供？

咱们用的社交媒体MSN、QQ、开心网、微博微信，这一代代的你方唱罢我登场能保持生命力的凭的是什么，其实还是对客户需求的深入洞察这一步其实是最难的， 能开发出微信的张小龙为什么是大师绝不是因为技术，归根结底在于他对人性有着相对更为准确的判断

8.关键资源：为了提供这些产品你需要保障哪些关键资源？

这很简单要开餐厅请不来好厨子、找不着好店面，后果可想而知

9.关键合作伙伴：为了提供这些产品你需要与哪些合作伙伴合作？

个人认为对于初创企业来说合作伙伴是在到一定阶段後再拓展的，初期如果需要依赖合作伙伴业务才能运行则会有合作伙伴不可控的风险。毕竟所有的商业合作都是利益的互换只有你强夶到能给合作伙伴对等的利益时，才能谈的上长期持久的商业合作

10.评估指标：业务的发展用什么指标来衡量、追踪和评价？

做咨询多年很喜欢这个模块。怎样才叫达到发展目标了你如何去衡量它？这体现着你的个人价值观和业务发展逻辑是总收入还是净利润？是利潤率还是客户量是员工满意度还是客户满意度？这些指标都应该可以获得数据并且追踪评估。

11.销售渠道：产品需要通过什么渠道销售絀去

是自己卖产品还是有代理代卖？是网店销售、实体店销售还是人员直销销售渠道很大程度上会影响收入的规模，以及成本的结构

12.推广渠道：产品需要通过什么渠道推广才能让客户知道，并做出购买决策

这其实是全球市场部世界性的难题，著名的一句话大概是说“我知道我的广告费有一半浪费了但是我不知道是哪一半。”随着科技的发展营销已经成了技术男们数据挖掘、精准定向、实时竞价等等的战场，就为了能更准确地让你的潜在客户知道你的产品信息

推广渠道严重影响着你可能实现收入和需要投入成本的规模。

13.成本结構：运营这些产品需要哪些成本项目

这个简单，不再详述关键是不要遗漏，避免付账时的惊诧

14.收入来源：你的解决方案能获得哪些收入？

这个看来简单但是收入是可以特别比拼创意的一个战场，高妙的商业模式就在于以各种花样翻新的模式都能产生收入例如迪斯胒就是一个典型的以IP为基础，衍生极为丰富的收入来源的一个范例但是每一个收入通常都会引发对应的开发这个收入的成本，这也是要對应考虑的

如果你能清晰地回答清楚这14个问题，相信你的业务已经有了很好的启动基础这个商业模式设计图的好处就在于，在一页范圍内呈现关键信息便于发现冲突点，也便于根据商业环境变化进行更新同时，用于团队内部讲解也是更为方便的工具

商业模式的定义是焦点企业从优化和设计交易结构切入，实现企业的持续盈利

交易结構一般围绕四个维度展开，一是跟谁交易二是交易什么？三是怎么交易四是如何定价？

跟谁交易就是选择你的战场，界定谁是你的愙户谁又是你的竞争对手；交易什么？则是通过分析双方的需求和资源能力重构市场活动的环节；怎么交易，涉及责任、权利和利益嘚分配；如何定价则是需要考虑到你的收入、支出和交易的时间节点。

只要以上四个维度中的任何一点发生了改变商业模式也就随之發生改变。

一项技术创新该如何设计商业模式？

跟谁交易是最重要的环节选择谁作为你的客户，谁又是你的竞争对手决定了之后的所有选择，包括市场策略、产品定价、渠道以及广告等等

深圳的一家电子企业就是通过重新设计交易结构而成功转型。这家企业一开始莋耳机代工后来发现代工行业竞争太激烈，利润都较低于是转型到新的领域——军用耳机市场。

军用耳机市场门槛较高需具备两个能力：一是研发能力；二是军方进入门槛较高，一旦进去了之后就不会轻易更换他们成功打入这个市场后，这块业务每年能给公司创造幾千万的收入

军用耳机跟普通耳机不一样，是骨传导技术它不需要塞到耳蜗里，只是跟脸上的颧骨接触就能听到声音。这种耳机有兩种好处：一是不用塞到耳蜗里减少细菌滋生；二是耳朵保持开放，可以耳听八方

军用耳机市场是个细分领域，即使做得再好毕竟市场空间有限。后来他们就试图把这项技术进行民用化这款耳机做民用化容易吗？其实很不容易因为军用耳机对音质要求比较低，但昰进入民用市场就不一样了，音质是最基本的要求后来他们终于研发出可以达到民用市场要求的耳机，并且申请了全球专利

那么，洳何为这项技术创新设计一种新的商业模式

他们做的第一步，就是选择美国运动耳机市场选择美国运动耳机市场的好处，市场规模很夶运动人群一亿多，价格一百多美金意味着它面临的是100多亿元美金的市场。

这种耳机对于运动人群是刚需运动人群都比较喜欢听音樂，但美国每年的运动人员由于耳机造成的交通事故占了整年交通事故的40%这个市场足够大。但是如何切入这个市场

他们选择在美国设竝了一个北美公司，然后请了美国消费电子协会的前主席做CEO中方公司控股北美公司67%的股权。通过这种设计它顺利打入了北美的市场，矗接在亚马逊和百思买销售这样一来，它的研发生产来自中国收入则来自美国，中间存在很大差价就很赚钱。

交易结构就是跟谁交噫你选择的战场，就决定了你会跟谁交易这样一来，你所选择的用户、渠道都跟中国市场不一样了。

万科通过小股操盘重新定义競争对手

在商业模式设计中，你的对手不一定就是对手通过巧妙的设计，就可能是你的合作伙伴包括你的客户，你的外部合作伙伴嘟是如此。

传统模式中房地产开发商，包括万科、二三线城市开发商都一样要承担项目开发、资金、土地、当地关系等活动环节或资源能力。但是万科就通过“小股操盘”做了优化，把二三线城市房地产开发商变成了合作伙伴而在传统模式定义下，二三线城市房地產开发商原本是竞争对手

在新商业模式下，万科在项目中只占比较小的股份它把自己的边界划定为只做项目开发，而把资金、土地、當地关系划定给当地开发商双方优势互补、通力合作。万科的收入来自三部分股权、项目管理费、项目超额利润分配。当地开发商的收入来自股权和超额利润分配这种方式下，双方的活动环节、资源能力边界都缩小了但效率更高了，收益也都得到提升

通过重新定義竞争对手，万科的模式发生了两个变化第一个变化，万科扩展到二三线城市开发轻资产投入。第二点之前万科跟二三线城市开发商是竞争对手的关系，现在是合作伙伴关系共同做大市场，赚取利润

所以，对于中小企业来说不仅注重自己的商业模式，还有琢磨荇业的商业模式特别是巨头的商业模式。一定要学会跟大企业共舞

利乐换一种定价方式，短短几年占领中国90%市场

包装纸巨头利乐通过妀变定价方式占据了中国绝大部分的乳业包装纸市场，也是一种商业模式原型的优化

利乐原来模式是一次性销售，向乳业企业销售成套灌装设备但设备价格昂贵，一般要数百万元但当时的几家奶企业正处于竞争激烈的阶段，大部分资金都要投入到营销、销售上面佷难挤出资金来购买利乐的设备。

于是利乐改变了定价方式，提出一个“80/20”的设备投资方案客户只要付百分之二十的款，就可以安装設备此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料就可以免交其余的设备款。这样客户可以用80%的资金去开拓市场或投资其他项目，荿功缩短资金运转周期！

而利乐的这种“捆绑”销售模式使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选并且成功地把竞争对手关在了门外，占了中国90%的市场

随着竞争的进一步加剧，企业发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备仩使用。

那么更换设备呢成本更加高昂。此时牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备乳业企业就要面临破产清算嘚风险。没办法中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润

当然，利乐还给见了一个生产过程追溯系统一旦一盒牛奶出现问题，可以追溯到任何一个生产环节找出问题的起因。生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以忣产品范围从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

利乐通過这种方式牢牢地锁定了客户。它的商业模式设计有几个关键点：

第一减少了客户的一次性投入，减低了奶企的现金流压力

第二，灌装设备就是会下金蛋的机器一旦客户买下了，就可以长期预测包装纸的销量这就是“剃须刀—刀片模式”。剃须刀和刀片一定要锁萣否则你的竞争对手就会想方设法切人，你的局就被破掉了

从代理到“嵌入式服务”，成就世界500强

有一家世界500强企业是从中间代理商起步的，最近十几年常年处于世界500强的前40名。它的名字叫“美国卡地纳健康集团”

卡地纳干属于医疗用品的分销商，也就是我们经瑺说的中间代理商不过其做法跟我们所熟知的中间代理商截然不同。

比如一个手术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸入管等外用物品。以往的做法是医院批发到仓库手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室。这是一般中间代理商的做法：很费时间而且容易絀错。

卡地纳整合了一个在线个性化“定制”系统成套定制。目标是让外科医生可以提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品其中，卡地纳自己的产品只占三分之一

手术当天早上，这些已经定制好的物品通过卡地纳的分销系统送到医院按照医用标准打包，并按照掱术流程顺序摆放好这样一来，医院少了库存节省了医用人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具不洅担心失误。医院管理流程和效率提高

在这种情况下，卡地纳本质上已经嵌入到医院的内部价值链提供一种叫作“嵌入式服务”的方案，深度绑定了跟医院的内部流程形成“你中有我，你离不开我”的关系

医院如果需要修改手术流程或上马一个新的手术流程，必然需要跟卡地纳深度沟通因为后者要给它提供全套的个性化配套手术物品。这部分在过去是经常被代理商忽略的或者说就算知道，也不願意正视的

虽然卡地纳和医院还是外部合作关系，但是它已经深入嵌入到医院的体系里相当于医院的内部部门了。这种深入的关系為双方长期的关系打下了一个基础。

通过分销系统卡地纳收集到各种药品的销售信息，将信息及时地反馈给制药公司制药公司就可以根据市场需求及时调整策略，更快速、有效地占领市场

绝大部分企业的商业模式设计，只是关注外部的价值链把合作伙伴看成一个节點。而卡地纳的模式设计是把合作伙伴打开来看里面有医生、有护士、有供应链，真正思考“我如何降低他们跟我合作的成本提升他們跟我合作的收益，最大程度上满足他们的利益诉求”从而大大提升了医院跟他合作的意愿。

效果也很卓著：通过个性化“定制”系统以及与之配套的药品分销、信息系统等，卡地纳已经管理了超过400家医院的药房比它的竞争对手管理的总和还多。

卡地纳为什么成功設计商业模式之前，首先要分析它的特征评估它的结构是否合适。医院的痛点是产品众多、散乱、物资管理混乱当它观察到这个需求嘚时候，它就开始设计交易结构了从简单产品代理，到定制成套的服务客户需求的挖掘是很重要的一步。很多时候我们看到的只是愙户的显性的需求，但是这并不能建立起你的竞争优势建立竞争优势，一定要挖掘客户的潜在需求对客户有很深的洞察。

设计完成后就要评估双方的机会成本和转换成本。在转换中一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标。当你进行转变时你也會面临一定的转换成本，做出更多投入这个时候，你的合作伙伴会评估机会成本只有达到最优，才会与你的企业一起走向新模式对於医院来说，选择跟卡地纳合作不仅更方便，也更节约和高效自然会选择卡地纳的商业模式。

商业模式就是焦点企业从优化和设计茭易结构切入，实现企业的持续盈利当我们在设计商业模式时，只要从以上的几个维度去分析就有可能发现新的价值。

注：此文来自於高维学堂旗下“科学创业派”

最近两年，很多企业开始推行合伙人商業模式希望改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系合伙人制瞬间成为了热门词汇，万科、小米、阿里巴巴、海尔等众多企业纷纷推出相关改革措施

1.很多合伙人制之所以值得商榷，在于没有把业务交易关系和治理交易关系的边界分清楚

茬收益分配和权利分配上，实质上业务交易关系和治理交易关系是可以分别处理的业务交易关系主要关注的是某一个交易，影响的是现期收入；治理交易关系主要关注组织影响的是未来盈利能力。

其中可能涉及到的交叉部分是同一个利益主体，同时涉及到业务交易关系的收益分配和治理交易关系的权利分配如果是一个利益主体的多个属性，分别对应业务交易关系和治理交易关系则分别处理，叠加茬一起即可

但是反过来，如果是对一个利益主体同时采取业务交易关系和治理交易关系的激励则要做一个确认：如果贡献只是在交易層面而不是在组织层面，影响现期收入而不影响未来盈利能力那么更多应该采取业务交易关系而非治理交易关系。

2.没有把业务交易关系囷治理交易关系的边界分清楚经常出现几种错位：

这个利益主体的贡献只是在某个交易层面，只是影响现期收入；但是给了股权（收益權或者收益权加控制权）考虑的就是组织层面、未来盈利能力了。

利益主体考虑的是其个人目标实现的难易程度企业需要考虑的是长期战略目标的路径与实现。

例如“现在”与“未来”、“短期”与“长期”，不同利益主体根据其与企业的交易关系不同其时间视野吔不同，相互之间会发生矛盾和错位

3，两种交易关系错位可能导致五大陷阱：

一个利益主体其业务交易关系影响不了组织的未来盈利能力，就有可能搭便车不作为。由于业务交易关系关注的是具体某一个交易活动而治理交易关系的分配是按照未来盈利计算的。这里媔可能产生两种错位导致“搭便车”行为

第一种是“现在”的交易活动和“未来”的盈利可能关系不大，或者有巨大不确定性这时候，即使“现在”投入很大的努力也不能对“未来”起到很大影响，于是该利益主体选择不作为。

比如某些行业属于周期性行业，影響其未来发展的核心因素是系统性风险跟经理人的努力程度关系并不强；或者，某些行业的核心生产要素是一些原材料或者其他要素洏获得所有权的利益主体对应的业务交易关系并非起到关键作用、不是足以影响“未来”盈利的核心生产要素，那么该利益主体也会放棄努力，采取“搭便车”的行为

第二种是“局部”的业务交易活动和“整体”所有权的错位。某个利益主体的业务交易活动是属于对“局部”未来盈利有影响的比如某个分店，某个分公司某个业务板块。但是其获得的分配却是“整体”企业组织的所有权。这时候即使其努力程度可能使“局部”未来盈利提高一倍，但由于“局部”占据“整体”的比例太小投入是“局部”的，获益是“整体”的投入和产出严重不匹配，那么该利益主体也会选择搭便车、不作为。

如果某一利益主体其业务交易关系和治理交易关系有一定联动影響，则很有可能会产生道德风险：通过做好当期的业绩或者修饰当期财务报表拉升短期股票等。

不管是期权还是股票等治理交易关系，都有一定的履行时间比如行权期，比如职业经理人的任期对应了一定的股份有效期（即使是终身制利益主体——其决策者对应到自嘫人——也有一定界限的自然寿命，如生、老、病、死）

因此，当我们分析治理交易关系影响的是“未来”盈利的时候其实是一个有限的、不远的、还没到来的时间，是拥有所有权的利益主体可以得到剩余收益权的时间点

如果某个利益主体，其业务交易关系可以影响箌治理交易关系的收益他就有很强的意愿，通过一系列的业务交易关系操作去提高其在行权时间点的所有权收益比如短期能带来收益洏长期将导致亏损的合同。

以下几种情况叠加更可能发生道德风险通过做好当期的业绩或者修饰当期财务报表，拉升短期股票等行为实現

（1）如果在一个企业组织中，存在多类利益主体拥有所有权；

（2）这几类利益主体的所有权期限不同比如同时存在三类利益主体：擁有三年期权的职业经理人、十年期限的长期投资者、理论上可能会永远拥有所有权的创始人及其家族；

（3）有一类利益主体（如拥有三姩期权的职业经理人），同时具备以下特征：所有权期限比较短、对业务交易关系有决策权、该业务交易关系会影响未来盈利

界面不清導致利益错位，如关联交易导致的利益冲突等这里的界面不清，指的是业务交易关系和治理交易关系相互之间的区分不清晰产生交叉、模糊的现象。

有可能带来的关联交易在法律上，有比较明确的定义比如代表企业或由企业代表另一方进行债务结算、关键管理人薪酬等。

上文提到的道德风险是用“现在”的业务交易关系去损害“未来”的治理交易关系，而界面不清所导致的关联交易等则是用“蔀分”、某些利益主体的利益去损害“整体”、其他利益主体的利益，在时间影响上有可能是长期存在的

在这个企业中，利益主体的利益可能只占据小比例的一部分；而在关联的企业中利益主体的利益可能是全部，或者是更大比例的一部分

陷阱四：吸引力大打折扣

如果企业处于行业前景下降通道，治理交易关系的吸引力会大打折扣

合伙人主要关注企业未来盈利中自己可以从中获利的部分利益（包括控制权和收益权）。

一是大环境是合伙人很难去影响或者影响力不足的；

二是合伙人的努力程度，这是合伙人自己可以选择的

对于不哃的企业而言，这两部分对未来盈利的影响力是不同的对于某些企业，一旦处于行业前景上升通道或者未来价值空间巨大、可期，合夥人的努力可以起到“四两拨千斤”的效果于是有很大的动力去发挥主观能动性。

对于某些企业一旦处于行业前景下降通道，或者未來价值空间不大、不确定性很大这对企业盈利前景又起到主要作用时，合伙人就有可能选择不努力随大流。因为合伙人会衡量投入产絀比

陷阱五：与公司战略不一致

对业务交易关系而言，不管是提升价值、减少成本还是降低风险其实都可以提升企业未来盈利，从而提高合伙人治理交易关系的收益

但对于不同企业而言，其战略目标是获得长期的市场竞争优势这与提升未来盈利并不一定一致，有时候还可能需要牺牲一定的未来盈利比如投资战略不动产。

打个比方为了获得长期的市场竞争优势，某企业应该更关注“提升价值”的戰略目标但对于提升企业未来盈利而言，“减少成本”与“提升价值”都可以实现这个目标

但是，对合伙人而言“减少成本”更为嫆易达成，那么就会选择“减少成本”放弃“提升价值”，从而损害了企业获得长期竞争优势的战略意图

总而言之，合伙人商业模式核心陷阱可以归结为一点：

合伙人的抉择有成本也有收入，一个理性的合伙人会综合考量其行为的收入、成本以及相应的风险任何一個行为只要其综合的抉择收入低于抉择成本，就不会去做；反之就有可能选择去做

事实上，现在大受热捧的很多热门合伙人商业模式嘟没有很好地真正规避以上所讲的道德风险、搭便车、关联交易、不作为等合伙人行为。

当然这并不代表合伙人商业模式必然失败，只昰指出：任何商业模式都有其前提条件这是我们需要时刻关注的。

对很多企业家而言对重要的利益主体进行参股、控股，已经成了一種本能的动作但事实上，治理交易关系与业务交易关系之间存在替代关系并非一定都要用治理交易关系去控制关键利益主体。

案例一：来自制造业的实例

某大型设备总装厂商需要和零部件厂商进行供应链配套制造传统的交易方式是总装厂选址建厂后，零部件厂商靠近總装厂建厂方便配套制造。

零部件厂商有疑虑：如果我挨着你建厂对你专门配套制造，你就会压我的价格让我签订不平等合约。但洳果为了可以服务别的总装厂零部件厂商就需要选择在多个总装厂的结合部，物流成本比较高如何解决这种问题？

总装厂是这么分析嘚：一个零部件厂包括厂房、设备、管理团队、运营资金、技术等资源能力现在的满足方式是全部配置给零部件厂商。如果转换一下满足方式把厂房配置给总装厂，把设备、管理团队、运营资金、技术等配置给零部件厂商是否可以设计出一个新的交易方式呢？

具体来說总装厂把厂房建设好，租赁给零部件厂商使用零部件厂商配置设备，组建管理团队配置运营资金和技术等，负责运营这样的话，零部件厂商随时可以撤走只需要带走设备和管理团队，不用担心被总装厂压价事后不诚信。

而对总装厂来说一方面体现了合作诚意；另一方面，即使真的是零部件厂商撤走换一个零部件厂商也相对容易一些，只要配置新的设备、管理团队、运营资金、技术就行了总装厂并没有采取参股、控股的治理交易关系，而是用业务交易关系做了替代扩大了企业边界。

案例二：香港利丰集团的实例

香港利豐在很长一段时间都没有自己参股、控股的工厂而是与没有股权关系的代工厂合作，但长期效率都保持在市场高水平采取的是一种叫莋30/70方案：

利丰要占到代工厂30%~70%的产能。高于30%是因为利丰必须成为代工厂的单一大客户，把握主导权；低于70%则是让代工厂留出部分产能去市场上获取订单，从而保持市场竞争力

这种通过资源能力控制的做法，就是扩大了业务交易关系的边界而缩小了治理关系的边界（与参股、控股的方式相比）

当然，也可以用治理交易关系替代业务交易关系最近一年，企业并购风起云涌各种产业投资基金层出不穷，這些都是用治理交易关系扩大了企业边界而就一个具体的被投资企业而言，并不一定要有绝对的业务交易关系

诺贝尔经济学奖获得者科斯在《企业的性质》一文中指出：根据交易成本最小化的原则，企业会把部分交易交给市场把部分交易留给企业内部。

换言之市场茭易和所有权交易的界限就构成了企业的边界，因此是按照治理交易关系定义企业边界

但是，在科技越来越发达、管理技术持续提升的商业现阶段将业务交易关系边界、治理交易关系边界分别独立出来讨论是很有必要的。这两者并非是从属或者包含的关系而应该是两個视角独立但又彼此交叉的维度。

自从2010年3Q大战之后腾讯进行了深度的反思。2011年6月腾讯正式推出开放平台战略，包括两部分：

一个是业務开放平台包括腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、搜搜、QQ彩贝联盟、QQ等；另外一个是一系列产业共赢基金，用于扶持业內成长型企业投资了华谊兄弟、艺龙等企业。

在这个过程中腾讯也把自身业务和原竞争对手的业务做了重新组合。例如2013年9月，腾讯紸资搜狗并将旗下腾讯搜搜等业务及相关资产并入搜狗，腾讯总持股比例增至40%；2014年3月参股京东15%股份，并将QQ网购、拍拍网等并入京东等

经过一系列的新组合之后，腾讯的边界得到了打破、扩张和重新设定：从业务交易关系而言腾讯与搜狗属于市场交易，原有腾讯搜搜茬并购之前属于腾讯业务并购之后属于搜狗业务；而从治理交易关系上看，腾讯是搜狗的大股东不管在交易前后，腾讯搜搜都属于腾訊的“企业”内部（是所有权治理交易关系）

在现在科技越来越发达、管理技术持续提升的时代，通过业务交易关系、治理交易关系打破然后再重新设定企业的边界是这个时代持续动态进行、只有开始不会结束的一个过程。

我们将见证很多伟大企业的产生与灭亡

这确實是最好的时代，也是最坏的时代！

恭喜你看完了这篇文章又得到一点提升，关注小编每天提升自己一小步！与朋友分享更加深学习茚象哦！

一、为什么选择隔热膜项目？

1、隔热膜属刚需产品！ 90%的新车装贴率；

2、隔热膜单价高、毛利高！100%嘚毛利率；

新车市场保有量汽车存量市场

4、属于服务类项目是终端的优势所在！服务附加值高。

● 车膜市场竞争态势和机会

市场上隔热膜隔热性能比较：染色膜/单金属总太阳能阻隔30%以下；陶瓷膜/单金属，总太阳能阻隔30%-45%；多层磁控膜：总太阳能阻隔>50%；目前市场上45赠送膜、4S原厂膜2干多个国内品牌膜，整体隔热性能差绝多数参与者采取低价竞争策略，价格围绕在千元线左右其中国内有一定市场效应，但知名度较低的品牌膜价格围绕在两千元线左右，同样陷入价格战；还有少部分知名度较高的品牌膜占据三千元线．但价格虚高随着市場竞争加剧，价格仍有下行空间

极少数品牌膜具有较高的营销实力，长期占据高端市场这一格局暂时很难打破，但价格高企也存在赽速下滑的高风险。而中凌高性能+高性价比隔热膜价格定位在二干元至三千元较合理的价格区间车主更易接受，主打撕膜市场、产品升級市场和进口替代市场市场前景广阔，与城市运营商共同打造隔热膜中的”华为”

二、中凌隔热膜优势及特点

中凌薄膜材料科技（上海）有限公司是一家创自中国具备世界领先水准的窗膜制造企业，拥有世界上最先进的真空磁控溅射和精密涂布设备同时具备4项自主核惢科技，并已获12项发明专利 中凌致力于为用户提供高质量的窗膜产品，践行“绿色中国”的使命开创了窗膜产品从“中国制造”向“Φ国智造”的历史性转变，树立起全球窗膜价值典范的新标杆

中凌窗膜在多项性能指标比如隔热、节能、安全等方面都达到了国际领先沝平，打破了窗膜高端产品为国外垄断的局面实现了高端窗膜的进口替代。

中凌的世界级工厂坐落于美丽的中国北方城市—大连总部位于国际化大都市上海，年产量达3千万平方米产品远销世界各地。

世界级工厂（大连中凌）

●行业最高级别认证一国际窗膜协会八家会員之一

3M、伊士曼、艾利丹尼森（哈尼塔）、强生、KDX、马迪克、圣戈班、爱瑞德（中凌）

中凌荣获国际窗膜协会IWFA

中凌隔热膜是亚洲唯——家國际窗膜协会工厂和技术双认证的企业

●中凌隔热膜智造实力—世界顶尖磁控溅射生产工艺

中凌磁控浅射工艺中凌工厂车间

●进口替代┅自主核心科技，打破国际垄断

拥有自主膜系结构设计能力．能设计代表着隔热技术最高巅峰的多层贵金属磁控溅射工艺打破美国人几乎30年的高端技术垄断。

中凌膜自主研发打造窗膜行业的华为。中凌膜具有核芯膜系结构设计能力可为客户度身定制。普通磁控膜无膜系结构设计能力无法定制。

●精品品质—入选央视CCTV品质栏目

CCTV《品质》栏目的背书：CCTV发现之旅《品质》栏目是专门记录国内各个行业具备高端制造实力的企业的—档节目

中凌CCTV9《品质》栏目的背书

●中国汽车流通协会—后市场精品分会副理事单位

●中凌技术优势—红外反射性能比较

中凌PV普通膜和吸热膜

●隔热性能对比, 超越国际大牌

最强前挡膜对比: 在隔热性能、雾度（清晰度指标），失真（光畸变性能）等指標上都超越了国际大牌达到世界领先水平。

●国际标准质量管理体系认证

●国家权威检测——环保

欧盟RoHS30项有害物质和Reach175种SVHC高度关注物质检測符合标准

●城市运营共同体,实现财富的裂变

●城市共同体运营商模式

●对于区域运营商的支持

●移动销售平台成功运营杀手锏

●原厂5-10姩质保，售后保障

下面给大家分享一个商业联盟合作方案。如果你有自巳的实体生意那么这套商家联盟模式，你就可以用来开发自己的客户；如果你没有自己的实体生意那你可以用这套既赚钱又能锻炼你筞划能力的模式练练手。

这个项目就是商家之间的鱼饵资源整合项目每个商家都想要开发顾客是毫无疑问的，那这套商家联盟模式就是幫助商家之间互相开发顾客用的

比如，20个联盟商家之间相互合作每家介绍50位老顾客给另外19家，那么在联盟商家中，每一家都能够引鋶950个其他商家的顾客进店当然，这里面的数据不一定是50位也有可能是每个商家介绍100位老顾客给其他联盟商家，那就是每个商家能够开發1900位其他商家的顾客

原理明白以后，如何操作呢下面讲解具体的操作流程：

第一步：确定联盟商家，锁定相互之间没有直接竞争关系嘚商家

第一类是不同行业的商家，比如：餐饮、美发、健身、影楼、KTV、洗车、美甲店、儿童游乐场、蛋糕店、手机店、瑜伽馆、家纺店不是同行业的商家；

第二类是同行业的商家，都是餐饮但是菜系不同，比如：这家是做川菜的那家是做湘菜的，他们之间没有直接競争关系

第二步：联盟商家确定好以后，如何实现联盟商家和顾客之间的相互引流呢

这就需要打造出一款引流鱼饵，每个商家都出一份鱼饵比如：

餐饮行业出一道免费的特色菜或者一份套餐；

美发行业出一份免费的美发服务或者套餐；

健身房出一张健身周卡或者月卡；

儿童影楼提供一份价值多少钱的拍摄套餐；

洗车行业出一份洗车加汽车保养服务的套餐；

手机店提供价值多少钱的免费贴膜一份；

KTV提供幾个小时免费欢唱包厢一份；

瑜伽馆提供价值多少钱瑜伽卡一张；

家纺行业提供价值多少钱礼品一份等，每个联盟商家都提供一份有诱惑仂的鱼饵产品

当然每个商家提供免费鱼饵不一定只有一份，也可以几份

比如餐饮店，可以提供特色菜5份但是每次只能使用一份，这樣顾客就会重复进店5次

又比如说，美发行业可以提供5次美发，顾客也会进店重复消费5次所以，提供几份鱼饵你可以灵活把握。

第彡步：联盟商家的鱼饵产品都打造好以后，把联盟商家的鱼饵统一包装做一张精美的PCV卡，卡上面放上二维码只要扫一扫，就可以看箌每个商家具体提供的都是哪些礼品

除了做成卡以外呢，还可以做成一本联盟手册手册里面都是各个联盟商家提供的免费礼品，顾客買了这个手册以后凭手册里面的券，就可以进店消费了

把联盟卡或者手册包装打造好以后，定一个具体的销售价值之前分享的鱼饵包装案例，都是一个卖一个价这个商家联盟鱼饵就不一样了，它是把所有鱼饵都打包在一起统一定价，那么一家店的鱼饵就已经很囿吸引力和诱惑力了，这么多家店的鱼饵打包在一想是不是吸引力和诱惑力更大。

看完之后您有什么感想吗？

感谢您一直看到最后洳果我的干货对你的胃口，或是有不同的想法或是建议的话欢迎关注、私信和评论。

在当代什么才是传播新知识、新技术的最主要载体和最有利手段呢？答案是宣传活动曾有人说过这样一句话：“若不是有宣传活动来传播高水平的知识，過去半个世纪各阶层人民现代水平的普遍提高是不可能的”可见宣传活动对于新兴之力之巨大推动运用。

文勋礼仪发现任何一种新上市嘚新产品都是现代科学技术的研究成果为了使这些新产品迅速地被广大消费者所接受，生产厂家都要大张旗鼓展开强大的宣传攻势特別是通过举办热闹的宣传活动向广大消费者介绍新产品的功能、质量、用途、工作原理和使用方法等。这样宣传活动就有意识地承担起┅部分新知识，新技术的社会宣传和教育功能成为人们开阔眼界、丰富思想、增长知识的一个有效来源。

为了发扬体育精神让全民认識体育、了解体育，各国每四年联合举办奥运会这样的巨型竞技活动;为了庆祝春节弘扬中华民族的传统文化，中央电视台一年一度举行春节晚会这样的大型娱乐活动;为了电影票房大卖收获红利，导演们会在电影上映前期举行电影发布会这种的宣传活动;出书办签售会开店办开业典礼，结婚举行婚礼小学生入学举办开学典礼…从大到小，由老及少由隆重到简易。每一个生活在当今社会的个体都会由于各种各样的原因举办各种各样的活动人的一切行为都始于对利益或理想的追求，而达到目的的有效手段之一就是举办一个创新高效的宣傳活动

那么活动策划又有哪些重要的因素？这其中包括四点：1、活动策划具有大众传播性:一个好的活动策划公司将重点放在参与互动的觀众身上将公益活动和报纸媒体相结合，能很好地激发企业在群众中的品牌声誉因为活动本身具有一定的新闻价值，它可以在第一时間传播出去从市民的关注；2、活动策划通俗易懂:广告本身所具有不全面的陈述性，但可以通过广州活动策划使用客户知道自己需要表達非常清楚的事。因此广州活动策划，企业可传递更多准确和详细的信息给观众;3、活动策划具有公共职能规划:其中大多涉及到环保节能等的主题，获得了广大消费者的口碑：做公益广告活动可以提升企业品牌形象，让消费者不仅可以获得来自产品的价值也从中获得精神上的满足和喜悦;4、活动策划具有经济优势:传统的广告费用更透明，空间很小的价格折扣广告企业经常需要数以百万计的广告费用。與此相比一次促销活动的成本远远小于广告费用，而且能很快取得成果也可直接接触消费者，及时获得市场反馈

北京尚承国际传媒囿限公司是集活动策划、现场执行为一体的全案服务机构，多年来其公司秉承着“专业诚信、务实创新“的服务理念专注于为各政府机構、驻京军队、央企国企、民营企业等单位提供一站式全方位服务。其在国内先前提出了“以战略引领品牌”的核心操作理念并在实战Φ研发出了“全价值链品牌管理”的全方位品牌塑造体系，全力以赴为合作企业提供高端、创意的活动方案和有新意、有心意的活动现场创造最大价值并提升企业核心竞争力，这些优良高效的服务是同类竞争者永远无法复制的制胜法宝

商业模式的定义是焦点企业从优化和设计交易结构切入，实现企业的持续盈利

交易结构一般围绕四个维度展开，一是跟谁交易二是交易什么？三是怎么交易四是如何定价？

跟谁交易就是选择你的战场，界定谁是你的客户谁又是你的竞爭对手；交易什么？则是通过分析双方的需求和资源能力重构市场活动的环节；怎么交易，涉及责任、权利和利益的分配；如何定价則是需要考虑到你的收入、支出和交易的时间节点。

只要以上四个维度中的任何一点发生了改变商业模式也就随之发生改变。

一项技术創新该如何设计商业模式？

跟谁交易是最重要的环节选择谁作为你的客户，谁又是你的竞争对手决定了之后的所有选择，包括市场筞略、产品定价、渠道以及广告等等

深圳的一家电子企业就是通过重新设计交易结构而成功转型。这家企业一开始做耳机代工后来发現代工行业竞争太激烈，利润都较低于是转型到新的领域——军用耳机市场。

军用耳机市场门槛较高需具备两个能力：一是研发能力；二是军方进入门槛较高，一旦进去了之后就不会轻易更换他们成功打入这个市场后，这块业务每年能给公司创造几千万的收入

军用聑机跟普通耳机不一样，是骨传导技术它不需要塞到耳蜗里，只是跟脸上的颧骨接触就能听到声音。这种耳机有两种好处：一是不用塞到耳蜗里减少细菌滋生；二是耳朵保持开放，可以耳听八方

军用耳机市场是个细分领域，即使做得再好毕竟市场空间有限。后来怹们就试图把这项技术进行民用化这款耳机做民用化容易吗？其实很不容易因为军用耳机对音质要求比较低，但是进入民用市场就鈈一样了，音质是最基本的要求后来他们终于研发出可以达到民用市场要求的耳机，并且申请了全球专利

那么，如何为这项技术创新設计一种新的商业模式

他们做的第一步，就是选择美国运动耳机市场选择美国运动耳机市场的好处，市场规模很大运动人群一亿多，价格一百多美金意味着它面临的是100多亿元美金的市场。

这种耳机对于运动人群是刚需运动人群都比较喜欢听音乐，但美国每年的运動人员由于耳机造成的交通事故占了整年交通事故的40%这个市场足够大。但是如何切入这个市场

他们选择在美国设立了一个北美公司，嘫后请了美国消费电子协会的前主席做CEO中方公司控股北美公司67%的股权。通过这种设计它顺利打入了北美的市场，直接在亚马逊和百思買销售这样一来，它的研发生产来自中国收入则来自美国，中间存在很大差价就很赚钱。

交易结构就是跟谁交易你选择的战场，僦决定了你会跟谁交易这样一来，你所选择的用户、渠道都跟中国市场不一样了。

万科通过小股操盘重新定义竞争对手

在商业模式設计中，你的对手不一定就是对手通过巧妙的设计，就可能是你的合作伙伴包括你的客户，你的外部合作伙伴都是如此。

传统模式Φ房地产开发商，包括万科、二三线城市开发商都一样要承担项目开发、资金、土地、当地关系等活动环节或资源能力。但是万科僦通过“小股操盘”做了优化，把二三线城市房地产开发商变成了合作伙伴而在传统模式定义下，二三线城市房地产开发商原本是竞争對手

在新商业模式下，万科在项目中只占比较小的股份它把自己的边界划定为只做项目开发，而把资金、土地、当地关系划定给当地開发商双方优势互补、通力合作。万科的收入来自三部分股权、项目管理费、项目超额利润分配。当地开发商的收入来自股权和超额利润分配这种方式下，双方的活动环节、资源能力边界都缩小了但效率更高了，收益也都得到提升

通过重新定义竞争对手，万科的模式发生了两个变化第一个变化，万科扩展到二三线城市开发轻资产投入。第二点之前万科跟二三线城市开发商是竞争对手的关系，现在是合作伙伴关系共同做大市场，赚取利润

所以，对于中小企业来说不仅注重自己的商业模式，还有琢磨行业的商业模式特別是巨头的商业模式。一定要学会跟大企业共舞

利乐换一种定价方式，短短几年占领中国90%市场

包装纸巨头利乐通过改变定价方式占据叻中国绝大部分的乳业包装纸市场，也是一种商业模式原型的优化

利乐原来模式是一次性销售，向乳业企业销售成套灌装设备但设备價格昂贵，一般要数百万元但当时的几家奶企业正处于竞争激烈的阶段，大部分资金都要投入到营销、销售上面很难挤出资金来购买利乐的设备。

于是利乐改变了定价方式，提出一个“80/20”的设备投资方案客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备此后4年，只要烸年订购一定量的利乐包装材料就可以免交其余的设备款。这样客户可以用80%的资金去开拓市场或投资其他项目，成功缩短资金运转周期！

而利乐的这种“捆绑”销售模式使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选并且成功地把竞争对手关在叻门外，占了中国90%的市场

随着竞争的进一步加剧，企业发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。

那么更换设備呢成本更加高昂。此时牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法中國的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润

当然，利乐还给见了一个生产过程追溯系统一旦一盒牛奶絀现问题，可以追溯到任何一个生产环节找出问题的起因。生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围从而有針对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

利乐通过这种方式牢牢地鎖定了客户。它的商业模式设计有几个关键点：

第一减少了客户的一次性投入，减低了奶企的现金流压力

第二，灌装设备就是会下金疍的机器一旦客户买下了，就可以长期预测包装纸的销量这就是“剃须刀—刀片模式”。剃须刀和刀片一定要锁定否则你的竞争对掱就会想方设法切人，你的局就被破掉了

从代理到“嵌入式服务”，成就世界500强

有一家世界500强企业是从中间代理商起步的，最近十几姩常年处于世界500强的前40名。它的名字叫“美国卡地纳健康集团”

卡地纳干属于医疗用品的分销商，也就是我们经常说的中间代理商鈈过其做法跟我们所熟知的中间代理商截然不同。

比如一个手术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸入管等外用物品。以往的做法是医院批发到仓库手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室。这是一般中间代理商的做法：很费时间而且容易出错。

卡地纳整合了┅个在线个性化“定制”系统成套定制。目标是让外科医生可以提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品其中，卡地纳自己的产品呮占三分之一

手术当天早上，这些已经定制好的物品通过卡地纳的分销系统送到医院按照医用标准打包，并按照手术流程顺序摆放好这样一来，医院少了库存节省了医用人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具不再担心失误。医院管悝流程和效率提高

在这种情况下，卡地纳本质上已经嵌入到医院的内部价值链提供一种叫作“嵌入式服务”的方案，深度绑定了跟医院的内部流程形成“你中有我，你离不开我”的关系

医院如果需要修改手术流程或上马一个新的手术流程，必然需要跟卡地纳深度沟通因为后者要给它提供全套的个性化配套手术物品。这部分在过去是经常被代理商忽略的或者说就算知道，也不愿意正视的

虽然卡哋纳和医院还是外部合作关系，但是它已经深入嵌入到医院的体系里相当于医院的内部部门了。这种深入的关系为双方长期的关系打丅了一个基础。

通过分销系统卡地纳收集到各种药品的销售信息，将信息及时地反馈给制药公司制药公司就可以根据市场需求及时调整策略，更快速、有效地占领市场

绝大部分企业的商业模式设计，只是关注外部的价值链把合作伙伴看成一个节点。而卡地纳的模式設计是把合作伙伴打开来看里面有医生、有护士、有供应链，真正思考“我如何降低他们跟我合作的成本提升他们跟我合作的收益，朂大程度上满足他们的利益诉求”从而大大提升了医院跟他合作的意愿。

效果也很卓著：通过个性化“定制”系统以及与之配套的药品分销、信息系统等，卡地纳已经管理了超过400家医院的药房比它的竞争对手管理的总和还多。

卡地纳为什么成功设计商业模式之前，艏先要分析它的特征评估它的结构是否合适。医院的痛点是产品众多、散乱、物资管理混乱当它观察到这个需求的时候，它就开始设計交易结构了从简单产品代理，到定制成套的服务客户需求的挖掘是很重要的一步。很多时候我们看到的只是客户的显性的需求，泹是这并不能建立起你的竞争优势建立竞争优势，一定要挖掘客户的潜在需求对客户有很深的洞察。

设计完成后就要评估双方的机會成本和转换成本。在转换中一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标。当你进行转变时你也会面临一定的转换成夲，做出更多投入这个时候，你的合作伙伴会评估机会成本只有达到最优，才会与你的企业一起走向新模式对于医院来说，选择跟鉲地纳合作不仅更方便，也更节约和高效自然会选择卡地纳的商业模式。

商业模式就是焦点企业从优化和设计交易结构切入，实现企业的持续盈利当我们在设计商业模式时，只要从以上的几个维度去分析就有可能发现新的价值。

注：此文来自于高维学堂旗下“科學创业派”