随着房地产陷入低迷，与之高度相关的卫浴行业前途似乎变得黯淡，不但频频传来中小企业退出市场的消息，一些大品牌的增长也陷入瓶颈。

然而，已是“管道大王”的日丰集团似乎并不以为然。旗下的日丰卫浴最近动作频频，增长势头相当亮眼，俨然已是卫浴行业的一匹黑马。

2021年12月22日，“卫浴新主张国货新高度”——日丰卫浴·品牌中国战略签约仪式暨品牌升级新闻发布会在佛山举行。日丰卫浴全新品牌定位和品牌主张官宣亮相，明确打造国民卫浴品牌的目标，宣布从品牌使命、品牌定位、品牌形象、产品运营、解决方案、服务体系等方面对品牌进行全面升级，正式开启了日丰卫浴“以新适用主义为核心的轻时尚卫浴品牌”的品牌焕新时代。

用户驱动的战略导向、品牌路线的持续向上与深度营销变革可能释放的巨大潜力，日丰卫浴的横空出世刷新了行业和市场的认知，也让业界充满期待。

我们注意到，日丰卫浴新的品牌诉求主张更注重满足消费者实实在在需求，倡导价值消费，反对制造焦虑和赚取智商税。把精力放在供给端，通过降本增效使消费者获得更高性价比产品。通过产品技术创新、品类的创新，带给消费者更好的体验，更高的消费价值，以此来满足整体消费需求……

坚持“装修选卫浴、日丰正合适”的日丰卫浴似乎与坚持“感动人心价格厚道”的小米有着相同的理念，成为真正意义上的新消费品牌。

为此，我们邀请到了日丰卫浴总经理朱沛成做客“CEO说”《段传敏访谈》。朱沛成先后服务该企业管道和卫浴业务近17年，相比其他卫浴企业的掌舵者，更具有跨界视野和消费者思维。

他对产业和日丰卫浴的未来究竟是怎样思考的？如何带领日丰卫浴在稳定的行业格局下弯道超车或者换道超车？新的品牌主张和诉求的出发点是什么？

2021年12月，“CEO说”《段传敏访谈》主理人、战略营销观察家、著名财经作家段传敏与朱沛成就《卫浴行业的差异化战略》话题进行了深入的对话。

以下是对话的精彩内容（略有删节和编辑）：

从产业和消费端出发，卫浴从配套成日丰集团核心业务

对于很多企业来讲，多元化是个老话题，也是一个富有挑战性的话题。当时日丰是怎么考虑进军多元化扩张的，为什么还要进入竞争非常激烈的卫浴行业？

首先，我们选择（进入）卫浴的时候，日丰的管道业务还不像现在已是行业龙头，还在企业的成长期。当时最基础的逻辑是：日丰有管道的渠道优势，已经下沉到很多的甚至县、县镇这样的渠道；同时我们发现，很多客户具备一定经营卫浴品类的能力，可以配套去销售。

其次，从行业角度看，当时卫浴处于刚起步阶段，缺乏明显的头部品牌，行业机会空间很大；同时从消费、家装角度看，卫浴市场空间更大，应该是民用家装管道的十倍以上的市场规模。

第三，从销售角度来讲，卫浴行业很多的产品、服务都有提升的空间，没有让消费者得到很好的满足。

因此，基于相关性、市场大和有空间这三个逻辑，日丰集团早在2010年就开始了多元化经营，进军卫浴市场。当然，从卫浴起步时作为产品配套、渠道配套，从一开始这种配套定位，到定成我们核心业务，日丰卫浴经历了一个发展的过程。

是的，从配套业务到战略业务，日丰卫浴经历了一个摸索性的过程。在你看来，其中有哪些经验？有哪些思考？

当初，一度认为日丰渠道的爆发力、粘性会很强，但在精细化经营的时候发现，原有的渠道优势、渠道客户对卫浴产品或渠道属性、服务等等并没有想象的那么专业，仍然需要总部具备更强大的赋能能力，去反哺到渠道。这对我们是一个挑战。我们经历过产品的全方位拓展，也经历过全方位地建店……其实，不单单我们，很多瓷砖、家具等企业在进行跨行经营的时候都曾走过这种弯路。

在跨行经营的时候，除了原来的优势逻辑、行业逻辑、消费逻辑之外，企业战略把握和内部经营上的及时调整，是非常重要的。不能很简单地认为，原来很有优势，跨界过来一定会获得成功。这种经验主义是最可怕的事情。

是的，就像别人很难进入日丰所在的管道行业，跟你们争夺市场一样。很多行业虽然看起来空间很大，别人做得好像也不怎么好，市场机会很多，但真正深入其中往往发现并非易事。2018年，你在执掌日丰卫浴的时候，你是怎么去重新思考卫浴及管业的关系的？

我个人销售出身，对市场有较强的敏感度，能带领团队判断前端市场的要求、客户的需求，因此，进入卫浴部门后，很快有了自己的认知。

2018年接手日丰卫浴的整个研、产、销之后，不断在深化去走市场、做洞察，在从营销打法上、产品的选型判断上、供应链的选择上不断进行思考：日丰卫浴最终要采取什么样的模式？

第一条道路就是向传统卫浴学习，他们比我们早、规模比我们大，日丰卫浴只要跟随就好，但这一模式显然无法发挥日丰的优势，等于重新创了一个带“日丰”两个字的新品牌。

第二条路就是做有日丰特色的卫浴。通过这两年的验证，我们已经有了不少心得。

要将日丰的优势资源最大化，走的路径肯定跟传统卫浴企业会有所不同，但它又不是管道业务的逻辑，而是两者合二为一的综合之路。

组织变革，事业部制提升经营效率

日丰卫浴采用了研、产、销一体化的事业部的模式，其好处就在于提升效率，同时独立的经营单元意味着获得的资源支持就会相应的缩小。对于日丰管业而言，如何体现出卫浴业务是一个战略单元？

日丰卫浴的发展经过两个阶段：一是大起阶段，初期做了很多资源投入，有一定的盲目性；二是回归经营本质阶段，整个定位更加的精准，经营重心开始聚焦。

纵观起来，日丰卫浴不是在资源投入最多的时候增长最快。相反，可能恰恰因为有更多资源的注入，导致业务本身的逻辑、包括对其的认知与定位上不够清晰。因此，核心竞争力不是来自简单的资源投入、广告投入。

在实行事业部制经营以后，资源虽然相比变少了，但回归到企业项目经营本质上了。项目形成盈利之后，企业的资源投入也会越来越多。我认为，

回到经营本质，会找到更好的生存、或者扩张的路径。

日丰是个大企业、也是有着数十万销售网点的大品牌，这些在你推进日丰卫浴有益吗？还是会造成认知上的某些障碍？比如日丰太强大了，所以它会跟管道联系在一起，跟卫浴的连接反而是有限的……

对。刚切入卫浴行业时，我们认为日丰管的资源是无比强大的，会导致经营者过度品牌、资源依赖。后来发现，问题远远没有想象的那么简单。比如，管道的渠道真正卖大件卫浴的经销商不是很多，因为他们做的还是相对B端的生意。当他们想切换成一个C端生意时，发现自身的能力是有欠缺的。

因此，过度依赖原有的渠道和客户，需要总部有很强大的赋能能力，把原来的管业经销商培养成一个很专业的卫浴渠道商，实现销售的重大行业转型。这对所有行业或品牌都是很巨大和艰难的事情。

要去改造一个客户，从批发思维转型到零售思维，同时不能丢掉原有批发思维，会面临巨大的挑战。这就要求总部不再是简单的产品提供者，而需要各种营销赋能。其中，培训赋能是很重要的模块，因此，我们较早地开始加强商学院的建设。

基于日丰的品牌背书，首先日丰卫浴就是一线品牌，这给了日丰卫浴很好的一个起点。因此，总体而言利大于弊。

在经营上，我们考虑更长远，更注重长期主义，因此，肯定不会以低端抢压市场。那样做大的规模没有意义。

很多时候，进行经营判断相对简单，关键的问题在于背后的经营思维与逻辑、经营的精准性、资金效率等等。这是日丰卫浴采取事业部制的核心原因之一。如果没有组织的变化，企业是应对不了这些问题的。

竞争找准发力点，切入最大基数市场换道超车

从2018年以来，中国的房地产已经进入了一个低迷的阶段。卫浴企业面对的市场环境严峻，加上行业强手如林、头部品牌规模较大，赶超变得艰难，作为卫浴的后来者，日丰怎么找到自己的换道超车，或者弯道超车的路径？

我们刚切入行业时候有个行业判断，即“

目前，卫浴行业的集中度跟管道还是有差异的：管道业目前集中度很高了，卫浴行业不管从国外经验还是从消费者需求角度，集中度都不高。所以卫浴行业一定有很多机会。全国有3000亿的市场份额，随着智能马桶、智能产品的普及，未来有可能会突破4000亿，甚至更大的市场规模空间。其中最大的企业规模才百亿左右。这是大的市场环境。

因此，不管日丰进来与否，卫浴行业未来一定会更多新兴品牌的出现，这是第一个逻辑。第二逻辑是，整个市场分布着从国外国内、从奢侈品到高中低档全方位的品牌。一个品牌不可能去做所有的生意、服务所有的消费群体。

这时候定位就非常的重要。

“弯道超车”实际上是找到自己的定位跟属性。

日丰花了两年的时间。我们在思考：是走国内一线品牌头牌路线？还是走向下沉市场？

我们的选择是后者。下沉市场是日丰管道的优势所在，也是日丰特色。传统的卫浴品牌下沉是有难度的，因为它们原有的传统逻辑：专卖店逻辑，下沉会面临很多的阻力。我们去做更具备种一些能力和机会。这就是我们的定位。即使是下沉市场，其空间是巨大的。

随着房地产市场的增长趋缓，泛家居乃至卫浴行业从增量市场变成了存量市场，企业的规模、品牌实力乃至运营能力，变得非常非常的重要，因此利好头部品牌。

虽然日丰在管业已有非常大的规模，在卫浴板块成长固然比较喜人，但毕竟总体规模还是不够大。怎样在竞争比较激烈的存量市场当中，撕开一个缺口，打开自己的康庄大道？

在营销打法上，首先是对产品赋能。

产品是一切营销的基础，通过市场定位和创新研发，我们已经研发出、制造出很好的产品。我们不追求最低价，而是追求性价比优势。

其次是营销打法。把产品做得更好、再好，最终得让消费者看得到买得到。日丰在渠道下沉的时候，会适度追求规模。这时，渠道布局就很重要，原来管道的客户已经深入到千家万户了，但卫浴短期没办法完全利用这些渠道。这时就需要找到合适的客户，完成从市到县、再到镇的渠道布局。

2021年日丰卫浴的“百城万商”全国联动招商会活动，利用日丰原有渠道资源去切到更多客户，相信会实现快速的裂变。这时候的产品力才能真正发挥威力。

卫浴产品给人的印象是相当“同质化”。如何在这样的市场形成独特性的差异？如何让消费者觉得这就是适合我的产品？

不可否认，行业的同质化现象越来越强，但是不同企业之间还是存在三个差异：

产品本身的包装跟产品选型是不一样的：一是外观，二是结构，三是新材料新功能的应用，在局部里面不是同质化，而是存在相当明显的差异。

对消费者而言，他们最终会形成一个选购逻辑，或者说一个认知。因此，在渠道推广里面，日丰会加入品牌认知的元素。我们不单是卖产品，更想售卖一种品牌理念。

产销研一体化的事业部制具备高效的反应能力，

不管是成本控制、反应效率、产品上市迭代方面，日丰卫浴在行业内应该是排在前面的。另外，我们跟前端的服务线是最短的、距离是最短的。

品牌差异化，打造新适用卫浴品牌

很多人认为，卫浴企业就是渠道支撑起来的，实际上就是个渠道品牌。日丰的做法反其道而行之，不断去强调品牌的定位，不断梳理品牌的主张和诉求，作为一个销售的人，你为什么对品牌这么关注？

管道行业是传统典型的B端生意。我在负责管道片区销售的时候，发现距离消费者很远。我个人对品牌营销比较喜欢，会去研究消费者需求。因此，在负责区域销售的时候，已经带着客户，慢慢去跟C端靠拢，向消费者直接展开营销推广。

负责卫浴板块后——卫浴更具备C端属性，我把消费者思维融入进来，希望品牌更聚焦，以后谈到日丰卫浴，消费者会有很具象的标签。这是品牌未来努力的方向。

我们花了很多时间在市场里调研摸索，

首先对品牌做了重新定位，从原来比较模糊的“我是个大品牌”到清晰的品牌定位——“适合你的日丰卫浴”，新的品牌口号是：“装修选卫浴，日丰正合适”。

基于内部调研、洞察，我们发现，在品质基础之上，产品是没有好坏之分的，只是个人偏好不一样、家庭成员需求不一样、甚至卫生间户型的大小不同决定到产品的选择罢了。因此，消费者在选择产品时是有一定的偏向性的。

在此基础上，我们进一步发现，新城镇、新城镇青年以及消费的能力与日丰能够服务的范围非常匹配。

我们现在提出一个消费上理念叫“新适用主义”。我们认为，适用是最好的。这也是未来变化中的消费趋势：

消费越来越理性了，现在回到国货了，年轻人的个性化需求越来越多，他们中的一部分人喜欢我们就好。

“适合”似乎成了日丰卫浴差异化策略的重要路线，是不是可以这么理解？

可以这么理解。从产品角度来讲，独立去看产、研、销，研发不一定具有销售思维，但打通之后再看，研发的背后除了产品逻辑之外，还有消费者逻辑。

产品本身没有优劣之分，但是消费人群一定会产生偏向性的需求。所以才会衍生出来，适合才是最重要的。举个例子，智能马桶分有水箱跟无水箱。有水箱会笨重一点，无水箱时尚感会强一些，但因冲力功能不同，声音会大一点。研究发现，有水箱的更受中老年人欢迎；无水箱的，哪怕冲水声音稍微大一点，颜值会更让年轻人喜欢。

延伸在合作伙伴上也一样。行业有很多优质的这种客户，与他们合作之前，需要达成一个认知共识。如果大家的经营理念不一样，再优质也未必是合适之选。

消费者也是如此，日丰会呈现给消费者的是从物有所值到物超所值。我们总结了口号，叫：“同样的产品，日丰提供更优质的品质；同样的品质；日丰提供更优惠的价格；同样的价格，日丰提供更贴心的服务。”消费者在产品、价格、服务上，可以做不同的合适之选。

我会留意到，你比较强调性价比的优势。是不是说你对小米模式比较推崇？你会是希望日丰卫浴有什么样的品牌人格？

小米的粉丝经济做得很好，也是家喻户晓的品牌。从某种角度来讲，日丰卫浴也希望成为像小米这样的企业。本质上来讲，我们不是因为想去成为小米而定位，更多是基于日丰对行业、消费者洞察需求之后确定的。日丰卫浴强调物超所值的经营理念，可能与小米相像，但背后的核心逻辑肯定是不同的，虽然两者的大方向一致，实现路径还是会有差异的。

品牌人格有很多关键词，日丰的特点之一就是“适用”。希望消费者选择后，不会花冤枉钱，去买一些不太值钱的东西，或者说花了便宜的钱买的产品根本不实用。当然，这也跟我们企业文化的务实特点有关。

这二是产品的颜值。在产品选型过程中，我们能保证它们一定是被大家所喜欢的，有很好的颜值支撑，符合年轻人的特点。

日丰是一个大品牌，产品、品质是有保障的，有着“管用五十年”的消费者口碑，所以在宣传里面，我们很少会拿品质宣传。在诉求中，日丰卫浴会强调产品的功能性，满足消费者的某些痛点。这也是目前日丰卫浴的一个相对优势。

剑指十亿，以速度冲击市场

谈到未来，比如说集团对日丰卫浴的增长目标是什么？你对自己的期许是什么？

对集团而言，它肯定有KPI考核，要求卫浴业务持续增长，增长的质量也要越来越好。从我个人来讲，目标就是尽快追上行业的头部品牌。日丰卫浴需要一个相对的规模优势，拥有更大的资源后，才能把产品和服务做得更好。

我们的目标是，用两到三年时间达到甚至超过十亿规模，年复合增长率在30-50%以上。通过近两年的摸索，我认为这一目标应该可以达成。

在此过程中，卫浴品牌会经历一定的认知过程。在品牌到达一定程度，反过来会强化终端、营销、产品的差异，品牌渐渐跻身头部行列。优势会越来越明显，马太效应会越来越呈现。

但即便如此，卫浴也不像某些行业，出现极度的集中、极度的垄断，反而留出不少的机会点，给后进品牌成长。如果找到对的路径，后来者会有机会和空间，也会形成一定的市场份额。一般来讲，只要能够坚持下去，在短期内不会被淘汰。这确实是行业的差异性所致。但要想做得好，跻身头部，必须追求发展的速度。

难道你不认为行业有出现马斯克，小米，戴森这类鲶鱼的可能性？

我个人认为不太会，在中短期内不太会。

为什么？以制造端的陶瓷智能制造为例，没有证据表明它能够完全超越传统。比如，在成本控制、规模能力上，它未必能够替代传统的效率，并产生最终的成本优势。只有在这点被验证之后，才有可能带来颠覆的可能性。因此，真正的颠覆应该会从制造端发起，而不会从品牌端。

当然，现在的迭代变化已经很快了。回到十年二十年前，很容易知道五年后变成什么样子，现在你判断三年后已变得很难。

互联网思维对行业的冲击是很大的。因此，未来会存在很多的不确定性。反过来，这更需要卫浴企业做好定位。企业既不能一成不变往前走，它必须朝着某个方向，然后在不确定环境里面始终坚持，亦或快速调整。

（作者系战略营销观察家/财经作家/中国营销创新联盟主席/《执行官》全媒体出品人）