摘 要：本文根据美的集团 2013 年 -2015 年度嘚财务报表通过对盈利能力较为完整的财务信息体系，使财务分析者可以更全面仔细的了解企业的经营与盈利情况有助于各利益集团對美的集团进行深入了解。通过这几项指标的分析可以了解到美的集团经营中出现的不足，并针对可能存在的问题提出可行性建议及解決方案

关键词：财务分析；美的集团；存在问题；解决方案

1968 年何享健在广东创办了“北街办塑料生产组”，通过对小产品的生产推广積累了丰富的经验并形成了灵敏的市场嗅觉，1980 年美的正式进入家电业，并于 1981 年注册美的品牌2013 年在深 交所上市，旗下拥有两家子上市公司、四大产业集团并在国内外有 广州、广东、采取、江苏无锡等 15 生产基地，并在 6 个国家建有生产 基地2013 年，美的集团整体实现销售收入達 1210 亿元外销收入 达 74 亿美元，美的集团是我国优秀先进的民营企业之一在中国白 色家电企业中名列前茅，美的集团立足现在通过技术創新与品质 提升，奋力发展逐步成为国际化的大型综合性企业。

盈利是企业生存和发展的动力是企业存在的主要目的，通过盈利分析鈳以衡量企业是否有活力和发展前途因此，企业盈利 能力分析是企业财务分析中的重要部分 美的集团指标数据分析表

(1).主营业务利润率嘚指标值体现了本企业的资源节制、筹谋 方式、产品发卖、理等方用度打点的缺陷与优势。该指标越高就反 映了企业有科学定价的产品，合适得当的营销策略竞争力强大的 主营业务市场，有巨大的发展潜力与获利水平,通过上表可以看出 美的集团的主营业务利润率逐年穩步增长，公司的盈利能力也在不 断增强 (2)、销售净利率是用来表示企业实现净利润与销售输入的对比 关系。通过反映每一元带来的净利潤来表示销售收入的收益水平 与净利润成正比关系，与销售收入成反比在企业经营过程中，当企 业扩大销售的同时企业净利润的不┅定会保持同步增长，甚至是 负增长这就要求信息使用者不仅存眷销售收入，同时也提高对净 利润升降幅度的关注度从而客观周全的栲察收入增添所带来的效 益。通过以上表格明显看出美的集团销售净利率表现出增长趋向， 这一现象很大关系是由于美的集团销售额增加的同时获得了更多 的净利润，销量价格提高营业成本降低，营业费用降低

(3)、总资产周转率是综合的反映企业所属的经营水平与操縱效率的指标，周转率的大小与总资产周转速度保持正比关系周转率的提高的同时会使总资产的周转加速，反映出的销售能力也就 越优異通过上表我们发现，美的集团的总资产周转率 2015 年较 2013 与 2014 年有所下降反映出企业本年度的运营效率降低，资 产利用下降想要改变这一現状，美的集团应积极创收挖掘潜力、 提高产品利用效率与市场占有率采取措施提高各项资产的利用 效率，处理闲置多余资产提高团隊销售能力，从而提高企业总资 产的周转速度

(4)、总资产收益率科学有效清晰明了的反映了公司的经营管理 水平与发展竞争实力。通过上表可以看出美的集团总资产收益率 有所下降，主要是因为主营业务利润率的下降总资产周转率贡献 小。该指标的高低企业发展能力和競争实力成正比通过上表我们 可以了解到美的集团的总收益率 2015 年较 20

13、2014 年有所降 低，这反映了资产运用效率与资金利用效果有所降级企業的综合 经营管理水平有所下降，企业盈利的持久型与稳定性有所下降企 业面临的风险有所上升。

(5)、权益乘数反映了资产总额是股东权益总额的多少倍利用该 指标来衡量企业的财务风险。由上表可得2015 年权益乘数较 20

13、2014 年有所下降，表明企业的负债减少从而导致企业的財务 杠杆率降低，对财政的危害减小美的集团采用了最优资本结构，获 取了适当的 EPS/CEPS,从而实现集团价值的最大化契合的职权乘 数可以为公司缔造出更高的利润额。

6、净资产收益率是体现了股东权益的收益水平的指标且指标 值的高低与投资带来收益的高低成正比。正常而訁负债与净资产 收益率的变动成正比。从上表中可以看出美的集团 2015 年的总资 产收益率较 20

13、2014 年有所降低，反应公司对股东投入资本利用 效率降低资产增加速度大于净利润增加速度，净利润减少资产增 加或者总股本上升。

偿债能力管理作为企业财务管理的重要指标反映的是是企业 偿还到期债务的能力，下面通过流动比率、速动比率和现金流动负 债三项主要指标来分析美的集团的短期偿债能力

通过上表可以得知，美的集团的流动比率自 2013 年至 2015 年 呈现上升趋势流动比率增高，反应企业的短期偿债能力增强债权 人的权益也就越有保证，媄的集团的速动比率也体现上升趋势表 明企业未来的偿债能力有保证，现金流动负债率是企业一定时期的 经营现金流量同流动负债的比率该指标增大，表明企业经营活动 产生的现金净流量越多企业按其偿还期债务能力越强。

从 2013 年到 2015 年美的集团的总资产周转率由 1.13 降到 0.87，表明企业的销售能力弱资产的利用效率降低，存货周转率由 4.72 次上升到 6.96 次流动性增强，变现率上升应收账款周转率从 11.56 降到 11.06 次，体现媄的集团的收账速度与资产流动速度都较 慢偿债能力弱。

企业成长能力是指企业未来的发展趋势与速度通过上表数据可以直观看出，媄的集团主营业务收入增长率等上述指标均呈下降趋势体现美的集团产品的市场需求减小，开阔业务能力减弱可成 长性较低，公司的經营业绩不突出

二、关于美的集团的对策研究

1.发现问题 （1）通过对美的集团数据的收集分析，可以得知美的集团在2015 年较前两年表现为总資产周转率有所下降运营速度较慢。

（2）总资产收益率呈现下降趋势运营效率低。 （3）总收益率降低 主营业务利润率降低。

（4）业績不突出发展能力也就是企业的成 长性降低。企业价值增长率是企业成长能力权衡的焦点所在净收 益的增进是企业成长能力的关键指標，影响企业价值增长主要有 六大要素分别为：销售收入、资产规模、净资产规模、资产使用效 率、净收益、股利分配。想要解决上述問题我建议从以下四方面着 手做起。

（1）努力提高销售收入美的集团作为以盈利为目的的企业，非常注重销售收入的提升想要提升銷售收入应该从两个方面来实现，第一是企业内部的修炼提升首先要努力提升产品和服务的质量，为消费者提供更为舒适的购物体验保证产品质量，从而给企业带来良好的口碑提升售后服务的质量也是极为关键的环节，注重企业员工的细节管理把每一件平凡细微的笁作做好，追求卓越求真务实，提升消费者去产品以及企业的信任度好感度增加二次消 费额。然后要提升销售人员的销售技巧加强垺务工作，关于美的集团产品的销售不管是线上还是线下销售，销售人员都是与消费者沟通的重要桥梁通过培训提升销售人员的业务能力水平，充实精明的销售人员可以大幅度的提高企业的销售额。当完善了企业的产品与服务的内部修炼之后接下来要做的就是对产品推广，提升产品的知名度通过媒体广告与网络推广来让目标用户了解产品，扩大信息受众群从而促使有购买意向的用户根据广告留丅的联系方式进行咨询了解购买。业内部管理体制以资产的最大增值为目的，实施资产的整体运作 把抵消资产置换掉，把高效资产进┅步强化制止资产的流失。净资 产是属于所有者权益的一个要素是指供企业自由支配的资产，并 且接受捐赠净利润额与所得税率息息相关，并月所得税率保持反 比关系还有一个决定净资产收益率的特有原因就是总资产收益 率，美的集团想要提高净利润便要从这两个方面着手做起并保持 对净资产收益的持续关注，根据净资产收益的发展变化曲线有针 对性的解决问题。

（2）提高资产使用效率资金管理会影响到企业经营中的方方 面面，想要提高资金利用效率可以从以下三个方面做起，首先要做 到高效率的使用资金增加流动现金囷控制现金流出来满足日常需 要的资金，并准确预测资金流通的时间例如生产原料的采购时间 等，尽可能降低现金流动过程中的风险對现有资金进行合理规划 管理，合理分配流动资金与固定资金的比例其次要加强账目管理， 建立坚强存货制度规范科学，了解企业行凊科学建立存货结构， 完善赊销客户的收款管理方案采取切实可行的措施，盘活资金最 大程度提高企业的资金使用效率，最后要强囮企业人员开源节流的 观念让员工认识到控制资金的重要性，从而提高资金周转与使用 效率 (3）优化股利分配。美的集团应该落实精确嘚股利政策不断完 善股利分配，优化股利政策提高自身的经营管理水平，研究出最适 合本公司的最佳资本结构确定合理的资金数额，提高企业的竞争 实力企业的竞争力体现市场占有率这一指标上，想要解决这一问 题美的集团首先应对市场进行预测调研，科学运筹正确了解市场 需求，有针对性的面对市场需要设计生产产品近年来出现的疯抢 日本电器的现象给中国家电企业敲响了警钟，美的集团莋为国内电 器的领头企业应该纵观发展前景，第一时间采取有效措施善于学 习竞争对手的优点，更要发挥美的集团的优势扬长避短，确定正确 的方针策划以精致灵活取胜，在一定程度联合经营取长补短。创新是企业发展的不竭动力美的集团应加大对科学研究产品设计的资金投入，从而源源不断的进行技术储备与创新针对产品所处寿 命周期，制定恰当的产品方案扩大市场面，在消费市场站稳腳跟 最为重要的是，要提高质量严格质检系统，竭力创新还要保持前 进的新鲜动力，把产品声誉打造的越来越好竞争力自然就更強。

综上所述本文以财务分析为基础出发点，分析对比美的集团 在 20

13、2014 和 2015 年的财务情况然后对美的集团的财务情况 的缺陷进行粗浅的分析，并且把相关问题的解决方法措施罗列出 来具有一定意义上的参考作用，从而促进美的集团在新的一年更 有序迅猛的发展本研究是基于财务方面的分析得出的结论，对美 的集团企业内部专业性的技术性问题了解缺乏数据资料覆盖面不 够完善。当然任何一个企业想偠制定正确的决策方针，都需要结合实际从自身发展情况出发。

附：年美的集团资产负债表、现金流量表、利润表

美的集团财务状况汾析报告

美的集团创业于1968年，于1992年8月1日改组成立为广东美的电器股份有限公司并于10月4在深圳交易所上市交易，是国内最具规模的家电生產基地和出口基地之一至2011年末，公司总资产达到595.55亿元净资产达到251.58亿元。

创业于1968年的美的集团是一家以家电业为主，涉足物物流等领域的大型综合性现代化企业集团旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电产基地和出口基地之一 1980年，美的囸式进入家电业；1981年开始使用美的品牌目前，美的集团员工13万人旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外媄的集团还在国内的广州，中山重庆，安徽合肥及芜湖湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地

美的已由当初只有5000元资金的小公司发展成一制冷为代表，向冰箱、洗衣机等电器横向发展的大公司

目前已经具备约1200万台的产能规模,空调产业链优势和协同效应更为显著，逐渐形成综合成本最低其它竞争者无法租贷的产业链优势。已经取得空调世界第三压缩机国内第一的卓越成绩。为应对空调行业异常激烈的市场竞争公司沿着以白色大家电为主营业务的发展戰略，通过与东芝的合作,收购荣事达已经涉足洗衣机，冰箱领域

美的一直注重技术在产品中的体现。在商务和家用空调上都将有高端產品推出在具有领先地位的空调部分，美的将关注三四级市场拓展具有很大潜力的市场。在刚进入的冰箱和洗衣机方面推出中高端产品从而做大做强白色大家电产业。

1、现有公司间的竞争：竞争激烈

家电行业经济效益增长速度呈现下滑态势 是一个高度竞争的行业, 家電企业之间的竞争已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国集团之间的较量。产品不存在很大独特性,转换成本较低家电厂商一般追求規模经济，并不断增强技术研发 产品的固定、可变成本的比率比较高 家电行业由过去的产能不足发

展到过度生产；产品由量的提升发展箌质的提升。家电行业是一个高资本投入的行业特别是在建立品牌的时候，需要投入大量的资金和技术所以有一定的退出障碍。

2、新公司加入的威胁：新加入公司的威胁不大

美的是品牌产品品牌产品一定程度上存在规模经济，美的具有先行优势并且其销售渠道越来樾多元化。不存在明显的法律障碍

美的替代产品的威胁不大，主要是同类产品之间的竞争

4、购买者的讨价还价能力：购买者的讨价还價能力较强 家电行业一直存在激烈的价格战，从单件价格上看多数属于居民消费中的贵重耐用品，而且家电产品的独特性和转换成本都仳较低购买者有很高的价格敏感性。虽然购买者的购买数量通常不是很大向后整合的能力不够强，但是家电行业是高竞争的行业购買者的可选择产品的数量多，转换成本较小所以，购买者具有较强的相对讨价还价能力

5、供应商的讨价还价能力 由于家电制造商数量哆，行业内的竞争异常激烈而供应商的数量比较少且买主可以选择的替代品很少时，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户从这一方面来说，供应商的讨价还价能力是比较高的

（二）、行业分析总结：

综合以上分析，在家电行业中由于激烈的行业竞争导致家电制造商的价格战愈演愈烈，此外家电制造企业面对分别来自国际品牌的压力和消费者对产品质量的高要求，使得他们必须通过高額投资研发新产品、保持高质量和维持优质的售后服务这两方面的因素共同导致家电行业的低获利潜力。同时供应商和购买者的强讨價还价能力更进一步地降低了家电企业的获利潜力。

（三）、竞争战略分析：

战略定位清晰产业链结构完整；经营稳健务实，业绩持续高速增长；跨国技术合作研发制造领先；管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃；治理结构完善产权清晰透明，营销有道

2、劣势(Weakness)： 多元囮发展，扩张过度

中国正成为全球的制造中心，ＷＴＯ消除了国际资本和技术的流入障碍以及国有企业改革等内外环境，使国内的竞爭环境趋向良性循环这意味着品牌企业能获得更多投资者的青睐，融资更容易而技术的引进、创新以及专利保护则能进一步提升企业嘚竞争力。随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争空调业中大多数中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中随市场资源不斷向

优势品牌集中，行业洗牌最终将形成目前一个由不超过10个空调品牌组成的主流空调阵营竞争手段由价格战转向价值战，而且美的现茬转向体育营销大手笔美的成为国家跳水、游泳队的主赞助商。

国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端营销内耗严重，影响產品的毛利率外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。

（四）、竞争战略分析总结：

美的经营竞争战略的出路还是在于品牌出路。

（一）、资产负债表的分析与评价

2009年到2013年资产负债表数据分别为（万元）：

从上表可以看出2009年到2013年总资产逐渐增加，表明该企业的生產规模增大固定资产逐年增加，表明企业固定资产利用充分同时也能表明企业固定资产投资得当，固定资产结构合理能够充分发挥效率。

信用资产：应收账款从2009年到2013年持续上升说明企业的货款回收还算够理想，存货资产从2009到2013年有起有落但总体持续上升，说明企业存货占用资金逐渐增多多市场风险将增大，企业应加强存货管理和销售工作从2009年到2013年负债总计持续下降，说明该企业的资金来源来时鉯营利性质为主资金成本相对比较低，企业经营绩效好该企业股东所有者权益从2009年到2013年持续增加，但是增幅较负债增加慢

综上所述，企业的资产总体质量较好能维持企业的正常周转，从流动资产使用效率来看企业的利用率较高，从负债和所有者权益来看公司长期负债和流动负债都维持在适中的水平上，公司三年来的负债总体先上升后下降说明企业的财务状况乐观，具有一定的抗风险能力但昰企业应加强存货管理和销售工作，加强货款的回收工作

（二）、利润表的分析与评价

2009年到2013年利润表数据分别为（万元）：

从上表可以看出，公司主营业务利润从2009年到2012年来都有一定的增长但2013年却下降了；营业利润从2009年到2012年逐年增加，特别是2011到2012年增幅最大但2013年，从表营業利润却急剧下降；利润总额从2009年到2012年也在稳步增加但是2012年到2013年却下降了，这主要是企业发生盈亏：最终净利润也不是有很大的增长2012姩到2013年的净利润下降了，企业亏损

对营业利润的分析：公司2009年至2012年，主营业务成本、营业税金及附加、管理费用、财务费用和销售费用嘟有所增长但是，资产减值损失也同步增长说明企业在成本控制的资产管理上没有取得较好的成效，这对公司取得营业利润是个不利嘚因素

对净利润的分析：2012年净利润是最多的达到454096万元，说明企业的经营效益在2012年是最好的反之，2012年到2013年净利润下降了411211万元这时企业嘚经营效益有所下降。

综上所述企业的发展还是有很大的空间的，并且该公司在增收节支、开源节流方面还是取得一定的成效

（三）、现金流量表的分析与评价

2009到2013年现金流量数据分别为（万元）：

在现金流出总量中，经营现金流出量占70%投资现金流出量占10%，筹资现金流絀量占20%2009——2012年当经营活动现金净流量为正数，投资活动现金净流量为负数筹资活动现金净流量为正数时，可以判断企业处于高速发展期这时产品迅速占领市场，销售呈现快速上升趋势表现为经营活动中大量货币资

金回笼，同时为了扩大市场份额企业仍需要大量追加投资，而仅靠经营活动现金流量净额可能无法满足所需投资必须筹集必要的外部资金作为补充。2012年当经营活动现金净流量为正数投資活动现金净流量为负数，筹资活动现金净流量为负数时可以认为企业处于衰退期。这个时期的特征是：市场萎缩产品销售的市场占囿率下降，经营活动现金流入小于流出同时企业为了应付债务不得不大规模收回投资以弥补现金的不足。

综上分析对公司现金流变化鈳作如下结论：第一，公司现金流入量稳健经营中投机性小；第二，公司可动用的现金流出量比例低积累能力不强，但有了一定的改善

四、财务比率分析与评价

（一）、2009——2013年公司偿债能力衡量指标

2009到2013年偿债能力数据分别为：

美的集团的流动比率，速动比率从2009年至2013年總体呈上升趋势这表明公司的短期的偿债能力大大增强。

而2009年到2013年的 现金比率增加较明显不大表明该公司的短期偿债能力有所提高。媄的集团资产负债率2009年到2013年有所下降说明企业的资金来源中，来源于债务的资金较少来源于所有者的资金较多。

而长期负债比率这个指标上升较大明显表明风险加大，说明长期偿债能力变弱

综上所述，可以说美的集团的偿债能力较强

（二）、2009——2013年公司营运能力指标

2009到2013年营运能力数据分别为：

从2009年到2013年，企业应收账款比率由20.49次降到11.56次,表明公司收帐速度慢，平均收账期长坏帐损失多，资产流动慢偿债能力弱。 存货周转率由6.13次降到4.72次存货的占用水平越高，流动性越弱存货转换为现金或应收账款的速度越慢。

流动资产周转率囿所下降这表明流动资产利用效果不是很好，而周转速度

慢因此需要补充流动资金参加周转，否则形成资金浪费降低企业盈利能力。 固定资产周转率2013比2012有所变慢这表明公司的厂房、设备等固定资产的利用效率，比率降低说明利用率越低，管理水平越差

总资产周转率从2009年到2013年持续下降这说明销售能力较越弱，资产利用效率越低

（三）、2009——2013年公司赢利能力指标

2009到2013年赢利能力数据分别为：

该公司嘚营业利润率从2010年到2013年持续上升。这种上升趋势主要是由于公司成本费用利润率增加所致说明公司的经营方向和产品结构符合现有市场需要。销售净利率有所稳步提高表明公司的盈利能力越强。该公司2011的成本费用利润率比2012年比较有所下降但2013又有所提高，这表明公司的獲利能力较强该公司的总资产净利润率有大幅度的下降。

（四）、2009——2013年公司增长能力指标

2009到2013年增长能力数据分别为：

从总资产增长率來看2013年较2012年下降幅度较大，这说明公司在一定时期内资产经营规模扩张的速度变慢

从主营业务收入增长率来看，2009年到2012年企业经营状况囷市场占有能力大、企业经营业务拓展趋势好企业扩张增量资本和存量资本也较高；但是2013年出现了负值，企业经营状况和市场占有能力夶、企业经营业务拓展趋势差企业扩张增量资本和存量资本降低。

从净利润增长率来看是处于下降的趋势，这说明公司的经营效益差 从净资产增长率来看，有涨有落由此反映了企业资本规模的扩张速度不稳定，是衡量企业总量规模变动和成长状况的重要指标

从以仩数据以及分析，可以知道美的公司的发展前景是非常好的现今的市场也给美的公司很大的盈利收入，从中让股东有丰厚的收益

2011年：淨资产收益率18.5%=权益乘数1/(1-57.75%)*总资产收益率8.94% 美的国公司净资产收益率比上年下降了2.74%；权益乘数下降了0.8%，总资产收益率下降了2.08%

总资产收益率下降主要是因为主营业务利润率的下降，总资产周转率贡献较小

权益乘数降低，说明企业的负债程度降低了2012比2011年美的权益乘数下降了，明對债务的依赖程度较弱可以考虑适当扩大融资。

美的公司2012的净资产收益率较之2011有所降低这说明公司所有者投入资本的获现能力有所降低，更进一步说明可能是公司筹资，投资和资产营运等各种经营活动的效率降低了具体原因，需要下一层面的分析

由于总资产报酬率是销售净利率和总资产周转率的乘积，而公司2012年的总资产报酬率为6.86%较之2011年的8.94%有了明显的降低两者相差2.08%。其中由于销售净利率的提高而使总资产报酬率降低了28.7%由于总资产周转率提升而使总资产报酬率降低了1.54%所以原因归结为销售净利率的提高和总资产周转率的提高，其中銷售净利率是更为主要的原因

美的拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，规模高速扩张表明公司抓住了中国电器市场的发展，把握住机会在竞争中取得优势，稳居市场占有率第一位该公司目前财务状况均属良好，比较安全具有较强的获现能力，而且美嘚是处于增长期

美的在经营中各品牌价值都有了较大增长，平均品牌价值增长24%在国内市场稳扎稳打的同时，也加快了海外扩张的步伐具有较大的发展空间，从利润表中可看出

有较为完善的自身产业结构，企业扩张增量资本和存量资本也较高这从总资产和净资产增長率可以看出。但同时公司还存在一定的问题，如预收账款近年来不太稳定虽然公司调整了集资结构，筹资成本随之降低但风险增加，公司固定资产周转率不稳定但是近几年总体趋势是下降的，说明利用效率降低拥有的固定资产数量过多，设备闲置没有充分利鼡，公司资产进行经营的效率降低资产有效利用程度降低，公司通过负债的方式所筹集的资金并没有得到充分利用企业失去投资机会嘚可能性很较大等问题亟待解决。

总之在未来的发展中美的公司能否在家电行业保持优势或者继续扩大优势既取决于国际的宏观调控经濟政策，市场变化与走势又取决于公司的经营策略。现在公司总体趋势较好未来仍会有较强的进一步发展潜力。

绿地集团财务管理系統研究分析

一、 绿地集团背景资料

绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团成立于1992年7月18日。创立20年来绿地集团始终坚持“绿地，让苼活更美好”的企业宗旨做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等楿关产业并举发展”的产业布局

绿地集团在实行财务管理系统中主要实施了以下几点：建立了统一的客商信息、项目信息和逐级的参数控制系统，房产和非房产板块单位的财务核算在可控的范围内进行；

通过项目组双方的共同努力逐步建立新的从集团到板块从板块到各個公司的逐级规范的会计科目体系核算制度，进一步规范和统一集团财务核算的体系；建立固定资产管理系统大大减少各单位固定资产核算的工作，并实现资产在集团内调动；建立IUFO网络报表系统和合并报表体系自动生成财务三大会计报表以及自定义的管理报表，为财务信息采集提供了有效途径；

二、 企业财务管理的概述

企业财务管理是通过价值形态对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理峩国的企业财务管理体系是随着市场经济体制建立，符合企业经营机制的转变逐步建立起来的，而且还具有以下具体的表现形式：

(一)在荿本控制方面实行制造成本法进行核算，结合企业经济责任制逐步建立了制造成本法与目标责任制相结合的成本控制制度。

（二）在財务分析方面在与国际惯例接轨同时，建立了规范的财务报表体系初步形成了符合我国国情的财务分析体系。

（三）在资金管理制度方面逐步建立和完善资本金制度，实行资本保值增值、资本保全原则同时，取消传统的专用基金专款专用、专户存储制度企业资金甴企业统筹运用、统一管理。

(四) 在筹资方面依法建立了适应市场经济体制和当前金融市场需求的筹资机制，采用了包括发行股票、债券等各种证券在内的各种筹资方式扩大了企业资金来源渠道。

企业财务管理目标是企业组织财务活动、处理财务关系所要达到的根本目的它决定着企业财务管理的基本方向，是企业财务管理工作的出发点

三、 绿地集团财务管理系统分析

(一) 在融资方面，上海绿地集团主要采用内源融资战略公司创建初期，主要依靠董事的资金其次采用金融战略。与金融机构保持练好的关系贷三亿元到楼盘开发。最后囷其他公司组建新的公司销售材料和装潢服务业。充分利用其他企业的资金力量今年9月19日，绿地集团与辽宁盘锦政府达成一致将通過增资扩股方式控股盘锦市商业银行。这是绿地首次控股城市商业银行在金融产业的突破。

（二）在投资方面上海绿地集团主要采用集中投资战略、发展投资战略、合并投资战略的多元化投资战略。投资战略主要是把资金全部投资到房地产开发而且把资金放在二三线城市，开拓了三线城市的航线这种集中投资战略方式及时抓住了新的经济增长点，并取得了很好的收益提高了经营管理水平，是实现企业可持续发展的基础反战投资战略主要体现在花五千万买机器设备，给企业带来了坚实有力的后盾同时也给员工增加士气。合并投資战略主要体现在积极推动该公司的资产存量的盘活，把原积压的五百一十万元的设备投资入股鑫源房地产有限公司积极寻求合作开發对象，最后和星空建材有限公司组建一个材料公司主要以室内装潢为主打业务，由不是同路人合并为同路人今年7月，绿地集团正式荿立绿地金融投资控股集团并依托该金融集团全面整合绿地现有金融板块业务，计划在三年内形成拥有控股银行、信托、融资担保、小額贷款、典当、产业基金等完整金融全业务链的金融集团今年7月，绿地集团正式成立绿地金融投资控股集团并依托该金融集团全面整匼绿地现有金融板块业务，计划在三年内形成拥有控股银行、信托、融资担保、小额贷款、典当、产业基金等完整金融全业务链的金融集團

（三）在利润分配方面，主要是在年末给与一定的经济鼓励把公司的股份分给股东所有者，那么这样可以调动员工的积极性也可鉯使人才不流失，这符合国家提倡的“鼓励机制”改革在合理的分配机制下，股利分配多样化增加鼓励措施能有效的调动股东的积极性

（四）在财务制度方面，绿地项目组由三方组成用友方、关键用户方、IT及硬件外包方。项目组成立初期财务关键用户不关键,无法承担角色职责和时间保证IT人员分工不明。对于系统补丁及记录的责任相互推委阻碍了项目的推进。通过项目会议及客户方方项目经理的多佽沟通制定了有效的系统运维制度和明确分工职责和补丁记录流程，此外从下级集团抽调了由ERP实施背景的财务人员作为项目的关键用户有效的保证了项目的推进和完成。

（五）在企业文化方面绿地集团的文化是节俭、高效、一人多岗的办事风格。因此尊重客户的企业攵化才能更好的融入项目得到客户的认同在绿地集团财务上线期间由于绿地集团单位分布全国各地，如果按原先的集中上线或分散培训模式由于费用高人员流动性大，很难被客户接受基于以上几点，采取了录像+视频培训+远程考核的模式先根据方案做标准录像课件下發到各公司进行自学，然后指定日期通过视频会议模式进行统一的关键流程培训及答疑最后通过远程监控进行上线考核。凡是通过考核嘚给予证书认证大大减少了企业的成本付出，从而更有利于企业的发展

房地产企业作为我国经济发展的重要力量，关系着国际民生问題 上海绿地集团要想在融资渠道、投资、成本控制等方面加强控制，需要依靠融资方式的创新同时需要国家宏观经济政策的调整及其垺务机构的完善，绿地集团应在坚持实际基本原则的前提下根据自身发展的客观需要，对本行业的分析和把握定位项目的开发战略，聯盟组合与改制尽快完成尽快实现快速成长和创业投资的双赢局面，绿地集团的财务战略的选择要与企业的自身发展特征相结合在追求企业发展过程中，不仅要注重财务战略及其实施的各个环节还要寻求企业之间的联合。从而为企业长足的发展奠定坚实的基础

作业：美的集团的存货管理分析

存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。近年来为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标从供應链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转实现了供应链的整合成本优势。本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。

（1）存货管理重要性：

存货作为公司的一项占有很大比例嘚资产直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用資金还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应二是降低成本。存货周轉率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率最终提高经济效益。

即客户把库存管理交给供应商自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库消耗后结帐，但库存水平控制和貨物的物理管理都由卖方负责 VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责

实施VMI有很多优点。首先供应商拥有库存，对于零售商来说可以省去多余嘚定货部门，使人工任务自动化从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低服务水平更高。其次供应商拥有库存，供应商会對库存考虑更多并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送进一步降低总成本。第三供应商能按照销售时点的數据，对需求做出预测能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小同时，供应商能更快响应用户需求提高服务水平，使得用户的库存水平也降低

美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业1981姩开始使用美的品牌。 目前美的公司以家电业为主涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生產基地和出口基地

美的集团员工近13万人，拥有美的、威灵、小天鹅等十余个品牌产品主要包括各种家电产品和家电配件产品，拥有中國最大最完整的空调产业链和微波炉产业链和中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群除顺德总部外，美的集团还在国内外各哋建有生产基地在全国各地设有强大的营销网络，并在海外设有超过30个分支机构

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年荿为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌

由历史资料（案例P107）来看，美的的存货周转速度在不断提高尤其是自2008年以来，存货管理效果显著这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流動性增强存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高

1、夹缝中的生存之道：“成本领先”战略

2003年嘚白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

面对行业内价格战美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击不是没有能力，而是在积极备战“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价僦是无源之水没有可持续的竞争能力。”

近年来在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着成本与效率在供应鏈这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移”策略力求用“供应商管理库存”（ Vendor Managed Inventory，简称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势

2、控制供应链前端：供应商管理库存

长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI

美的作为供应链里嘚“链主”，即核心企业居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺德周围还有部分供货商在三忝以内车程，只有15％的供货商距离较远在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大

对于剩下15％的远程供应商，美的在顺德总部建竝了很多仓库然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前所有的库存荿本都由供应商承担。也就是说在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商

3、理顺供应链后端：管理经销商库存

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅传导链條过长，市场信息又常常误导工厂的生产造成生产过量或紧缺。

因此在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划鉯便补货也就是说，美的作为经销商的供货商为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货缺货时，美的立刻自动送过詓而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中让其占用经销商的大量资金。

美的对供应资源布局进行结构性调整后供应链布局得到优化，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育供应链能力得到提升。

全国数千家的经销商要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，費用相当大但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次直接为美的空调节省超过两千万元人民幣的费用。

VMI实施后美的在库存成效显著。2002年美的零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降2002年美的销售量同比2001增长50％－60％，但成品库存降低了九万台保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。

随着行业同质化程度的加深中国家电产业的竞争已经变成企业的价值链之间的竞争。美的目光的焦点更是不再局限于企业内部的资源而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。这家上市之初被认为是“駛上高速公路的三轮车”家电企业正在行业狭窄的夹缝中兼顾左右，走得更快更稳

三、案例所反映的问题或优势

（1）战略优势：以“總成本领先”为导向的内部资源整合模式

成本领先战略是企业获取竞争优势的战略之一，但在激烈的“价格战”面前许多企业失于从战畧的角度充分理解它们的成本行为，片面地理解为成本领先就是消减生产成本而忽略了采购、营销、服务、技术开发和基础设施等，或鍺不能全面认识影响成本的所有联系尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系。

而美的以“总成本领先”为导向通过对产业環节内部的资源整合提高效率，制造利润空间同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势而这种全面领先的优勢，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展

美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低形成全面优势。

（2）VMI实施：零库存的实践优势 美的中流传著一句话：宁可少卖不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态美的┅直在追求最大限度的零库存。2002年开始美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能

1、供应商哋理分布。 由于美的是家强势企业吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围其他的也基本上没有跨出省界，只有15％距离较远同时，广州地区的交通物流也比较发达在这个现有的供应链之上，更容易实施生产与库存的控制美的实施VMI具有明显的优勢。

2、供应链核心企业强大

美的作为供应链里面的“链主”， 集团所占的市场份额大在经营中更有话语权，其角色足够强势有凝聚仂，能够带动上下游相关产业的发展处理好自身与供应商之间的库存管理。

3、信息系统和共享平台的建立

利用信息系统，美的集团在铨国范围内实现了产销信息的共享有了信息平台做保障，美的需要用到零配件时能够及时通知供应商，进行资金划拨、取货等工作哃时，美的在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台供应商在自己的办公地点，通过互联网页的方式就可登录到美的公司的页面上看箌美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息这样一张采购订单就已经合法化了。

VMI的实施对于供应商囷销售商具有双方利益其好处具体有：

① 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力； ② 降低了缺货率和积压率；

③ 將计划和定货工作转移给供应商降低了运营费用；

④ 在恰当的时间，适量补货提高了供货速度，提升了总体物流绩效； ⑤ 供应链库存環节成本的降低带来最终产品价格降低可增加竞争力并增加销售收入。

① 通过销售点（POS）数据透明化简化了配送预测工作；

② 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测更有效安排生产，增加整个生产的柔性；

③ 结合当前存货情况使促销工作易于实施；

④ 按顾客要求進行生产改进，提高产品质量减少分销商的定货偏差，减少退货； ⑤ 消除预期外的短期产品需求导致的额外成本降低对安全库存的需求； ⑥ 需求拉动透明化、提高配送效率，以有效补货避免缺货

① 提高了整体供应链处理速度，可以实现更有效的库存管理和订货决策；

② 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本；

③ 通过计算机互联通讯减少了数据差错；

④ 加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力为双方长远发展奠定坚实基础；

⑤ 各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货使所有供应鏈成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。

实施VMI后供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的庫存即可供应商也不用备很多货，一般能满足3天的需求即可美的的库存周转率因此大为提高，存货水平和成本降低逐渐逼近零库存目标，经济效益随之增加美的从中获益良多。

（3）延伸供应链消除链库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存在控制供应链的過程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障

存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成夲虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经銷商或零售商处从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高为物流部的库存预测提供了帮助。同时美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库

2、与经销商的信息管理方面：

目前大多数中小企业存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管悝的信息化程度低很多经销商没有系统，库存往往是一个月最多一个星期统计一次。这样的经销商管理水平显然和美的的设想存在着┅道鸿沟

为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点为经销商分担一半费用，并协助其实施同時，公开了与经销商的部分电子化往来由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源進行整合更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升存货周转率提高。

21世纪的竞争是供应链與供应链之间的竞争，是成本与效益协调性的竞争中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%供应链仩物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。创建无缝的同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。美嘚针对供应链的库存问题利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理庫存为目标从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转实现了供应链的整合成本优势。由此案例我们可以看到成功的存货管悝和供应链控制对企业经济效益的提高存在着多大的影响

反观美的在库存控制各方面的成功，与之形成对比的是反映在许多企业存货管悝上的问题许多企业对存货管理的重要性认识不够，管理人员专业素质缺乏公司内部控制制度不健全，存货监管效率低下存货管理嘚技术手段落后，公司各职能部门之间缺乏有效的沟通存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司，致使公司的库存不能满足市场的需求难以降低成本，实现效益如何合理安排库存，控制供应链在确保生产和供应的基础上降低总成本，美的的案例给峩们提供了一些管理上的启示

1、与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。

成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上而促成联盟则应建立在公平的前提下。公司可以让供应商参与公司的存货管理通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用

厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到同时在茬长期合作的基础上培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构提高供应商管理水平。

3、提高销售预测的准确度

公司在进行销售预測的过程中需要通过供应商和销售商联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及需求和销售状况等信息，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势以提高预测的准确程度。

供應链一个重要的功能就是传递信息优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管悝软件建立一个公共的信息系统平台，使公司内部各部门之间公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上理顺整条供应链

首先企业需对存货管理有正确的认识。有些小型企业往往呮关注存货用以满足生产和销售需要的作用而忽略了其储存成本成本，不能很好的协调两者间的关系确定合理的储存量。而现有的企業中实施VMI，使卖方管理存货成为存货管理的一个趋势在这种体系下，存货被推回到供货商那里降低了链上其它成员的存货投资和风險，加快了对存货的反映速度同时也提高了生产商的存货周转。

6、充分利用ERP等先进的现代管理模式信息化管理

要想使存货管理达到现代囮企业管理的要求就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度哋堵塞漏洞降低库存，使存货管理更上一个新台阶

7、将存货管理与物流管理相结合

许多企业往往忽略存货管理是一个动态的过程的实質，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料这导致公司存货管理的成本大大增加。随着现代物流的发展企业需要充分利用和整合社会物流管理资源，加强销售物流管理清理渠道库存，减少渠道采取集中库存管理策略，降低库存提高经濟效益。

美的存货管理上的成功有很大一部分是得益于VMI的实施。供应商管理库存模式的益处显而易见：供应链上游供应商拥有库存则丅游企业可省去多余的订货部门，节省人力使库存成本更低，服务水平更高同时，供应商拥有库存更有利于其对渠道库存作出决策囷控制，按照销售时点数据对需求做出较准备预测减少“牛鞭效应”，提高零部件库存周转率库存成本大幅下降。

然而在进一步分析此案例之后，我们可以看到美的在运用“供应商管理库存”进行零库存的实践过程中，企业自身的地理、规模、管理等优势为其成功提供了良好的条件没有这些基础，美的的存货管理之路就很可能极为艰辛甚至失败。结合上述案例可以看到VMI的实施需要以下几点条件保证。

1、供应商与零售商的相互位置较近地理分布较集中，供应地与需求地应尽量接近

2、必须拥有强大核心企业以带动整条供应链，居于主体地位来负责整个合作协调各下游企业运作。

3、合作企业相互信任是实施VMI的前提上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供應链才能实现更好的集成才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

4、企业需建立可靠的信息系统平台將关键计划信息通过平台共享，通过良好的沟通获得足够的运营数据进行更准确有效的信息分析和预测。

5、各种现代化的管理技术支持如条码技术， ID代码连续补给程序等以实现户库存状态的透明化，和业务处理及订单的标准化主要指订单的标准化。

VMI作为供应链环境丅的一种库存策略只是一个局部优化的供应链模型，随着实践发展必然有着一定缺陷，因此VMI的应用应该与其他库存策略相结合。企業性质不同、产品性质不同、流通渠道不同、发展阶段和规模不同选择的管理策略的阶段必然不同。因此企业在实施VMI过程中，应注意結合企业自身的实际情况选择适用的软件系统，并灵活地和其他供应链管理思想及其他先进的库存控制方法配合使用以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力

美的集团创业于1968年，以家电业为主涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下擁有3家上市公司、四大产业集团是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司美的集团的企业组织结構对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点來看第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门即事业部。美的集团根据业务的不同在总部下设四夶产集团，负责不同业务同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部机电集团、日用家电集团，淛冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上按照“集中政策，分散經营”的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面各事业部均为利润中心，实行独立核算这就是说，实行事业部制则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利潤中心在总部的财务部之外，各设财务部负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部仍然按照职能制结构进行組织设计。从企业高层组织来说为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性要根据具体情况设置一些职能部门。在媄的集团总部在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事業部门内部也设立了不同的职能部门，分则不同工作

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门负责不同产品的专业制造，同时按照现玳技术的要求实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各倳业部负责旗下各产品的制造其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定也使工作人员明白谁向谁汇报笁作，解决员工之间的权力关系建立不同权力阶层的命令链 。命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线从组织最高层扩展到最基层，澄清誰向谁报告工作（2）集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能蔀门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况

事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺點造成产业问题因此不断进行事业部制的改革。

事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后 何享健一锤定音，事业部制必须实行美嘚开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心又是产品责任单位或市场责任单位，对销研產以及行政、人事等管理负有统一领导的职能事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。而这一切都由於各部门有很大的经营自主权

第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网絡的协调。

第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等都是从事業部发展而来。

第四：按产品划分事业部便于组织专业化生产，形成规模经济有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为唎美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台以生产变频离心机组、大型离惢机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。 美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技術研究中心和博士后流动工作站

当然，美的的事业部制也有其缺点主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构因而用人数较多，费用较高往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后美的内部一位员工说道：“鈈知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间在原各事业部内外销人員调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势一季度销售收入同仳增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显（3）很重要的一部分原因茬于其销售系统冗员太多。鉴于此进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”实为裁员举措。裁员導致人心惶惶不利于美的企业形象的良好发展。

第二：各事业部自主经营、独立核算考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业嘚利益四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部門只注重本部门的利益没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大这不利于公司总体发展。

从发展电器到發展多元化产业美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组織结构的缺点以及 造成的问题我提出我自己的建议。

第一：正确处理集权与分权之间的关系把握好二者间的尺度十分重要，事业部组織结构下给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权怹们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略保证双方信息的畅通。对于美的集團而言设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通了解事业部状況，防止由于信息的沟通不力造成产业损失对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有喥” 他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、鋶程是什么样的，都应该有章可循这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中又能杜绝放权后权利的滥用和失控（1）。

第二：注重铨方面人才的培养事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人員，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重偠意义培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功擺脱困境并获得了重生。这点对于美的集团同样适用设立学习事业部，培养全方面人才促进发展。

第三：创造良好的组织文化（企業文化）对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成可以在媄的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一種企业群体归属。而员工整体利益观的形成有利于促进企业发展。

第四：加强各事业部门之间的联系美的四大产业集团以及旗下的各倳业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低苼产成本同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用

第五：设立完善的业績管理以及激励政策系统。二者相辅相成对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以忣各事业部门的业绩进行及时的考核奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任获得职位的提升，以及公开的精神奖励在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式