最新话题：话题七－走上精益之路之前的统一认知－11月30日
一、Lean 简单来说是什么？
精益生产是一套系统的以创造价值为目标的方法，这套方法被用来通过减少浪费以实现提高速度、降低成本的目的。
- 从(最终)客户角度确定价值；
- 识别价值流，绘价值流图，识别并消除浪费；
四、来自权威机构的数据
很早就很想谈谈精益生产，然而前几年似乎大家并不十分看重这些，偶尔写几个帖子，也无非都是一些鸡零狗碎的工具，不成系统。今年来一下多了很多“知音”。兴奋之余，希望能在这里和大家一起享受一下精益管理的魅力，相互分享一下经验和体会。彼此学习，互相提高。
今天看了一篇转载的王什么的文章，去了趟丰田就回来大呼中国管理全错了，我们不应该学美国什么的。我大略看了一下，对其有些观点当然值得推崇，然而把某种管理上升到价值唯一的地位，我看是脑筋有问题。
记得今年日本人做了一项调查，在日本被认为最值得学习的国家就是美国，况且丰田当年真是不断地向西方尤其是美国学习才逐渐形成一套属于自己的管理系统。然而日本人到今天为止仍然认为美国是最值得他们学习的国家。反观我们这位到丰田参观学习了的同胞，竟比日本人还激进，在向日本管理学习的同时，却连日本人的师傅全盘否定了，这样逻辑，这样的胸襟，我看极有问题。
我年轻时在日资企业做过几年管理者，也在欧美的企业呆过，制造业服务业的精益和其他管理也亲身经历了几年，2002年成为LEAN MASTER和精益六西各玛MBB，我向来不赞成把任何一种现有的管理模式当成包治百病的灵丹妙药，那只是工具，其作用在于应用者.不在于工具本身。
我十分担心，继各种管理被相继在中国妓院化之后，下一个有要轮到精益管理了。
话题一：我所理解的精益和TPS
精益和TPS是不是一回事，我的理解是肯定的。然而为什么有这两种说法呢？我认为是风格使然。
应该说丰田以经过几十年的摸索，学习，总结以及提升逐渐地形成一套适用于它的企业的管理模式，这个管理模式就被称作TPS。然而在上个世纪很多企业都学过，然而一直觉得无法很好地领教其精髓。后来美国人组成了一个研究团体，尤以麻省理工的专家们为主到丰田呆了一段时间后，将其内部原理和规则形成理论，起了个名字叫Lean Production,翻译成中文就是精益生产。
导入过TPS的人很多都有一个感觉就是好像学不会，我遇见过好几家直接请了丰田的顾问的企业导入TPS，他们的感觉就是只知道这件事怎么做，不知道为什么这样做，将来怎么做。
为什么呢？其实TPS历经近60多年的发展，很多原始阶段早就在丰田跨越过去了，所以今天很多企业尚处在原始阶段，当然导入TPS时感到很多问题和迷茫了。如果要复制TPS，那就意味着走丰田的老路，简单概括就是精益屋的那个结构。有时候连从丰田出来的顾问也没有彻底理解精益的原理，完全是师傅带徒弟的做法，抱着祖宗之法不可变的执着精神毫不走样地试图复制丰田之路，当然有时候会感觉是在刻舟求剑。一旦不成功就抱怨工人们的国民性或者TPS的不适合和不完美。在这些奉行管理"八股”的蠢物的操作下，任何好的东西都会变成妨碍变革的绊脚石，因为他们就是最大的绊脚石。
我一直认为学习丰田的一个很好的榜样就是麦当劳餐厅，在那里你可以随处看到精益管理的典范，什么库存管理，看板，JIDOKA，可视化显示/控制，标准化作业，均衡生产，单元化等等都有。如果一家餐厅按照丰田生产汽车一样走丝毫不走样地学习TPS，我看最后只能开成一家末流的汽车工厂。
由此可见好的管理不在形式的模仿，在于其原理和规则的理解。在这几年我看过很多以TPS正宗自诩的培训，他们的教材和精益最大的区别就是大幅度加了很多丰田工厂的术语，什么POU，线旁物料，看板邮局，水蜘蛛，充满式作业，等等。可是光有术语有什么用，有多少人真正能了解丰田管理的内在发展规律及其原理支撑？直接模仿人家已经做了几十年的现有状态是不是有点东施效颦？
上次有个人说他在工厂搞看板管理，可是最后计算的看板数量连自己的不相信，我拿他的公式一看，原来投入的数量居然是直接按订单需求的比例来的，而且这些公式就是来源于丰田的，来自一本国内翻译过来的书籍。你说有错吗？我说当然有错，丰田经过SMED的多年改进，基本上换模时间可以视为相等或省略了，你拿到的是人家简化了的公式。你的各种型号各个工作站的换模时间长的几小时，短的几秒钟，如何能用这种简化公式套用呢？
不理解原理，只模仿形式的做法是愚蠢的，然而这样的愚蠢还在大批量地发生。这使我想起一个故事：说山里人到城里看见电灯很好，就去店里买了一个灯泡回家拿皮绳挂上，结果当然是不会亮了。
现在在中国的如此景象实不少见，多少人都对灯泡趋之若鹜，以为拿来以后就一定会照亮中国企业界，而不管现代物理的学习。这样的山里人，还不少呢！
话题二：为什么忽然又对“精益”旧话重提？
其实精益不是什么新东西了。早在上世纪80年代，就曾经出现过学习TPS的风潮。但是后来逐渐地被淡化，剩下一些象5S啊，TPM，看板啊什么肢解后的零碎概念，象切碎了的猪肉，分块被不明就里的人们盲目地推崇，甚至遗忘了这些模块的终极目的和实用功效。精益在人们的脑子里逐渐形成支离破碎的理念而丧失了作为完整变革系统的一个过程。
为什么这几年又重现江湖，且有愈演愈烈之势呢？个人认为其原因可能有以下方面：
1.六西各玛管理学的日益完善为精益方法的应用提供了很好的平台和具体的运作模式。
不难回忆起来，前几年是GE，霍尼维尔等公司提出了精益六西格玛的结合导致了精益再度被提起。六西格玛起源于TQM，在业务问题的解决过程中，人们逐渐发现质量和效率的问题总是如影相随，而传统的六西格玛改进模型DMAIC面对那些与库存、时间、效率相关的问题总是显得有些力不从心，所以随着六西格玛的发展，精益的理念和工具逐渐被列入六西格玛新的模型中，比如摩托罗拉大学在原有DMAIC的基础上提出了DMADDD，并作为其数字化六西格玛的重要方法论之一。然而精益和六西格玛的结合最初只是借用一些TPS的工具和理念，谈不上真正TPS的系统拓展。然而，正是因为这些初级的融合，才让精益重新吸引了人们的眼球，管理学再次为人们打开了新的一扇门：TPS.
2.人类对质量要素的需求变化。
以前的人们对质量的要求几乎可以等同于可靠性性能，然而随着时代的进步，时间作为质量的新维度而愈显其重要度。几十年前，也许你为了一件电器的质量，宁愿多付出时间耐心等待，而且不在乎是不是很多人买到的是不是和你的一模一样。而今天，从手机到电脑，从服装到汽车，人们对于个人需求的满足日益迫切，而且同时希望更快看到独属于自己的东西。所以DELL直销和按需定制，电子商务的淘宝，多彩多姿山寨机的仿制，DIY的快餐式体验，逐渐成了追逐的热点，人们似乎不在考虑一百年以后我们购买的东西会怎么样，更多的，只在乎即可和短时间的感受满足。很多产品在新的消费心理下，不得不演变为消费品。
这一切都有一个共同的要求：就是快！
精益正是符合抛弃一切复杂让这种需求满足得更快，更廉价和更简单的制造和服务理念。
3.制造资源的日益缺乏，迫使制造商思考如何精打细算。
记得几年前我在6SQ上写过类似的帖子《从孙悦的减肥到精益生产》，后来被中国质量报转载。其中所表达的意思就是：我们尚处在粗放型生产阶段。有廉价的人力，物力，充裕的资金家底，相对宽容的环保限制，谁还会费尽心思去精益？
然而这几年的变化是谁都起料未及的，没想到中国的人力资源危机，原材料危机，能源缺口，资金紧缩会来的那么快。各行各业的冬天即使没全来，也能感到渗人的寒意了。
而可笑的是，我记得在3年前一次企业精益的培训中还有高管提出过这样的问题：我们精益了以后，就业问题怎么解决啊？
这使我想起赵本山的一个小品，作了个梦中了大奖，就开始为有了钱后的烦恼跟老婆吵起来了。对于这种意见的管理者，我还是建议他先不要做梦，等实现了精益以后再说。包括我们的伟大领袖也曾经为亩产超万斤以后粮食多的放不下该怎么办而发过愁，后来中国的粮食增产那么多，他哪知道今天的中国仍然在为粮食问题未雨绸缪呢。
很多人都无比现实地担心今天导入的管理有什么用，我想告诉他们的就是管理赢得是未来，不要等到冬天真的来的时候才后悔去年没有备下柴火。这样的惨剧在昨天今天乃至明天一直都会上演，看看十年前投资的中小企业主们吧，十年前如果你向他建议管理职业化和精细化换来的一定是白眼，可是现在跳楼都快排队了。
中国的暴发户们，仅仅是因为改革开放的美好时代腰里边趁了几个钱，就以为自己是经营之神了。相比之下，人家发展了几百年资本主义的老牌企业倒是规规矩矩重视科学，重视人才培养，倒成傻子了？现在欧美经济危机的出现给了很多人否定欧美管理和质疑其先进性的机会，我倒是真想让全世界都学中国的企业管理，可是你自己想想有什么拿的出手的吗？
有人重视健康锻炼也许仍免不了得病，有人从不关注健康也许现在活得很好，但是由此就否定健康锻炼的作用脑子就有问题了。我倒是觉得精益的理念多一点好，早一点好，有些人眼睛里只有今天的营业额和利润，这是极其低级的资本思维，不妨从别人的感冒中获得提醒，为自己的未来投入些预防成本吧？
话题三：了解精益的愿景
精益的理想是什么？ 大野耐一说是“消除一切浪费”。后来丰田又加了一条“人性化”。
精益理想的境界是什么呢？有人说是均衡生产，JIT，还有人说是单件流。我的理解是：实现完美价值流动。什么是完美的价值流动？我想象是产品始终处于被增值加工/处理的状态。
然而这样的流程至今只是理想状态，能占55%的增值时间就已经是目前的世界级水平了。正因为这样的理想，带来了很多执着奉行TPS的人的痛苦。有时候突破不了一个极限的痛苦在于看不到未来的目标。比痛苦更严重的是麻木。很多人因为不了解精益的原理，误把看板，均衡生产，或者单件流看作是精益的目标，从此迷失了方向。
因此，有句话说：看板的最高境界是没有看板。
我知道很多描述精益的定义的时候，总喜欢提及五项原则和精益屋。这些我们放在以后来谈。而在一开始，我还是想除了谈谈精益的理想愿景以外，正如破茧成蝶的蜕变过程，我们的流程是通过哪些状态才能过渡到完美价值流。请注意完美价值流的“流“是”Stream"而不是“Flow", 因为在精益的世界里，流动仍然是一种浪费。
所以，先了解发展的过程，在这个过程中我们会有什么特点，需要用到哪些工具？在过渡到下一步之前我们要实现哪些目的，这样的了解会使我们对未来的展望不再太模糊，更重要的是对今天所作的事会更加清晰。正如一位哲人说过：远方的目标不会造成你错误，最会误导你的却是下一个路口。
从现在我们常见的作业模式来看，有人把精益之路分为了6个阶段：
然而，我想提醒各位探讨的是，在不同的阶段中，我们的布局，库存方式，设备特点，人员管理，以及信息的传递都存在什么样的不同？在我们所熟知的各种精益工具和方法将按照什么样的顺序在不同阶段”粉墨登场”？我们用这些方法在该阶段要实现什么样的“短期”目标？并由此使我们为顺利进入下一阶段做好准备？
可以推测，精益工具包中的每一种方法都是在丰田几十年发展的过程中在不同阶段出现的，它们所担负了阶段性的历史使命是什么？
我以前对这些阶段进行过整理和总结，然而最近找不见了，不能贴上来和大家分享。好在我们这个帖子的目的是希望大家来讨论，并不指望一个人提供说教的答案，所以留给有兴趣的人来补充也不失一件好事。由于时间的原因，以后再慢慢谈及吧！
话题四：站在对面看精益的不同理解
其实很多书描述什么是精益说的太多了，然而正如六西格玛定义中的Scope In&Out的目的一样，要想比较深入理解什么是什么，有时候需要了解什么不是什么。大家精彩多样的讨论和看法无疑说出了很多人的声音，且极具代表性。所以现在我们试试看从反面的角度理解一下常见对精益的一些看法。
第1种看法：精益应用的局限在于我们是中国而不是日本
我认真拜读过的很多文章中，都把精益失败的原因归咎于中国和日本的区别。说心里话，我认为其中也有一定道理，一个民族的文化差异必然会对外来的东西有所抵触，然而我又深不以为然，因为我认为科学理应无国界，除非你不把管理当成科学。
这使我想起大清晚期时的一些朝中大臣的观点，那时有很多人都认为西方的科学是奇巧淫技，学习和推广了以后会败坏朝纲，动摇了帝国的根本。那时候学习科学知识以改造征服自然被视为畏途邪道，甚至是当时很有思想的人都纷纷抵制。很多来中国试图以传播科学的“白求恩”们来到这一古老的帝国却发现，如果不把科学包装成中国文化外衣就无法让任何人接受，记得铁路之父离开中国时抑郁道：中国的铁路时代还没有到来。他说对了，然而很快中国的铁路时代就接踵而至了。
依我来看，科学的东西的输入必然会受到代表当时道德价值观的文化之质疑甚至抵制，这是必然的，然而价值观是不断发展的，时代会变迁以迎合社会需要，所谓国民区别不是性质上的区别。而是意识阶段的前后而已。
以中国而言，我们发展资本主义的时间尚短，管理的意识相对于精益理念尚不成熟，并不是中国人怎么怎么样，日本人又如何如何。回想大野耐一当初所面对的人群，不比我们现在听到质疑的声音少。
至于有些“恍然大悟者”甚至把丰田的成功因素之一归结为管理层和工人薪资差异，终生工作制等等，这更是误导视听。回想一下中国改革开放以前，企业里不都是终生工作制？领导和工人又何止在薪资上平均？但是为什么我们并未看到精益管理在哪家企业生根开花？现在中国的国企仍然有这样的企业，倒是希望持这样观点的人去好好利用一下，给中国再造几个“丰田”出来！原始共产主义的平均和未来共产主义的平均根本就不是一回事。我的理解是当企业追求精益管理已经形成强大而相对完善的系统以后企业的发展不再受个人因素约束过多的影响时，才能体现出大多数人的价值差异缩小，其待遇薪资也就相应趋于均等。而纵观很多企业的发展过程，他们恰恰是在“上智”和“下愚”的方向越走越远，不重视基层员工的培训，不完善管理系统而渴求得一“卧龙”便可坐享天下，推行“人治”而不是民主，听不进不同意见，领导独断专行。。。，这些现象为什么愈演愈烈，为什么领导不得已而忙碌。我的理解正是企业没有科学地发展管理而导致，我所去的企业，招待老师一宴千金，而建议他们多加一周课却百般吝啬，发生在当今中国的这些阻碍管理发展的障碍正是因为缺乏管理而致，却不能成为排斥精益管理的咄咄借口。
什么国民性，什么文化差异，都是意识差异而致。而意识差异的消除正是需要导入管理而改善，怎么就能由此推断出中国不能学这个中国不能学那个呢？承认落后和差距就要虚心学习，不要还没开始学习前就千方百计寻找失败的借口！
第2种看法：精益只适合制造业，尤其是汽车业
很多人振振有词说精益源于丰田，因为我们自己学不会，因此得出结论“精益只适合制造业，尤其是汽车业”。照我看来，这些人就差说出心底的一句话“精益只适合丰田”了。
有一句成语“削足适履”用在这里最为合适。然而我们聪明的老祖宗们几千年所讥讽的愚蠢意识至今仍然并不少见。而且，在这个古老的笑话上又衍生出了新的幽默，那就是鞋不合适就说不应该穿鞋，姑且就称之为“履不适足”吧。如果这样的人当了领导，可能我们得回去过野人生活。因为我们学会不了发射卫星，就应该说卫星不适合中国；因为我们找不到石油，就应该说中国根本没有石油；因为我们编不出软件，就应该说中国人得脑子不适合用电脑。
精益管理是一种新的思想，它曾经对于长期困惑于制造管理的本人产生过颠覆式的震撼。我曾经专门去服务业戴尔的HSB销售流程推行过精益六西格玛改造，我的经历对于精益的益处给我以肯定的回答。
很多人会说，那你说有哪家企业推行精益到丰田的地步呢？如果没有，那不就说明精益不适合其他行业吗？对于这个问题，我的看法是:首先我们不能把精益＝丰田，只有跟丰田在形式上一模一样才能证明精益成功了。恰恰相反，我认为学习精益要理解精益的思想，不见得就一定和丰田一模一样，事实上丰田几十年的发展中，时代不一样了，技术水平不一样了，我们推行精益不可能是复制丰田。如同书法家学其老师，学成的标志并不在于最后写的字和其老师一模一样为标准，适得其反，形式上的模仿必然是一条形式上的歧路。成功吸收精益的企业其实也很多，甚至因为精益思想的渗透有时候企业已经部分第受益于这样的思想而浑然不知罢了。SME的研究录像有很多成功学习精益的企业，各位可以自己去查，我不必在这里拉名单。而一个我十分熟悉的例子就是：麦当劳，戴尔都是精益思想和技术应用十分成功的地方，因为这两家公司我都呆过，所以我敢直接证明。
其实如果将精益拆解开来，我们早就已经在部分地应用精益的工具了。如5S，TPM，目视管理，库存控制，防错法，甚至看板和平准化等等，然而问题却在于：很多人不理解这些只是帮助丰田实现精益的辅助工具，并不是精益的目的。目前大部分人的误区并不在于不会精益的工具，而是学不会到底如何把这些工具用到自己的业务流程，而自己业务流程的精益目的何在？路由何在？驾驭这些工具的思想又何在？只是孤立简单地应用精益工具，我喜欢把这称作“没脑子的精益”。
所以，我们从上面的看法中应该得出一点一致的共识，那就是：推行精益不等于复制丰田，精益的部分思想在当今社会早已潜移默化被接受。
第3种看法：精益单件流＝自动流水线
为什么把这个看法列出来？我的理由是因为这涉及到精益目的的理解。
去年去海尔培训精益的时候，海尔已经成立了很多年的丰田顾问办公室了，所以学员们很不以为然，认为精益对他们没什么用，也因此换了好几个老师都搞不定。后来我们去了之后，拿了那时历史上给海尔服务的最高分，后来海尔连续又发起了近10个班，今年又新增加了8个。海尔的学员虽然经验丰富，但是他们对精益单件流有一个误解，就是单件流就是流水线上产品的一个个流动。
这并不是海尔的一些学员的认知，后来在很多公司我们都遇见这样的观点。以为只要建立了持续的流水线，就实现了单件流。其实在丰田也有过这样的误解，所以丰田管理中把这样的持续流叫做“假流动”。精益所推崇的是增值加工的流动，而不是产品形式上的流动。是“Batch Size批量大小＝1”的流动，而不是“产品一个个”的流动。
从推式生产的功能性布局开始，由于工作站之间的独立，如同海面上的一个个“孤岛”，产品不得不在每个工作站之间等待，滞留，造成了增值时间的中断。即使象福特后来的自动流水线，虽然减少了这样的中断，但是仍然只是“批量流”而不是“单件流”。试想一个模型的汽车看起来连续流动，一辆辆出来，其实在生产库存，也就是浪费。如果一个顾客需要黑色而另一个需要白色，他们的需要就不太可能在很接近的时间内得到满足。
去看看戴尔的流水线吧，平均2.5分钟出一台电脑，然而每一台电脑都是按需定制的，都属于自己指定的顾客，连一件都可以付诸生产的流水线当然生产100台一样的型号和只生产1台没有太大差别，这才是单件流追求的状态。
所以，单件流的理解会造成你对精益的误解，对精益的误解必然会导致你错误地看待精益。不要把“假流动”当成“单件流”，“单件流”不是指产品的运送方式，乃是产品的制造方式。
第4种看法：管理只适用于大企业，小企业不需要
持这样看法的人不算少数。他们的思想中把导入管理所需要的培训咨询费用的每一分钱都看的很大，却丝毫不为今天浪费的成本和明天付出的代价感到痛惜。
管理是一个系统，是一个长期渐进的过程，不是一锤子买卖。甚至有朋友戏言：等Oliven完全建立了精益系统以后，花了几百万咨询费，企业也该精尽力竭了。:lol::" />
这纯粹是一种只出不进的算法。100个企业导入精益六西格玛就有100种不同的进度和方式，为什么呢？因为每个企业的人员不同，业务不同，面对的问题不同。别人我不知道，如果全面依我之笨办法，我就会伴随着问题的解决一点点改变，解决问题就是在赚钱，与流程中问题的成本和浪费相比，我有把握相信这点投资是完全可捞回来的。记得戴尔我原来的老板容永康先生通过猎头花了一大笔钱挖我过来几个月后，就经常跟别人说挖我是他那一年做的最赚钱的一笔交易，胜过多卖多少台PC。当然他是言过其实的，然而我认为一个老板的价值观是分境界的，能认识到人的价值就难能可贵了，如果能真正预见到管理的价值的老板就十分了不起了。前不久刚刚谢世的台湾经营之神王永庆老先生在年轻时开一家小米店的时候就认识到质量的重要，JIT的重要，所以那时他计算每一位老客户对米的耗费量和日期，在米快吃完的日子亲自送上门，所有米都经过认真挑拣，正因为他这种高屋建瓴的崇高管理境界，才最后成为了一代经营之神。而当时和他一样弱小的米店老板，怕是很多人一辈子还是个米店老板罢。
精益管理也好，其他管理也好，终极远景都是一致的，这一点无庸置疑。不同的是，实现目的的过程、阶段、工具不尽相同。尤其是在不同阶段内，一定要能远见到未来的目标，而不会迷失自己。所以我在话题三中把精益价值流的实现分成了6个阶段，遗憾的是，似乎没有多少人参与讨论。
谈到这里，我想表达的无非两点：第一，管理是引导我们走向成功的长期投入；其二，公司小不算什么，任何大公司都源于小公司，管理境界小就难说了。
话题五：精益管理应用于自己公司的一些可能的问题
不能忽视的一点是：虽然很多公司都试图导入这种给丰田和其他企业带来巨大利益的精益模式，然而最终不了了之的很多。那么出现这样结果的问题何在呢？根据我对许多企业的观察和调查，我的看法如下：
1.对自身企业的精益工程缺乏长远和系统的认识及现实的阶段性目标
很多企业导入精益可以说是漫无目的，虽说大家都会说目的是消除浪费，但这就如同当年共产主义理想中消灭阶级一样只能看做理想或梦想，不能引申为目的和目标。如此模糊的方向最终很可能导致在企业追求精益之路的过程中逐渐偏离、迷失甚至由此而退步或止步不前。
精益和六西格码皆属于变革管理范畴，假如变革没有一种核心的力量来指引方向，没有一个设计师来进行长远规划，没有建立从哪里入手到哪里去的路线，很可能这个组织的精益最终会变成迷途者，到那时精益管理本身就会受到质疑和指责，往往变成那只替罪的羔羊。
我们在前面提及，企业学习精益管理的目的并非把自己变成另一个丰田，实际上也是不可复制的。这就好比我们学习毛泽东思想的目的不是把自己变成毛主席一样。我认为学习精益最大的目的是利用精益管理解决自身问题，优化流程提升企业的运营能力。试想一下，现在你已身处21世纪，即使是汽车行业也不能和上世纪丰田发展时的情形同日而语，那又何必100％地照搬TPS（一般是精益屋）走一模一样的的路子呢？实际上我们不可能重复相同的历史，就如同我们已经无法走跟毛泽东他们当年相同的革命之路一样，我们的精益之路也不可能是丰田之路。因为市场不同，对手不同，意识程度不同，发达程度不同，而且关键的一点是：工业或商业应用的技术早已大不相同。
然而，路虽不尽相同，唯一不变的是企业对利益的追求和尊重人性的统一。可是，你所在的企业现在身在何处？在利益追求和人性管理中面临着怎样的难题？你下一阶段的目标是什么？你需要明白的一点是精益管理对你而言可以利用的内涵是什么？我认为肯定没有一个标准的可以放之四海皆准的答案，因为努力思考这些问题，本身就是你导入精益的最好答案。
2.管理者对管理的理解水平上的障碍
现实中很多我所遇见的管理者对管理却有很深的误解。尤其在中国门派的意识是很深的，正如电视剧《李小龙传奇》中展示的那样，你首先得皈依一个门派，然而一旦你皈依了这一门派，就必须坚持认为它是最好的，可以帮你解决一切对手（问题）。虽然生在现代中国，我们仍然不乏这样的认识，很多管理者就是抱着如此门派之见：好吧，既然你所说的精益如此神奇，那你就证明一下自己，如果你能解决所有问题，我就信服于它，从此坚定不移地支持。
我们细想一下：世界上的武功各有长处，管理也一样。我们实在没办法也没时间去证明一个管理方法可以解决所有问题。既然无法证明，尤其是当精益的方法在某一点上没有成功的时候，就会有人不耐烦地跳出来说，“看，我早就说过精益不行吧。。。”，最后的结果可想而知。即便你暂时成功地解决了别人长期解决不了的问题，你千万别天真地以为他们就会从此支持你，从我的经验来看，大多数的情况是：他们暂不声张，却耐心等待你下一次犯错。你说，这样对待一种新的管理方法的态度如何能成功。
证明带来的另一恶果就是，那些管理者们放弃了本应由他们担当重要角色的协助者和执行者，反而变成了无关的看客，等待着有机会对你大声说“NO"。这如何能成功呢？所以有句谚语恨恨地说道：“应该把那些只会说NO的人从正在做事的人的道路上清除出去”。然而一旦造成如此局面，精益就不单单是一种变革，而是会变成人们争权夺利互相攻击的导火索了。
我不知道为什么有那么多人看不到那些成功实施精益管理的公司的优点，却永不满足地问除了丰田还有那些成功的公司？即便你给他举出10个，他还要20个，我看这种人只能等到全世界的公司都成功推行精益管理以后，他想要你证明他就是最后那个还没有认同的人。这样的眼光，这样的心理习惯，如何能领先。
成功之所以成功就在于是少数，然而我们的一些人却要看到多数，当然就会与机会失之交臂。
3.精益需要根据自身企业的特点转换而不是模仿TPS的金科玉律
这一点不能全部算在管理者的头上，“江湖”上的一些“咨询师”们应该负引导的失职责任。
大多数的情况都是，一家企业很热心地邀请这些“顾问”们给大家培训或辅导，却被机械地告知了一大堆不适用的方法，公式以及丰田的故事。慢慢地，企业的老板们不可能不逐渐失去耐心。
我碰到好几家这样的企业。比如一家很大的港口企业，管理者对变革的支持那是绝对可以感受到的。然而这家企业连续7年坚持接受培训和辅导，却培养出了一大堆对精益和六西格码的质疑和困惑。为什么？在我看来，原因就在于死搬硬套，把电子业和汽车业的经验和概念毫不转换地硬套在港口管理的流程上。培训的目的不仅仅在于学习方法，培训改善的是人的思维，教会他们换个角度思考，并就自身的问题灵活运用可以运用的工具。有个人问我他正在做一个项目，如何缩短某一交货时间，对时间衡量MSA怎么做？要不要对马表进行GRR分析？我问他你的企业的L/T大概多少天？他说十几天，我很惊奇衡量十几天的时间居然还要用马表？而且还会有MSA的问题？
不要以为这样的问题很鲜见，其实这样堪称可笑的问题在6SQ上每天都在发生。初学者是无辜的，因为他们不懂才会学习，可我的问题是：谁把他们带入了如此可笑的误区？
在不同的行业，浪费的形式不一样，问题的内容不一样，业务流程的模式也不一样。在TPS的7大浪费中，最大的浪费都会表现在库存，然而在港口物流的流程中，整体电梯装配的过程中，却不是这样，往往Queue排队时间是主要的浪费表现形式，如果我们仍然拿传统的TPS这些工具去硬搬到这些企业中去，当然效果可想而知。
4.对变革学习的需求认识不全面
很多企业误以为推行精益就是TPS训练，推行六西格码就是搞BBGB训练，幻想只要引入这些培训，变革就应该立刻发生。如果不发生，那就是精益或者六西格码的错。愚蠢到要命的人就会认为精益六西格码纯粹瞎掰，愚蠢尚不至于要命的人就会含蓄地得出结论：精益字适合丰田或者汽车行业。
为什么同样的四大发明，别人造出了枪炮，而我们却造出了炮竹？为什么同样的自然科学，人家却造出了原子弹，有人却造不出来？难道这一切都是因为“水土不服”，都是因为“不适合”？
变革学习难道只需要培训黑带绿带？只需要学习工具和方法？我所接触的很多企业，包括实施精益或六西格码很多年的企业，与他们的高层主管沟通时往往发现：他们对所需要学习的东西存在十分大的误区。
一个很普遍的例子就是，很多企业只知道学习解决问题的工具，却浑然不知学习如何找到问题的方法。结果造成把大多数的资源和精力白白耗费在解决不合时宜的问题上，在这样的企业中，从事变革的人们如黑带绿带就像被抛到大海中苦苦挣扎，没有人关心他们究竟应该干什么？需要什么支持？
我们既然多次提到精益六西格码本质上是一种变革管理，然而在变革发生的过程中，仅仅靠工具是不够的。作为管理者必须要知道，他们需要的东西远不止如此，甚至关键在于：如果你想要变革发生，那么你必须学习如何创建一个适合变革发生的环境。这就需要很多方面的学习，比如Awareness training; Skill training; Governce Management
training等等。必须认识到让变革发生的责任不仅仅在于推行变革管理的人，应该包括企业所有的人，尤其是核心业务流程的管理者。所有的人都应该学习你需要在变革过程中应该扮演的角色。这种角色简单地概括一下有：
可是有多少管理者或者顾问师有这样的人之呢？他们所谓的精益和六西格码的学习和传授，无非是一些零零碎碎的工具，看板如何计算，OEE如何计算，TPM如何实施，甚至统计工具的原理。站在如此低级的执行层面上推行精益或六西格码，如何能让所谓的变革影响到业务流程，甚至企业在行业中的战略地位呢？
打个简单的比喻，在培养优秀作家的班级上，老师和领导们只知道教他们去背新华字典和造句一样，鬼才知道他们成为优秀作家的过程中需要很多其他方面的学习、体验甚至帮助。不要以为这是一个不可能的事，它确确实实每天都在企业中不断上演着。
话题六：精益价值流的意义－11月22日
在不同的流程中推行精益的目的是希望实现消除浪费的精益价值流，那么，精益价值流的特征如何？普遍的答案是：流动、拉动和均衡。这样的特征并非并列出现，在具体实现的过程中，我的理解是大致上主要由－流动－拉动－均衡，然后进入不断持续改进循环。换句话说，也就是首先你得想方设法产生“流动”，也许不同的行业和流程在第一步可以实现的程度和形式有所不同，但是尽可能让“加值”时间流动起来，哪怕是“假流动”、“批量流”，甚至是“间断流”，总之，尽可能消除增值活动之间的浪费也就意味着增值工作越可能流动，哪怕一开始这种“流动”断断续续，甚至出现变异放大，那就需要稳定化和JIDOKA的工具极力改进；然后尽可能“拉动”，一般来说，原材料的拉动相对比较容易实现，工序间的拉动会面临很多难题，所以尽可能形成“流动”，哪怕是间断流－不同的单元间也相对功能性工序之间的拉动简化许多，当然一下实现所有拉动是不太容易的，所以有时候我们必须接受现实，仍然保留一部分推系统。在初步的拉动实现以后，生产的混乱性相对减小，尤其是原先推系统中各自为政的盲目调整会大为改观，然而“拉动”仅仅能针对每一类产品或服务解决其生产优先度统一及前后平衡的问题，如何让不同型号的产品顺利跟上顾客的“节拍”，就需要均衡生产，除非你是生产唯一一种产品，否则必须针对A类变异系数CV小的产品实行专门单元，而对B类产品使用混合单元，C类产品手工单元。而有利于均衡化的重要的一环就是SMED，快速切换是精益的心脏，如果这个心脏自身不够强大和稳定，必然不可能产生与顾客需求”节拍”趋于一致的“心跳”，因此均衡化的重要前提就是大力推行SMED，使得各型号的C/O时间不断降低，缩小差距，甚至几乎可以忽略不计，此时“均衡化”才变成一种有效的可能。
很多的企业之所以推行精益失败，我个人认为很多是因为没有明确规划了精益之路，甚至不理解精益价值流的主要特征，因此在消除浪费时就会出现所谓的“点改善”，而不是“系统改善”，单纯模仿现在的丰田注定会有问题，这就好比让一个病人去模仿已经康复并且身体十分强健的运动员的现在的训练计划，即使不被拖死，也会半途知难而退的。所以必须研究TPS的历史过程，针对自己企业的特点，所谓捷径，是可以避开当年丰田发展的弊端，更快实现其中的一些阶段，而不是试图“越过”这些阶段。那些精益失败的企业，主要有以下现象：
**1.纯粹模仿工具，什么工具都推行，什么都不能持久；
2.悲观地认为应该从60年前丰田的老路开始，做上几十年再说；
3.希望跳过一些步骤，直接导入拉动和均衡管理。**
为什么出现这样的现象呢？每当我们溯其缘由时总会发现：要么是因为由一些没有真正理解精益本质的人带入了迷阵；要么就是管理层急功近利的高压出现“拔苗助长”的恶果。
关于这一点，我的看法是：你首先得想办法找到正确得精益之路，至少先走上正确得精益之路，然后再研究如何加速。因此理解精益价值流的意义就至关重要，因为浪费的问题不同，不同的企业是不可能有完全相同的精益价值流的模式的，即便你的行业跟那些精益成功的企业完全相同，如果你只是想直接复制这种模式，那也无法复制其精神和生命。如同一个幸福家庭的诞生，男女主人公必须要一起走过前面奋斗的路，而别人即使和他们住一样的房子，一样的家具，甚至一样的工作，也不能保证有一样的幸福。
道理就是这么简单，然而问题在于：道理越简单，人们越不在意。所以精益的误解和失败就在所难免。
101＃楼－也谈精益适用范围
1.说到精益做的好,多是举到DELL和麦当劳.个人认为这里忽视了一个市场领导和客户群的情况.不可否认,麦氏的快餐对于JIT做的很好,但它的客户是完全依靠它的生产情况下单,而且它从不发愁客户的来源,市场是跟着它跑,衣食住行,人之必需,在一个根本问题上,一个公司的生命源-----市场问题上,麦氏不用操任何心.因此,它的成功对于大多数我等企业恐怕是不能拿来主义的.DELL的2.5分钟的生产能力,一定是建立在它的大库存基础上,而且库存是转嫁在供应商头上.如此做法也不是大部分企业可以做到的.两者的共同点是他们可以引导客户,也就是客户的选择是完全在它的设计内的.试想如果到麦当劳点份狗肉汉堡,那麦的客户满意度只能是零.而你对DELL
说我要一个梯形机壳的电脑,他说要个六边形的机壳,怕是光开模费就把DELL开死了.换句话,手机为何不能实现完全按客户要求制作.
2.精益不该沦为一种管理形式.精益是目的也好,是手段也罢,是工具也得,但总的来说不该是一种新的管理部门.只是出具所谓的执行内容和考核指标.精益应该是一种执行,一种理念,是要切实融入到企事业的流程过程去,制造过程去.不可否认,每个人都是井底之蛙,看到的天空就是自己的井口那么大,市场有多大,井口就有多大,大海看到的天空,行为的法则,在井里是行不通,只有把井口先挖大再谈新的方法,才可以.羊对狮子讲道理,很可笑,狮子对羊讲道理,很深思.实力不同,结果也不同.当做为一种管理手段时,妓院化也就不足奇.
3精益要以人为本.丰田后来加入的人性化恐怕也是为了这点.一个长期服务于企事业的员工,从技能熟练性,服从性,对企事业流程,方式熟悉程度,配合积极性,执行的效果来说,都是新员工不可比,也是一种思想赖以生根的基础.员工是企业的宝,一个最简单的情况,再完美的SOP,也不如手把手的教导2分钟.精益需要的更多是精神领袖,而不是思想导师.不是教人如何做,而是亲身参与并取得成绩,且继续与精益团队并肩一起走下去.十五年支持,他人看来若狂若癫,智者却乐在其中.大师何不择一两国内名企,行精益大道,成千秋大业,做万世师表?
问题提的很有代表性，所以数我冒昧将其收入本帖附录。
首先我就为什么我提到DELL和麦当劳来举例，那是因为我在那里工作过，我熟悉。
其次把麦当劳的成功简单地归在客户群的原因上是不客观的，天下人都要吃饭，难道天下人就一定要去麦当劳吃饭？由此就能得出“市场问题上,麦氏不用操任何心”这样的逻辑？现在仿照西式快餐的人多了，为什么不能超过它？我看到很多开发区大企业的餐厅的客源都不用操心，有几个可以和麦当劳的管理流程相比美的？难道我们不应该思考这样的问题吗？难道我们不应该好好思考我们是否真的了解吃饭的问题呢？
再次把戴尔的精益说成是把大量库存都转移到供应商头上的说法是很多不了解内情的人以讹传讹，如果那样的话，戴尔的供应商早都死了，哪来今天的戴尔？你可能会说，因为戴尔的订单多有实力所以别人只好迁就她，真的是这样吗？那戴尔天生就这么多订单吗？她在弱小的时候就是这个DIRECT模式，那时候供应商就甩她吗？如此简单粗暴的结论是对建立戴尔管理模式那一代人的智慧的侮辱，全世界哪个企业没有供应商？哪个不想转移压力给上游？为什么非得是戴尔背这个黑锅？如果每一层供应商都用一种模式转嫁库存到上游，我看最终就是一条精益供应链的形成。何况，现在如果戴尔找你作供应商，你不做吗？如果只是赔钱给戴尔分担库存，为什么那么多还抢着作，甚至象宏基还最终做成了全球前5大PC商呢？
还有，任何管理都有理念，精益也是，但是光有理念有什么用？抛弃了手段，目标，系统的支持，光剩一个理念那不叫“妓院化”，那就叫“意淫”，至于说精益是执行，问题是如何执行，谁来执行，在什么时候执行什么？光讲执行给员工发一本《给加西亚的一封信》，什么《管理就是执行力》那要管理者干什么？只留执行的员工就行了。
最后你提到精益要以人为本，这句话放在哪里都是对的。因为管理都得以人为本。手把手教人是可以的，但是每个人只提倡手把手教人，不说这样的效率有多低，问题是每个人有多少时间教多少人。人类为什么会有传播思想和知识的书籍？是为了让科学普照更多更广的区域。中国历史上多少手把手传教的东西，最后不仅没有发扬光大，反而更多早已销声匿迹。你是说我们应该都不要去培训，而是回到公司去作手把手教的事情？那你为什么要来6SQ，不回去找手把手教你的师傅呢？你到网上交流的目的又如何呢？
至于万世师表我认为这是痴心妄想，千秋大业更是没听说过。除非我疯了，否则我还是做好今天的培训现实一些。回企业行精益六西格玛大道，当然是每个人的梦想，但是有两个问题需要解决：
1.连号称万世师表的孔子一生都生不逢时，只是时候几百年才有机会用到他改良后的思想，可见作为个人机遇是很重要的。
2.就算有这样的企业给我机遇，那我的目标也绝非复制一个“丰田”的模式，因为我说过精益的成功绝不等于丰田的复制。
3.在作咨询师之前，我在制造业，服务业多年致力于精益六西格玛的成功实践，要达到更广泛的成功，难道不应该走出来多接触一些企业，多提升自己的境界，多磨练自己的历练吗？你认为有比作咨询师更好的机会吗？再说了，咨询师不过是我职业生涯中的一个过渡，如果有机会去用精益六西格玛管理改造出一个卓越公司，那将是我人生的后一目标，然而，天时，地利，人和，又何尝不需要等待而假以时年呢？
