正文共2678字,预计阅读时间7分钟 今年9月阿里创始人马云退休后,有媒体问了一个有意思的问题: 接班人为什么是财务而不是HR?
人才和资金对公司来说同等重要。我们要像管理资金一样的去管理人才。 那凭什么管钱的CFO比管人的CHO拿更高的薪酬、得到更好的发展机会? 光辉国际北美业务负责人艾维·贝克说: “CHRO的价值被普遍低估了,他们的薪资水平通常只有CFO的50%~60%,在选择CEO接班人时,通常也不会考虑CHRO。” 拉姆·查兰在《识人用人》(我们推出的第一期读书笔记重点拆解了《识人用人》中的敏捷型组织,具体内容可以点击阅读《Facebook、海尔、麦肯锡都在用的组织形式,到底有多牛逼?》)一针见血的指出了这个不正常的现象,在通过对很多国际标杆企业的调查研究,他就HR应该如何发挥更大的价值给出了很多建设性观点。观察员通过本文为大家分享大师最精彩的干货。 拉姆·查兰把企业人力资源一把手定义为CHRO,观察员认为这个定义不适合中国企业,我们对HR一把手的称谓更多的是HRD,HRVP、CPO等,为避免混淆,观察员统一称为HR一把手。
1、人力资源一把手要足够优秀,精通业务是必选项; 2、拆分人力资源部,让有限的精力去做战略性、高价值的东西; 3、HR要去贴近业务,更要吸引优秀的业务人才加入队伍中来; 4、业务单元有HRBP还不够,还要有TVL。
这个HR的一把手必须足够优秀!
美国泰科公司的CHRO拉里·科特斯洛就是个优秀的例子,他被CEO称赞为“最具战略思维的高管之一”。
1、精通业务:这是成为主导变革一把手的首要条件。
“人力资源不见得非要找一个HR专业的人来负责这件事,但一定要找一个最懂你们公司、懂业务的人来。” HR负责人要懂业务,最好的方式是去做业务、有意识深入一线与业务人员接触交流、勇敢地在业务及战略讨论中表达自己的观点。 2、善于发现内部人才并将其放到合适的岗位上、同时关注外部人才,持续提升核心人才水平,保持竞争优势; 3、善于进行组织诊断,发现问题并修正问题、敢于打破现状,推动组织变革; 4、胜任G3并懂得与CFO协同合作:有能力把人力资源同业务运营、公司战略相结合,在关键议题上能做出决策;同时理解财务工作,与CFO紧密合作; 5、正直勇敢,敢于讲真话,有大局观,不计较个人私利。 很多从业者都明白,人力资源能够在企业发挥更大的价值。
但是尴尬的是很多HR的时间和精力都消耗在 拉姆·查兰把人力资源工作分为两类: 一是行政性的、重复的工作。如薪酬福利、员工激励、员工帮助等; 二是战略性、创造性相对较高的工作。如人才战略、组织发展、关键人才招聘与培养等,而这恰恰是能为企业创造更大价值的工作。 将人力资源部门拆成两个部分,分工处理两类不同的工作。 这种思路其实在国内已有尝试。 比如华为公司在2018年提出: “把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部”。 一方面,对于重复、低价值的工作。 通过借助移动互联网和人工智能等技术、外包、成立共享服务中心(SSC)等方式,这些手段都指向同一个目标:提升效率。 另一方面,将节省下来的资源持续投入到战略性人力资源工作中去。
第一、现有的人力资源部门没有跟上时代需求。
现在不一样了,根据光辉国际最近的一项调查发现,有41%的CHRO表示很难找到精通业务、懂数据的HR人才。提升人力资源队伍的业务能力迫在眉睫。
一是CEO和HR负责人要重新定义人力资源的角色,最明显的就是把HR一把手和CFO放到同等地位。 二是人力资源一把手突破传统的招募思路和渠道。
现在很多公司采用的单向轮岗制度,能够帮助科班的HR了解业务。 但这个制度的作用其实很受限,HR对业务的理解有限、其他职能的人不愿意加入人力资源的问题依然得不到解决。 而双向轮岗就是一个相对完美的制度: 让有潜力的人力资源和业务人员双向流动轮岗,帮助业务加深对组织人才工作的理解,也是吸引优秀业务人才的重要手段。 要推动这个制度落实并不容易,光靠人力资部门及其一把手无法落地。 必须由领导者亲自主导并制定相应的政策。
鼓励HR和业务骨干主动请缨去轮岗,轮岗期间岗位保留并给予相应的奖励,轮岗期满可以选择回原部门或其他部门。
作者给这个新角色起了个名字—人才价值官(Talent value leader)。
1、主导组织人才的相关政策,对组织绩效和人才绩效负责,但很多人的决定权还在于业务领导; 2、为业务转型、打造敏捷组织查阅,今天我们继续拆解招到急需的人才、有针对性进行组织设计; 3、从业务队伍吸纳优秀人才充实HR队伍。 一家公司人力资源变革效果如何、组织有没有便捷起来,看看你们组织单元里有没有TVL就知道了。 下一次,我们将与您深入分享黑岩集团是如何通过内部人才培养与挖掘,成为世界上最大的资管公司。敬请期待第3期《这家公司用30年创造一个神话,拉姆查兰用一句话解密》。 |