身为领导，应活用不同的形式进行沟通。
受 访 |卢山 前集团采购副总裁
01.领导者要用讲故事的方法传达愿景，但不是画大饼。
02.匿名也是一种沟通。
03.职场中很难有朋友，但可以有伙伴，为了相同的目标理性前行。
04.树型领导力包括了信任、尊重、投入和赋能四个要素。
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
为了促进全体员工的沟通，在沃尔玛的任何一家商超里，都会向所有员工定时公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且在股东大会时，沃尔玛尽可能让更多的商店经理和员工参加，且在股东大会之后，萨姆·沃尔顿和妻子会邀请所有出席会议的员工去自己家里举行野餐会。
对领导者而言，沟通无处不在，但由于上下级的区别，让“沟通”一词在领导者身上有了更多的退路——从短期而言，即使当一名不屑于沟通，只是傲慢发布命令的领导者，下属也不敢置喙，但是从长期而言，这样的企业离“伟大”二字渐行渐远。
作为领导者，怎样才能与下属更顺畅沟通，从而激发员工的内心驱动力，而不是成为被诟病的“画大饼”？前药明康德集团采购副总裁卢山为我们分享了关于领导者的沟通艺术。
以下内容根据对卢山的采访整理。
为什么对领导者而言，沟通力是重要的？
有句俗话说得好：“不通则痛”。这原属于中医的理论，指气血不通畅就会疼痛。沟通也是如此，因为有了“沟”，所以会导致不通畅，因此才需要用交流去“通”。
根据一份调查的数据显示，在职场中，有60%的时间是用于沟通，尤其是如今的80、90后早已不是上一辈的打工人，他们可能一言不合就直接“炒”了公司，对于领导者而言，如何在VUCA时代更好地抵御不确定性并留住人才，就需要提高沟通力，而且要会讲故事，因为领导要为员工创造和传达愿景。
世界级故事大师安尼特·西蒙斯说：“用故事包装事实是一种强大的力量，能够为人们打开心灵之门，传递真相！”为什么故事能够引起更好的传播效果？因为从生物学角度而言，讲故事是人区别于其他动物的一种能力，听故事一直以来都是人类获取知识的基本方式。尤其在古代，有文化的人毕竟是少数，想要大面积传播知识和信息，最简单的方法就是通俗易懂的故事。
我曾是药明康德集团采购副总裁，一直在和团队共同创造愿景。我会通过讲故事的方法，循循善诱地告诉团队，为什么药明康德强调的是“更快、更好、更便宜”。举例而言，在更快方面，我就可以对团队说：为什么要更快？因为我们所做的工作可以救命。试想一下，现在正在开发的新冠疫苗，如果能提前一天面世，可以多挽救多少条生命？这是领导者应尽的职责，通过诸如讲故事等更好的沟通方式，让员工们感受到自己所做的事是具有使命感和意义的，或是能够为社会带来福祉的。
但在提到领导者讲故事时，很多人可能联想到另一个词：画大饼，因为当所传达的使命意义无法实现落地，或过于抽象时，就可能变成画饼。我认为要规避这件事的最好方法，在于领导者讲故事前，先要有明确的信念，相信自己所说的故事。
正所谓“己所不欲，勿施于人”，领导者要明白，自己与团队共创愿景的目的，是为员工们赋能，是“因为我相信，所以我希望通过沟通的方式来影响你”。而不是公司给予了领导者一个身居高位的级别，因此领导者就给员工讲个故事当诱饵，让员工们自己去做事，领导者负责在一旁画饼，或是啥都不做只是看着。
我在药明康德时，每年11月底前都会发布采购团队的运营日历，这其中详细罗列了第二年需要做的事，此外，我们还会通过绩效回顾、运营回顾、圆桌等形式定期复盘工作情况，并且，我们还会有匿名调查的形式，及时了解员工对于公司内部情况的最新评价。
具体而言，在做匿名调查的时候，领导者是需要消失的，因为如果我板着脸往人群中一坐，员工们可能都不敢说话了。现在有很多软件都可以进行匿名调查，但无论是匿名或面对面调查，最关键的是作为领导者如何设计问题，尽可能得到更多来自一线的信息，在这方面，我总结了以下经验：
首先，设计问题时，要尽可能从员工的角度出发，思考哪些事情对员工是有价值的，在匿名问卷中，领导者需要详细强调这方面，并且尽量使用开放性问题。
具体而言，假设领导者想知道，公司试行的某个新改革措施，是否真的提升了员工的工作效率，那么匿名调查中不该说“你认为新的改革措施好不好？”因为这是封闭式问题，领导者要做的是开放式问题。开放式问题指“你认为最近的改革措施哪些方面做得比较好？哪些方面需要提升？”
其次，需要注意的是，无论是在匿名调查或是面对面的接触中，我都会尽量避免负面的词，例如我不会问别人“你有哪些优点？还有哪些缺点？”取而代之的问题是“你有哪些优点？还有哪些地方可以改进？”
之所以这样做的原因在于：如果公司希望员工打开心扉，那就不能引起对方反感，没有人喜欢被批评自己是错误的，这样很容易激起员工的反感或是负面情绪，不利于畅所欲言。而且最关键的是，虽然我避免了负面词汇，但对于想要问的问题，其实我都已经问到了，只是换了下表达方式而已。
再次，在员工回答时，领导者需要当一个良好的倾听者，简单而言，就是闭嘴少说话。因为只有领导少说了，对方才能多说，尤其是两人之间存在上下级关系时，当上级一说话，下级肯定不敢再说了。
最后，在沟通过程中，领导者需要给出对方带有鼓励性质的回应，不能板着脸，不然员工肯定也不敢说了。领导只需要偶尔插几句鼓励性质的，例如“你说得特别好，我觉得很有道理”，并且在结尾的时候，再次鼓励对方，表示感谢。
有时候，由于员工视角的局限，所以员工说得不一定正确，这是职场中必然存在的相对“不公平”。因为管理者往往站在更广阔的视角，能够看到更多的景色，这时候，领导者要在管理好自己情绪的前提下，对员工进行正确的引导，而不是“你怎么这么笨？这都想不到？”
有一个漫画很好地诠释了什么叫公平，我认为作为领导者，需要谨记这一点。漫画说的是，一名成人、一名少年和一名小孩都隔着栅栏向外看。成人可以轻松看到栅栏另一侧的球，少年需要踮起脚尖才能勉强看到，而小孩则根本看不到。所谓的公平指的是让少年和小孩都踩上垫子，让他们拥有与成人一样的视野。
对领导者而言，当下属的想法有所不足时，不要先发怒，而是应先控制好自己的情绪，因为身为领导，与下属的视野不同是一件很正常的事，管理者不要一味批评，而是应通过引导，让下属与自己能够站到同样的高度。
在如何让下属畅所欲言的方面，我认为可以从以下两方面着手：
一方面，所有管理者都应该打造容错度高的工作环境，领导者要划定界限，告诉员工犯错不是坏事，但不可以重复犯低级错误。
另一方面，管理者要建立规则，例如我在药明康德期间，会列出详细的清单告诉下属说，当发现例如员工受伤、工厂停产、采购合规等问题时，必须第一时间通知我，保障沟通的及时性。
有些人可能会问，做了领导之后，是否会高处不胜寒，还能与下属做朋友吗？坦白而言，我认为职场中很难有朋友，但会有伙伴，我的下属们都是我的伙伴。伙伴是一群拥有共同目标的人，从理性的维度思考如何更好地实现目标，是对事不对人，而不是攀关系、讲感情、看哪个人和我熟。
但这并不意味着领导者不能和下属一起打游戏、吃饭、K歌，或是唠唠家常，领导者应该走到员工中去，而且应该主动去解决员工可能面临的问题。因为有很多问题如果领导不去问，员工是不会主动说的，但如果员工最近生活上本来就遇到了困难，每次请假还都不批，他就会觉得这公司很冷血，可能就很快辞职了。
此外，领导者需要主动和员工透露自己生活中的一些片段，这一方面证明：我是食人间烟火的，另一方面领导者也可以通过这种方式示弱，因为没有人是超人。例如领导者可以说：“今天我们家宝宝托班回来说了个非常有意思的词，连我都不了解，我觉得学到了很开心”“我看了一部很棒的电影，可以分享给大家”，经常聊这些生活化的话题，有助于拉近与员工的距离。
我一直认为，领导者应该打造“树”型领导力，而这其中就包含了大量的沟通。
曾经有一名HR问我：你的管理风格是怎么样的？对于这个看似普通的问题，我却从没有认真系统地思考过，而我最终的答案就是TREEE“树”型领导力。
第一个T指的是Trust（信任）。德鲁克认为，管理的本质是建立信任，最大的管理成本是信任成本。当然，对于领导者而言，信任并非盲目的，而是经过成绩检验后的信任。
第二个R指的是Respect（尊重）。有的领导认为，员工不需要知道太多为什么，只需要照着命令去做就行了，但对管理者而言，解释是一件很重要的事，这事关对员工的尊重，而不是把员工作为单纯的商品，因为这样很容易流失优秀的员工。
麦肯锡曾在一家大型能源公司做管理咨询项目，调查为什么最近的变革没有成功，通过问卷调查，他们发现上至公司CEO、高管团队，下至一线员工，对为什么变革以及如何成功推动变革持有非常不一致的意见。问题的表面看似是管理层没有向员工把变革这件事解释清楚，更深层的原因是CEO也没有向管理团队解释清楚。
在对下属进行解释的时候，解释的方式很重要，比起原汁原味地解释原理法则，可以运用类比，或是前文中讲故事的方式，让解释更通俗易懂。
第三个E指的是Engage（投入）。这包括了工作投入度和团队向心力，而其中最核心的就是——投入，即：我带你一起玩。
领导者不要把凡事都搞得很神秘，有一种说法是：看到老板都聚在一起神神秘秘的，肯定没好事。这背后就是领导者投入度的不够，公司的文化不够透明。我曾经在药明康德通过每周开会分享的方式，打造学习型组织，鼓励大家畅所欲言，分享自己在采购岗位上的经验和心得，在此过程中我肯定以身作则，例如第一周分享的时候，我第一个发言，这就是用“投入”带动员工的积极性，最后整个组织的参与度都非常高。
最后一个E指的是Empower（赋能）。赋能指的是管理者要放权，不要凡事事必躬亲，因为这样很容易造成的结果是：只要领导者一出现或是一开口，其他人都不敢说话了。
我认为领导者的价值不是在于事无巨细都要管，而是在亲力亲为地解决员工们不能解决的问题。因为领导者有更深厚的经验、经历、专长、资源、视角、高度等多方面优势，所以就应该为团队解决问题，并且为团队成员铺路，不然就是不合格的领导者。
在为团队铺路方面，很多企业都会有定期的高管会议，这其实就是一种铺路，因为在会议时，各部门的高管齐聚一堂，可以彼此交流，为团队提供更多的资源以及更好的解决方案，帮助团队跨过前行路上的障碍。
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