9月18日，由商业观察家主办的2019年(第二届)中国生鲜零售大会在上海开幕，每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌、鲜丰水果合伙人冯得心、京东7FRESH业务副总裁王敬、永辉超市副总裁翁海辉、食行生鲜创始人张洪良、宋小菜联合创始人张琦等业内大咖共同出席，在现场，如何打造健康的供应链成为与会嘉宾探讨的一大重点。

其中，食行生鲜创始人张洪良对当下生鲜电商现状和供应链现状做了深入剖析，他指出，目前生鲜新零售领域存在“不健康”的问题，生鲜电商就像个靠“透析”活着的病人，分析原因，成本控制能力差成为最核心的因素。张洪良还透露，食行生鲜用每日优鲜1/10的融资额就实现了其一半的DAU(日活跃用户数量)，而背后的原因，与食行生鲜7年来死磕供应链不无关系。

(以下为张洪良演讲的主要内容)

首先感谢商业观察家的邀请，很高兴跟大家交流对生鲜电商的理解。

食行生鲜创办了7年，是生鲜电商的一名老兵，目前月活70多万，行业里大概排7～8位;日活30多万，大概排4～5位。不同榜单的位置会有小幅度差异。

前段时间投资方考察我们，可能看到我们在行业没有什么声音，又看到我们数据还过得去，感慨说：你们只用了每日优鲜1/10的融资额，就做到了他们一半的DAU!

我理解了一下，问他，你的意思这是不是说我们融资能力太差?投资人说，这也说明你们运营做得还可以。

投资人的话启发了我们思考。我们也开始反思：我们确实用每日优鲜1/10的融资额，做到了他们一半的DAU，中间做了些什么?

死磕供应链，死磕供应链效率。

一点观察：一大批供应商正挣扎在死亡的路上!

当下中国生鲜市场不缺模式，缺供应链;不缺思维，缺细节执行;不缺想象空间，缺消费者洞察”。“三缺三不缺”，如果把这三个缺连起来，就是“缺对供应链细节执行的洞察”。我们谈不上洞察，谈一谈过去6年对生鲜供应链执行细节的一点观察。

仔细观察生鲜供应链，我们发现了什么?我们发现生鲜供应链看着兴旺发达，但一大批供应商其实正挣扎在死亡路上!

上个月，一个供应商找我聊，他做生鲜供应商10多年了，在KA卖场和福利市场摸爬滚打很多年了，最近同时给卖场和多家生鲜电商供货，可以说是个老生意人了。

我和他是第一次见面，他介绍完自己的情况后，第一个问题就开门见山的问我：目前生鲜到家电商高增长、巨亏损，你怎么看?我反问他，为什么问这个?发生了什么?

第一，他说目前生意还不错，利润虽然不厚，但至少有增长;

第二，高价商品卖不动，很小规模的两鲜网反而远超他们;

第三，合作一年多来，生鲜电商平台好几次都以要融资为由，帐期越拖越长，这让他想到了OFO和乐视。对于这两家品牌的供应商的悲剧，大家都很熟悉，他很害怕。他说，每每恐惧时就拿知名基金已经投资来安慰自己，对自己说，“那些投资人总比我聪明多吧?”

不过他也反思说，自我安慰可能是错误的，一个赚10%毛利的商贸行业，怎么可以拿100倍回报的风投视角看问题?人家投10个，成1个，就赚回来了;供应商做10个，跨一个平台，多少年白干了。

最后他总结说：我就好像和一个患了肾病的人在合作，他只要坚持透析，就像个正常人，但一周不透析脚就肿了，一个月不透析可能就要挂了，那我不是被害惨了吗?

生鲜电商是个靠“透析”活着的病人

在这位供应商朋友眼中，生鲜电商是个病人，一个靠不停透析活着的病人!

所以我们再问：供应商为什么有对平台“肾透析”的恐惧?答案很简单，因为他们合作的平台在大量亏损，在不停地失血、输血，肾透析不能停，融资烧钱不能停。透析可以让你活着，但副作用也很大

肾透析有什么副作用?不停地透析，会让我们产生自己还是健康人的错觉，一边透析，一边狂奔，还一边开香槟，跳舞。这种错觉，会让我们产生依赖，错过最佳治疗时机，透析是可以续命，但不能治病。

过去六年，不少友商接二连三的都倒下去了。集中表现为三个现象：盲目烧钱、通吃贪大、饮鸩止渴。透析一旦停止，不死就僵!

怎样避免“肾透析”呢?

其实道理很简单，小病时就得治，被透析着还蹦迪，那是作!

我们说这个，其实很痛心。因为我们也走过烧钱续命的弯路，差点成为“透析”病人。三年前，前台盈利模型刚刚小范围验证后，就急于扩大规模，刚在上海完成一个片区市场的建设，就远征北京。由于食行在北京未能有效复用原有华东供应链能力，又在冷链物流上主要依靠第三方物流配送，达不到生鲜该有的服务要求，配送成本居高不下，收入成本结构怎么算都在短期内无望回正。一年后我就果断战略性放弃北京，继续在苏州上海为主的华东地区精深细作。

回头再看这段经历，真是一身冷汗。我庆幸的不是自己及时断腕回撤，庆幸的反而是资源不多。因为有大把钱烧的时候往往会很不理性，反正有钱做透析，继续夜夜笙歌，结果就是可能换肾都不一定救得回来了。

除了我们自己这个案例，其实在这个行业里还有一个玩家是值得分析研究的，就是美团，最近两年美团在生鲜零售赛道上的不断试错和打样优化，不打磨好验证清楚不盲目扩张。王兴确实是创业的老将，非常倾佩他的战略认知和定力。

追寻不健康原因：没做好成本控制

都知道生鲜是大赛道，更有人提出得生鲜者得入口的判断，所以过去10年这个赛道都没有消停过，一批又一批的人带着资本和模式进来，带着遗憾离场。"跑的快"的普遍成了"死得快"。追本溯源，问题的根本就是账算不过来，毛利持续无法覆盖成本。所有想扩大毛利来覆盖成本的模式都没有成功。

我们选择了一条与他们不一样的路径：坚信只有降低成本的模型才是出路。那为什么做大毛利不行呢?做大毛利是向消费者要钱，降低成本是向自己要钱;做大毛利不是好的价量组合，是减少需求量，是做了筛选器，这不符合生鲜品类是大平台的属性。

因为生鲜零售的第一性原理就是降低交易费用和提高消费体验。商贸流通业的底层逻辑就是要不断降低交易费用。因为是零售，基于竞争还得加上消费体验。我把这称之为生鲜零售的第一性原理。

首先我们先来分析下生鲜零售的交易费用，我们把它称之为生鲜成本等式。整个成本等于获客成本+损耗成本+物流成本。我们先看获客成本，影响的主要因素是拉新、留存和复购。衡量指标是月活日活比和无促销复购次数，特别是这个月活日活比最能反映问题，一方面可以反映这家平台的获客效率，另一方面也可以反映出这家零售企业的客户粘性，毕竟生鲜是靠高复购生存，如果你的月活、日活比大于7是非常危险的，因为说明你的顾客要一周才来一次。我看到有些平台的月活几百万，日活只有几十万，所以大家可以看到这样的玩家基本天天在大额满减和大量投放广告拉新，这是在饮鸩止渴。在这个指标上我们还是很健康的，月活、日活比一直在2.5左右，也就是说食行的顾客是2到3天下一单。

这是获客成本的分析，再来看看影响生鲜电商能否盈利的另外两大成本：损耗成本和物流成本。我将影响这两大成本的主要因素做了拆解，各个业态的区别也都体现在这两大成本的具体运营方案上(如下图)。

这张生鲜模式拼图用成本视角，将上述成本等式中另外两大成本——“物流成本”、“损耗成本”在成本轴上进行了拆解，解开了各类生鲜模式的关键差异。

拆解各类生鲜模式就会发现差异：带来物流成本巨大差异的两种物流方式分别是自提和到家;对生鲜损耗带来巨大差异的两种购买方式分别是预定和即时。

两大成本四大方式按成本高低在成本轴上排开，两两组合就形成了四种生鲜零售业态。

第一种是自提和即时组合(斜线组合)，即传统门店模式，包括菜场、卖场和社区店，这个业态占据了行业90%以上的份额，其他新业态都是在争抢他们的份额。

第二种是预定和到家组合，即传统的电商模式，这个方式已经在成本和配送时效等顾客体验方面被证明不能服务高频的买菜场景。传统电商的做法为什么到了生鲜就不行呢?我们后面会有分析。

第三种是预定和自提的组合(左侧竖线组合)，就是我们食行生鲜和呆萝卜的方式，成本是最低的。但到柜自提和到店自提在成本结构上还有很大差异。

食行生鲜为什么选择用自提和预定来构建商业模式?因为我看到了三件事：1、组织化运营的卖场干不过碎片化的菜摊;2、永辉超市几百亿的集采规模损耗和促销后毛利长期在15-16%;3、中国城镇家庭的收入水平告诉我们生鲜客单价长期会在50元左右。

第四种是到家和即时组合的前置仓模式(右侧竖线组合)，这个方式的成本是最高组合，和传统业态比完全没有成本优势。这种模式更像是外卖版的生鲜电商，将外卖逻辑搬到生鲜电商上来，能行得通吗?后面我会做较详细的分析。

消费者在线下有时间成本，自然就会多买还没配送费，而到家配送如果没有门槛客单价自然就低，但线下是时间成本，是隐形门槛，线上如果做免邮门槛是货币成本，是显性门槛。我们在这个点上反复测试过的，对用户粘性和复购有很大伤害。

我认为到家的需求是存在的，随着不同人群、不同品类、不同场景各有不同，这三个要素的组合很多，但问题是如何匹配?如何做到更高效率?如何用价格配置到家资源?食行的方法是分段到家，差异化匹配。很快消费者就可以在食行体验到这样的服务。

盒马其实是传统门店和前置仓到家的组合，盒马收获的两种场景，同时也要面临双重挑战。是协同还是骑墙，时间会给答案的。

未来生鲜行业最大的壁垒是供应链能力

以上分析了影响物流成本和损耗的四种方式和5种组合模式，其实这两个最重要的成本揭示了人和货的本质关系：

物流成本，解决人与货的空间关系;

损耗成本，解决人与货的时间关系。

在人和货这个逻辑上，预定自提毫无疑问是成本最优解。有了成本优势才能建设供应链能力。因为生鲜的不确定性租要花大力气和大成本解决。

谁能把供应链做好，谁就在构建最大的竞争壁垒，我认为生鲜行业未来最大的壁垒是供应链能力。

过去六年，我们最大的投入也就是供应链组织能力。那么好的生鲜供应链组织能力的表现是什么呢?

生鲜供应链的最大难点就是不确定性，举个例子就是你采购了一批货，采购觉得很好，消费者到手感觉也还不错，销售势头很好，追加采购，你的采购觉得也还不错，消费者到手觉得有出入。这个例子集中表现为产品非标，消费匹配难，供给能力非线形等。所以按原来工业品思维来做农产品供应链的都发现碰壁了。

那么不确定性怎么破呢?

最好的方法是农产品实现标准化和品牌化，但这在当下是不现实的，所以食行的方法论是两句话：

按需采购解决损耗问题;笨办法

苦练内功解决效率问题; 死功夫

外界只看到了食行在做预定制采购，没有关注我们团队6年在蔬菜、水果和肉蛋水产的深耕。个人认为只有把损耗模式的外家功夫和效率方法的内家功夫都做好了，生鲜供应链才能健康。这是我们供应链的几组数据，当然这些只是我们内部评价供应链能力的指标的一部分，这个成本结构解答了生鲜零售供应链盲目烧钱不健康的原因：

把生鲜当成外卖是个误会

还有人会提出，生鲜是不是第二个外卖，用钱烧出未来?答案当然是否定的，把生鲜当成外卖，这是个误会!

为什么外卖可以到家，而卖菜不能?

这其中有供需两端的原因。

先看供给端，刚才已经分析不少，另外生鲜供应链涉及到源头采购、干线物流、质量控制、仓配加工、最后一公里物流，还有损耗和设备折旧等问题，这些成本外卖要么没有，要么少得多。

第一，外卖的切入场景是午餐。更细颗粒度分析顾客行为，点餐时候顾客多半在办公室，送餐时也在。送菜到小区呢?顾客可能没下班，可能在路上。这一点差异，导致配送员单位时间的送菜能力产生不同，进而拉高成本。

第二，午餐场景比小区场景更集中，一栋楼有多少个白领，又有多少个住户?午餐的集中度可能比小区更高。

第三，配送到达办公楼，比到小区楼下容易，因为小区楼下多一道物业门岗。

第四，办公楼有前台，不行可以放前台。小区你放到哪里?

快，是节省用户的时间。快速送货，节省用户等待时间;快速上门，节省用户出门的时间。

多一个收益，就要多一个成本。节省了用户的时间，就要花商家的仓配、快递成本。商业模式能不能成立，就要看收益能不能覆盖成本。

外卖业务切入的场景是什么?——是白领午餐场景。外卖上门，节省了什么成本?节省了白领出去吃饭的时间成本，包括下电梯、从办公楼到餐厅、等菜、走回来、上电梯的成本。这个成本价值有多高?根据工作时间的价值而定。

外卖的时间替代价值，放到买菜到家业务，你在办公室时间紧张、值钱，还是在家的时间紧张、值钱?更不用说，很多家庭的买菜工作，是老一代去做的，老一代恰恰时间多、钱少，怎么愿意花钱在生鲜到家服务上?

由此看来，生鲜到家业务，和外卖到公司业务，不具备可比性。盲目搬运外卖逻辑做生鲜电商，可能正在制造一波永无盈利可能的资本泡沫。

农产品从田间到用户手中，这段链路的效率反映了商家的能力和竞争力，好不好最后都要靠用户用脚票选出来的，这就是我们一直说的消费者体验。

其实看看用户复购率留存率和用户粘性就能反映一家零售公司的消费者体验指数。但如果要问是哪些点做到位了会带来消费者的好体验，我把它拆解为5个最主要的维度：便宜、丰富、准时、稳定和省力。

把以上五种模式在这些维度去评估，就能得出各自的得分，有些短期看补贴成本能掩盖劣势，比如便宜，烧钱可以显得也便宜，但从战略上看烧钱是没有意义的，更重要的是要看平台的健康程度，因为生鲜零售一定是马拉松，最后比拼的都是耐力和硬功夫。这个耐力和硬功夫很大程度上落在了生鲜供应链的能力上。

那健康的生鲜供应链应有的样子是什么呢?我们内部评估我们自己有这样三个标准：

指标1：比菜场成本低。

有20年历史的大卖场干不过菜市场，就是因为大卖场的成本没有菜市场便宜，比大卖场成本还要高的生鲜电商平台，真的能优于大卖场吗?

指标2：让供应商拿到钱。

生鲜零售很复杂，这就需要广泛的社会资源，我们所要作的是要尽可能地赋能供应商资源网络，而不是设法榨取它。

指标3：食品安全要守住。

历来生鲜零售的食品安全问题，大部分来源于成本和损耗。比如，鱼类屡禁不止的孔雀石绿等，就是为了对抗损耗，而高损耗的背后则是高成本。

最后，关于生鲜供应链，我用三句话作结：第一是生鲜零售是马拉松，健康才能跑到终点;第二是供应链能力建设没捷径，笨办法死功夫更管用;第三是烧钱没戏，赚钱才是王道。

再次感谢商业观察家!最后祝福所有的生鲜零售创业者，祝大家都能在正确的路上健康奔跑!让我们一起保持敬畏 更无畏!谢谢大家!

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雪糕、鲜奶、牛排、鲜炖燕窝……你会在电商平台上购买这些需要冷藏的食品吗？换在几年前，你或许会担心，长途运输，东西肯定坏了吧！但如今，越来越多的消费者选择在线上为生鲜买单。

这几天，新零售食材品牌大希地正在紧锣密鼓地备战“双12”。刚刚过去的“双11”，大希地天猫旗舰店日销牛排230万片，销售金额达到2400万元，登顶生鲜肉类第一名。

还有更多像大希地这样的生鲜产品，今年迎来销量高峰。天猫“双11”开场1小时，50万支冰淇淋、400万个橙子、350万片牛排、150万头海参被抢光。京东生鲜也在“双11”期间销售创新高，1-10日累计销售近4万吨生鲜产品，约相当于整个北京市两天的生鲜需求量。

生鲜品类热销的背后，是国内冷链物流的崛起。有了冷链物流的保驾护航，地方性的产品能卖得更远，产品的销售过程变得更高效，消费者也能方便地吃到更多新鲜食品。

冷链给吃货懒人带来福音

对于新一代城市家庭而言，烹饪是生活中不可缺少又有点头痛的事儿，其痛点在于好吃的通常很花时间，好做的常常不够美味。也因此，新零售食材品牌大希地推出半成品牛排之后，受到不少年轻消费者的欢迎。

大希地副总裁郭纪刚透露，公司日常配送订单量最高超过10万件，“双11”活动当日配送量高达20万件。2019年1-11月，大希地累计发出535万个包裹，85%实现“次日达”。

大希地的肉源均是产地进口，目前，该品牌已与顺丰冷链、京东物流建立战略合作关系，已经完成近30个中转仓的布局，发货范围覆盖全国31个省（直辖市、自治区）、385个地市。

新晋网红雪糕品牌钟薛高，也是冷链物流的受益者。今年“双11”，钟薛高天猫旗舰店一小时销量突破300万，相当于去年“双11”全天的销量。依靠全程-22℃的冷链运输，钟薛高可以在48小时内送达产品。

随着生活水平的提高，有更多的消费者愿意花相对大的成本享受更新鲜、健康的食品。比如低温鲜奶，营养丰富但储存期短，仅为7-21天，全程都需要2℃-6℃的低温冷藏运输，如今也在电商平台上热销。在刚刚过去的“黑五”，通过冷链运输的加州纯正鲜奶首次通过天猫国际进入中国，产品热销推动全店日销增长350倍。

另外还有火爆明星圈的鲜炖燕窝品牌小仙炖，主打0添加，保质期只有15天。消费者在线上下单后，不管总量是多少瓶，小仙炖按周配送，每周只发一组，一组为3瓶或7瓶。燕窝当天鲜炖，当天通过顺丰冷链发货，这种模式受到了众多消费者的认可。今年“双11”，小仙炖全网销售额达到1.2亿，复购率达50%以上。

显然，冷链物流的普及对于“吃货”“懒人”来说是个福音，坐在家中，也能随时享用世界各地新鲜、美味的食材。

冷链不“冷” 各方巨头角力生鲜运输

在2016年以前，由于投入大、成本高、回报周期长等客观原因，冷链产业表现一直不温不火。自2017年起，我国多部委陆续出台政策，推动冷链物流行业健康发展；同时，随着新零售模式的出现、生鲜电商行业的快速崛起，冷链产业迈入高速发展期。

据统计，2018年中国食品冷链物流需求总量达到1.89亿吨，较2017年增长4127万吨，同比增长21.4%。冷链物流市场总规模达到2886亿元，较2017年增长336亿元，同比增长13.2%。

眼下，冷链物流已经成为各方巨头与资本争相追逐的对象，催生出一批具备全国性服务能力的冷链物流企业。

记者发现，布局冷链赛道的玩家主要有三类，第一类是实力雄厚的电商平台，如阿里、京东、苏宁等，依靠背后强大订单量和数据支撑自建冷链物流；第二类是顺丰、中通、圆通等快递巨头，基于自身在物流运输网络方面的深厚底蕴进行冷链布局。还有一类则是第三方供应链服务平台，如鲜易供应链、九曳供应链等。

去年以来，一批行业头部玩家在冷链产业上动作频频。比如顺丰和美国物流巨头夏晖宣布成立冷链物流合资公司，京东物流正式推出京东冷链品牌，并与中国国际货运航空开始了一项全球冷链物流体系建设合作，阿里巴巴的冷链物流版图上再添驯鹿冷链，背靠腾讯、阿里巴巴的O2O餐饮配送平台美团、饿了么也开始布局短途冷链。

随着冷链物流网络布局的密度增加，原本高昂的运输与配送成本不断下降，反向催生更多生鲜品类通过电商销售，更多新兴生鲜品牌在市场上涌现。

九曳供应链创始人&CEO张冰表示，过去生鲜产品的生产商、品牌商是把产品卖给批发商、超市、卖场，现在通过互联网从产地直接卖给终端消费者，冷链物流在推动整个生鲜零售业发生变化。

冷链企业降本增效 关键在管好人、车、库

即便我国冷链产业已经有了长足的进步，但毕竟起步晚、基础薄弱，其发展成熟度距离国外的冷链运输网络仍有不小的差距。

中国科学院院士周远曾介绍到，国外冷链流通率基本上都达到了85%以上，我国只有19%；我国预冷果蔬的占比一般为10%，而国外高达95%~100%。在美国，平均每500个人就拥有一辆冷藏车，我国相同水平的一辆冷藏车对应的是1.8万人。

不过杭州路格科技有限公司董事长俞卫栋告诉记者，我国冷链产业在技术手段上并不落后，他早在10年就开始研究智慧冷链监测方案，致力于开发冷链物联网智能终端与冷链云平台。

他介绍说，路格科技的产品安装在各个厂家生产的冷藏车、冷库、保温箱里，能够实时感应监测环境的温湿度、载重、车门开关的状态等数据，并自动上传至云平台；一旦发现异常情况，会立刻远程报警，通知相关人员。

目前，路格科技与京东冷链、顺丰冷链均建立了合作。京东的冷库、顺丰的冷藏车内应用的都是路格的智慧冷链监测系统。此外，企业还在配合商务部共同推动“一带一路”国际冷链物流网络的建设与完善，希望能将海外优质的生鲜食品输送到国内市场。

在俞卫栋看来，智慧冷链监测主要有两个方面的价值，“一方面是为老百姓的食品、药品安全保驾护航，另一方面是节能减耗，通过数据分析帮助整个冷链行业降本提效。”

九曳供应链创始人张冰也提到，我国冷链行业冷藏车平均满载率不足70%、冷库平均空置率30%以上，如何管好人、车、库，最大程度降本增效，是冷链企业管理者需要思考的问题。

他认为，单纯的压缩冷链物流成本，其实是一个伪命题。简单地从800元一吨降到700元一吨，解决不了根本问题。更多的需要企业从供应链管理层面，做到有计划地生产、运输、存储和销售，实现“无缝对接”，尽可能减少生鲜冷链物流在运输中出现有车无货的现象。

同时，当企业通过品牌故事、用户体验、产品升级等方式提高自身价值，冷链物流的相对成本自然也会降低，甚至成为附加值的一部分。这也需要食品企业与冷链企业共同进行消费教育，普及冷链对于食品的重要性，让消费者能看到冷链的价值，并愿意为之掏钱。

注：文/浙江在线浙商网，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。