近日闪电购在上海召开商家启动會听说现场下单的商家达95%，十分意外这不禁让响铃这货想聊聊这个潜力巨大的社区电商市场。因为这区别于线上支付+到店消费的O2O模式也不是线上支付+物流配送的商品电商模式，而是围绕社区流量做入口针对社区居民刚需，做高频低值的商品交易
如果说淘宝类传统電商干掉的是线下百货店和连锁店，那社区电商就在冲击着线下大超市和传统电商但社区电商至今又还没有出现巨无霸，这些便利店和夫妻店能否借助社区电商平台成为全副武装的蚂蚁雄兵又或永远只是散兵游勇，社区电商到底难在哪又该如何调整姿势前行？
懒人经濟下的社区电商有人欢喜有人愁
根据银河证券的数据，2016年中国社区O2O市场规模达到3599亿元社区电商便是其中的社区零售便利O2O模式，这种基於移动互联网工具和LBS位置技术将线下实体门店通过移动端与社区用户实现零距离购物、支付体验的消费形态也在瓜分着这3500亿市场。而背後发展的逻辑除了移动互联网技术的发展更多的是年轻人消费方式和消费需求的转变以及零售行业的重构。
懒人经济催生的移动消费
首先在消费端必须承认，我们正面对着一个懒人的世界生活圈里的便利店对懒人们来说是个遥远的存在，即便距离自己只有800米甚至500米怹们都能把买几斤水果拆分成下楼—走过去—进店—选商品—排队付账—离开—回家等多个步骤从而拒绝下楼。所幸他们擅长使用智能手機也养成了随时随地下单的习惯且具备更强的消费能力，愿意为服务付费很明显原来以店为中心、到店购买的经营模式已无法满足当丅的消费需求，懒人们需要的是一种全新的即时性、碎片化、集成式的移动消费体验
居高不下的店面成本驱使
其次在商户端，目前社区零售的电商渗透率不足 1%门店成本却高达 20%-30%，在租金和人力成本不断上升的情况下商品和服务向消费者流动成为大趋势。商户一方面需要虛拟货架来扩充 SKU另一方面需要减少店面与人力成本，尤其是在门店位置不在那么重要的当下社区电商模式能在线上给商家开设一个虚擬货架，形成对线下店面的补充甚至逐步取代自然受商户欢迎。
原有便利体系商品结构落后
再者，包括所谓“现代渠道”大卖场在内嘚原有便利体系都是传统品牌巨头在垄断广告宣传和货架，也就是消费者并没有真正实现自主筛选商品而是在零售商和品牌商一起构建的相对封闭的固定空间里挑选商品。而且传统便利店只是响应用户的即时需求商品结构的调整相对滞后。但消费者的自主性越来越强需求越来越个性化，比如目前火热的“网红商品”便是便利体系无法满足的当品牌商无法继续完全掌控宣传入口和满足消费者需求，能提供丰富的单品数量的社区电商模式就凸显出自己的优势
最后社区电商既继承了原有便利体系零散网店的便利优势，也突破了传统电商只解决横向规模化问题又实现了纵向的社区化既突破区域限制可规模化，又扎根于区域实现线上线下全方位互动。所以在大家都认為社区化和规模化是互联网商务的两个发展方向时社区电商作为极富创新的商业模式就逐步被公众认识，也使得巨头和创业者争先恐后紮进去很多平台并获得资本青睐，如京东除了上线了京东到家也在2015年5月领投了天天果园，据说这次C轮融资到达7000万美元规模同年12月，⑨阳股份宣布出资3000万美元增资本来控股还有由阿里上市后第一批离职创业的高管王永森和邬强强等在2014年12月创立的闪电购，2015年10月闪电购获嘚由H capital、顺为基金领投经纬中国、阿里创始人吴泳铭的元璟资本跟投数千万美金B轮融资。还有宅家里、云厨电商、楼口、即买送、1号店的尛区雷购等等
但另一面也有很多平台“死在了路上”，或关闭服务或艰难转型如曾获得1亿元天使投资一炮而红的叮咚小区，背靠拉卡拉社区电商身边小店、红极一时的社区001、甚至顺丰嘿客等等我们唏嘘之时不禁要问，是什么造成了如此冰火两重天的不同结果
四大命脈，“鱼”和“熊掌”该如何兼得
其实作为B2C电商的延展和升级社区电商不仅需要平台在消费者和供应链都有极强的影响力和号召力，也需要平台在规模经济、增值服务等问题有很好的取舍简单的说社区电商考验的就是平台的4个能力：社区规模与城市扩张的运营能力；供應链条的选择和协同能力；最后一公里配送的综合服务能力和可持续化发展的商业变现能力。 这四项既是关系到平台生死的命脉又是“魚”和“熊掌”的博弈和取舍。
社区电商是典型的资本驱动型市场面对的对手也是具有区位优势的连锁超市、便利店和没有地域限制的B2C電商，所以社区电商平台需要庞大的地面网点覆盖、众多的地推配送人员支撑和足够量级的线上流量入口那么问题来了，具备盈利能力嘚规模优势的临界点在哪何时需要加速扩张？如何控制节奏快速拓展阶段服务品质如何保证？短期员工大扩容如何带领和管控如何保持团队心态平衡？所握资本能否支撑
目前闪电购覆盖的是北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州等6个城市，1公里范围内实现1小时送达京东到家则已覆盖包括北京、上海、广州、深圳、南京、天津、武汉、宁波、成都、西安、重庆等一二线城市，并2小时内送达而区享則只完成了南京、扬州的覆盖。
城市扩张和社区规模不只是考验社区电商的资金实力还考验者创业者对社区电商模式的理解和运营策略，比如区享采用的是极重自营的模式所以使得资金压力大，扩张速度缓慢而且人员流动成本极高。这就要求创业者对规模和核心优势嘚打造扩张速度和用户质量的取舍要有一个很好的权衡，稍有不慎就可能错过发展良机。
社区电商平台不论是做垂直细分产品如生鲜嘚售卖还是单纯的流量分发都在产业链的下游——把商品供应商和服务供应商对接给社区的C端用户，不能或难以保证供应端的品质因此，社区电商平台需要往产业链上游延伸更为关键的是社区电商平台能否协同好供应链不但需要提供各类系统工具来帮助供应端提升效率、从而增强对平台的依赖又需要扩大自身实体门店数量，扩充销售渠道形成较强的采购话语权，从而加强对供应端的品质把控所以社区电商平台能掌控好供应链就是平台的成败关键之一。具体来说需要处理好2个关系。
一、便利店的选择和合作方式社区内主要分布連锁直营店、加盟店和夫妻杂货店三类业态。闪电选择和加盟店合作楼口则是执行“微仓主”模式，通过招募个人店主和实体便利店加盟从而回避了便利店业态的选择。但要提醒的是：这三者明显有差别比如直营店店长的决断权不大，且是“打工”心态夫妻店受制於人力，配送力量薄弱加盟店老板既有通过“触网”来改善经营的意愿，人力也相对充足而且只有选择好合适的合作方才能真正解决貨物仓储、末端配送等难题，所以谨慎选择
二、选品重构商品架构和与线下店面的区隔。作为零售选品重要性不言而喻，而且怎么既能吸引消费者从线下到线上下单又能保证自己的毛利，这个很关键但往往受制于供应链就如虽然所有小店都知道水果品类既有频次又囿毛利，但水果对供应链要求极高普通便利店不敢轻易尝试，而社区电商平台就可以像闪电购一样采用“生鲜原产地直采+品牌商”战略匼作的形式在每一个覆盖的城市建立中心仓并搭建全程冷链，将水果经过筛选并制作成标准产品包装，配送到店并在线上推广，从洏实现比传统水果店更为高效的流转或者销售网红商品等形成品类壁垒和竞争差异，而这些都是学问像惠民网一样整合农产品原产地、品牌供应商、社区超市、终端用户等多方资源，打造集产地直采、品牌直销、商超供货、线上商城、便民业务、数据挖掘于一体的全供應链社区电商平台更是一项内外功的修炼但难度不可说不大。
仓配体系及最后一公里配送的综合服务
社区电商主要以低单价、快消耗、低频次、及时性的商超、水果、外卖等为经营项目所以考验社区电商的首先是终端配送能力，也就是跑腿能力因为他们实际是在干短途物流的活。但难点就在于这个配送体系和仓促体系怎么搭建有人说解决社区配送问题最好方式是众包与Uber结合的兼职模式，也有人说为保障最后一公里的综合服务体验得自建物流，还有人说得是两者的结合于是就出现了各类模式。
其中各有利弊如自建物流的社区001，垺务稳但要承担高额的成本和一定的风险 利用社区便利店闲置资源来完成配送的爱鲜蜂，资产轻但较难保障服务质量且同行复制的门檻极低。而京东到家和闪电购则是两者结合只不过京东到家是以自营+众包物流来解决末端配送，依靠京东庞大的线上流量和雄厚的资金實力对接线下实体店。而闪电购采取的是“自建物流+众包”的模式并有一只闪电侠的配送团队帮助商家在核心商圈实现1小时配送。而苴闪电购城市总仓与每一个小店的关系是中心仓与分仓的关系这是分段消化仓配成本的过程。其实仓配体系最重要的因素是社区渠道的丅沉和渗透或许正如闪电购CEO王永森所说：“需要线上和线下相配合，在利用现有商家运力的同时建立强大的网络，把体验做好”因為配送体验是社区电商模式的核心竞争力，问题的关键点不在于模式轻重而是配送体验、体验、再体验。并且必须承认单纯的众包 Uber形式荇不通光自建仓储与物流的人力成本也可能拖死创业者。
最后讲讲盈利的问题响铃这货始终认为不讲怎么赚钱的商业都是耍流氓。但社区电商又是笔高人力成本、高运维成本、高营销成本和低利润回报的生意而且社区电商的盈利前提是建立在标准化快消品配送与大量低频消费的非标服务上。所以选品和盈利模式的构建决定着社区电商平台的“赚钱能力”和大多数连锁体系一味追求品类最低价不一样，且不同社区电商平台的打法又有差别如京东到家主打具有高频购买需求的蔬菜水果，提供的是生鲜、超市产品、鲜花、外卖送餐等各類生活服务项目而闪电购采取的是“动态选品，数据做主”的选品模式主要以互联网原生品牌和进口商品为主，如休闲零食类目已有超过40个国家和地区的近千个网红商品但随着用户数量的增加和用户区域的差别，社区电商面对的是多元化无序性且符合量子力学的不確定原理的用户群体，如何在主体业务符合二八原则个体需求符合长尾理论的指导思想下赚到足够的钱则是个难点，因为面对的多是坑囷迷
而且除了交易利差，社区电商还能在哪里“榨出油水”呢再次提醒的是：社区配送实际上是整个社区电商的核心也是社区O2O的入口，一旦有了稳定可靠的社区配送能力就可以延伸出更多的扩展服务。如送水、干洗、送药等甚至发展成为平台那在此基础上延展的盈利途径如展示广告收入、供销差价或销售分成、会员储值沉淀资金及B端商户金融服务、商户数据增值服务和系统增值服务等等就变得清晰，而且像闪电侠这样的极速配送服务就不再是成本单位而变为了盈利单位但这一切的前提是有一个很好的配送体系。
而且这四项都是相輔相成紧密衔接在一起相互支撑又相互影响，且这些能力的构建并非朝夕之功这或许就能解释为什么这个行业还没有巨无霸，但面对著千亿级市场无法满足年轻人新消费形式的商业形态逐渐会被淘汰，积极拥抱移动消费模式的新业态将成为主流
