从某种意义上来说，受到宏观经济层面的影响，2019年是创业环境开始发生变化的一年，而且这种变化，还会持续很长时间。
对于创业者来说，洞悉这种变化，适应新的环境，是创业成功的基础，否则很可能就会成为被市场淘汰的那一批。
不管你是只想开个店，还是想要经营一家创新型企业，都要站在更高的层面，去理解当下市场变化的趋势，理解消费者的行为有哪些变化。
这篇文章，就细数了一下创业环境的六个变化和企业主必须具备的五个能力。
一、人口红利正在逐渐消失
所谓“人口红利”，是指一个国家的劳动年龄人口占总人口的比重较大，抚养率比较低，为经济发展创造了有利的人口条件。
通俗的说，就是能上班挣钱的年轻人比较多，老人和儿童比较少。但是这种情况，却正在发生改变。因为最近几年，结婚率和出生人口数都在持续下降。
根据国家统计局和民政局公布的数据显示，2013年全国结婚率为
如果说《SaaS创业路线图》是以创业视角去了解SaaS行业，全局而宏观；这本《SaaS产品经理从菜鸟到专家》就是以产品经理的视角如何做SaaS行业，更具象和偏实战。
两本书相结合，就是一虚一实，能帮你建立SaaS的整体框架和实战能力。
SaaS是B端软件领域的一种创新商业模式，客户不需要购买软件的所有权， 而只是根据使用量（比如使用时长、账号数等）付费。
SaaS软件属于B端软件的一个重要分支，而B端软件就是服务于企业业务，一般由企业购买。当然也有例外，比如office365、腾讯文档。
传统B端软件模式和SaaS模式的区别：
传统B端软件模式特点：
1）一次性收费，厂商风险较低，但收入不可持续。
2）大量二次开发，对标准功能要求低，但规模化难度较大。
3）客户拥有代码，可以自行修改。
1）每年收费，厂商风险较高，但收入可持续。
2）很少二次开发，对标准功能要求高，但规模化难度较小。
3）厂商拥有代码，并统一修改。
产品经理为什么要选择做SaaS行业？
1）SaaS 行业前景向好
2）SaaS 产品经理容易做出成就感：具有高度自主权和广阔的成长空间。
产品经理如何选择SaaS行业？
3）商业环境（基础设施）
对内：没有热情的产品经理是没办法坚持系统化学习的，只停留在需求分析师的层次。
对外：充分专业的知识储备才能说服客户，肚子没墨水只能被客户牵着走。
产品经理需要掌握的企业经营知识：
1）把产品视为人生作品，热爱自己的产品。
3）定期监测和分析用户数据。
究竟精神是对工作和事情刨根问底，并追求极致的工作结果。
3）多问自己：有没有做到极致
它可以1）弥补我们的缺点，2）使我们保持敬畏心。
3.保持质疑/批判性思维（读书时多问为什么，提高阅读量，交叉验证）
2.研究成熟系统：提升标准化设计能力（架构能力）。
3.客户调研：远程调研+现场调研。
1）调研准备：调研目的、调研对象、调研形式、时间安排、问题清单。
2）调研执行：少说、多听、多观察，并做好调研记录。
3）调研总结：整理成总结报告。
3.准备相关资料和系统。
结构化思维可以让我们具备快速梳理、精准定位并解决问题的能力。
提升结构化思维的方法：
2.掌握经典思维模型：比如PDCA、4P理论、客户生命周期模型等等。
3.借助思维脑图、流程图等思考工具。
利用结构化思维表达产品：客户问题→原因分析→解决方案→方案效果→成功案例。
一个B端产品经理，高效沟通的能力非常重要。因为整个产品规划和落地的过程，实际上就是产品经理与多方沟通的过程。
沟通过程应该让对方做到：心（打开心扉），脑（接受观点），手（配合工作）。
1.阅读经典沟通类书籍。
3.维护日常人际关系。
五个层面深入分析一款产品：
战略层：产品定位，用户群体，解决什么痛点等。
1）产品价值：面向什么客户，客户是否愿意付费（比如怎么版本定价）。
2）市场规模和潜力：当前的市场规模和发展空间。
3）环境成熟度：商业环境的成熟度，所服务行业的线上化程度。
4）竞争程度：竞争者有多少，是否有巨头。
资源层：产品背后的资源，包括资金、服务器、标杆客户、用户量、数据资源、供应链资源等等。
能力层：产品背后的能力，比如技术能力（SaaS产品的PaaS能力）、创新能力（比如AI）、提供咨询服务的能力、产品团队的行业经验等等。
1）产品架构设计是否合理。
2）业务流程的覆盖程度。
3）这个功能满足了什么需求，如何满足某一类通用需求。
4）产品的标准化能力：用较少功能就覆盖很多场景。
1）产品是否高度可用，员工不用培训或简单培训就会用。
2）产品操作是否高效，包括整体流畅度、操作步骤、高频功能的操作效率等。
3）产品界面是否美观，包括图标统一、字体是否清晰等。
4）产品细节，不同用户角色的首页内容是否不同，字段的定义和提示。
业务调研主要有三个要点，分别是全面（明确业务和用户范围，理清客户内部的协作关系）、清晰（可以遵循“组织架构→经营策略→ 整体流程→详细流程”的思路进行调研）和重点突出（整体规划、分步实施）。
一份完整的B端业务调研：
1）组织架构、部门职责和岗位职责：梳理业务全貌和协作分工，找到关键用户和关键环节。（产出物：组织架构图和岗位职责文件，可向客户索取）
2）业务概况：梳理客户的商业模式（如何盈利）、经营策略（如何提高盈利效率）和业务流程，以及行业的经营策略，以及业务流程。（产出物：整体流程图）
3）业务详细说明：基于整体流程图，按各个流程步骤分别进行调研，并撰写业务详细说明。业务详细说明分为三个部分：
②详细流程图：什么岗位，执行什么任务（产出物：泳道图）。
4）管理报表：越高层越重视报表，业务流程和管理报表需要同时梳理，避免产品设计后续返工。（产出物：报表模板）
①需要被替代的系统：重点了解老系统的优缺点，以及被替代的原因。
②需要被集成的系统两类：重点了解其处理的业务，以及系统管理方的情况。
6）用户期望：B端产品的用户往往分为执行层、管理层和决策层，要管理不同用户的预期。
①执行层：往往关注业务处理的效率。
②管理层：更关注管理效率提升和业绩结果达成。
③决策层：更关注数据的实时查看和分析。
1）聚焦重点：最小化成本验证产品和功能，再不断快速迭代。
2）保持究竟精神：保持独立思考，不要被表象迷惑。
3）长远规划：不能只盯着眼前的需求，而要做长远全面的考虑。
如果只是日常功能迭代，产品方案只需要说清楚三点：①解决什么问题；②解决问题的方案；③页面设计和逻辑。
从0到1设计SaaS产品的方案结构：
1.撰写整体方案：说明产品价值、整体方案和总体架构。
①产品定位和价值：客户是谁？ 解决什么痛点？ 客户为什么选择我们？
②产品功能范围：明确区分标准化和定制化功能；规划MVP版本和后续版本的功能；避免当前版本不够确定又复杂。
2）整体方案流程图：整体流程图和流程说明，主要描述关键步骤，不需要细化到具体功能。（比较简单的业务流程可跳过这一步，直接画详细方案流程图）
3）系统架构图：产品包含的模块和模块之间的关系，基础低频使用的模块尽量复用，高频业务模块重新开发。（原则：低耦合、高复用）
4）多组织架构设计：组织、角色和权限功能设计。（输出权限图/表）
写完整体方案，先组织团队的产品经理和核心研发人员进行讨论，再跟客户沟通确认，然后再写详细方案。
2.撰写详细方案：对每个模块的需求进行分析，论证是否伪需求，并明确成功指标；再用流程图和文字说明对解决方案进行阐述；最后做页面设计和相关逻辑说明。
1）需求合理性分析：是否伪需求（没价值/低价值），是否纳入当前版本（不做无法跑通流程），是否个性化需求（尽量做成可配置）。
2）明确成功指标：比如核心功能的使用率。
3）方案要点说明：业务重难点解决方案说明，明确产品重点，详细说明关键功能特征，确保满足指标要求。
4）详细方案流程图：使用新系统后，新的详细业务流程，以角色和行为两个维度的泳道图，并加上流程步骤说明。（后续普通迭代可省略）
5）产品原型设计：原型图是产品详细方案的主体部分，包含产品的页面和详细逻辑，并做好版本更新记录。
6）其他：管理报表方案和系统集成方案。
写完详细方案，先组织团队的产品经理和研发人员进行讨论，再跟客户沟通确认，最后再进入开发环节。
完整的产品规划包括：复盘（避免重复犯错）、机会分析（规划的灵魂）、目标（定义成功）、策略（落地的关键）、 执行计划（高效执行）。
1）复盘：原有情况，目标达成情况，不足。
2）机会分析：内部和外部（环境变化、新技术）。
3）目标：愿景，中长期目标（注重定性目标，再量化目标）。
4）策略：通过分析找到“影响最大且有机会改善的环节”，多和业务部门沟通，多分析数据和进行一线 调研。
5）执行计划：分解关键步骤，并落实到责任人，形成考核指标，加上编制规划和预算，努力得到公司高层认可。
管理意味着从管事（项目）变成了管人，这时候必须要抛弃单打独斗的思维，学会借助他人的力量来实现自己的目标。
管理就是处理好与他人的关系，需要处理好几种关系：
1）处理好与自己的关系
①接受“依赖他人完成工作”的事实。
③管理好自己的时间，适当放权。
2）处理好与下属的关系
①建立信任，维护好关系。
②帮助员工，提供思路，而不是揽活。
③激励员工，增加参与感。
④树立尊敬感，私下搞好关系，公事保持距离。
3）处理好与上级的关系
①理解上级的目标（公司给他的目标、个人目标），提前主动思考。
②为结果负责，提前准备。
4）处理好与其他部门的关系
①平时和兄弟部门搞好关系。
②了解对方的利益，放低姿态。
1）了解产品服务的主要业务场景和业务流程。
2）分析公司核心竞争力和发展问题。
3）分析产品可能的拓展方向：当前领域、拓展领域、危险领域。
①是否和公司核心能力与资源匹配？
②是否能够标准化？（行业维度：行业标准度，产品维度：产品覆盖度）
2）优先级：RICE评估法。
触达（Reach）：有多少客户提这个需求？ （一般大客户的权重会更高）
影响力（Impact）：客户对这个需求的迫切程度如何？ 对客户的价值有多少？是不是或有帮助于核心功能和留存功能？
信心度（Confidence）：产品经理对这个需求的判断如何？
努力（Effort）：我们需要付出多大成本？研发成本和标准化的难度（SaaS产品需要评估标准化难度，标准化的功能就算研发成本高，但分摊下来成本就低了）。
1）策略层梳理：画整体概要流程（业务涉及到的流程和板块）
①明确业务重难点和用户期望：产品都是二八法则，20%的功能决定客户80%的口碑。
②了解组织架构，绘制出组织架构图。
1.办公室调研：1）重点业务规则说明，2）详细业务流程图+步骤说明表，3）客户的业务重难点。
⑤梳理系统集成：替代已有系统和集成已有系统。
3）产出调研文档，并与客户沟通。
写完整体方案，先组织团队的产品经理和核心研发人员进行讨论，再跟客户沟通确认，然后再写详细方案。
写完详细方案，先组织团队的产品经理和研发人员进行讨论，再跟客户沟通确认，最后再进入开发环节。
①产品维度：业务垂直型SaaS（通用） VS 行业垂直型SaaS。
②客户维度：服务大企业 VS 服务小企业 VS 服务中企业。
①费用维度：免费模式还是收费模式。
②服务维度：纯SaaS模式、SaaS+（增值服务）模式、+SaaS模式（产业互联网）。
1）切入策略：寻找传统软件的薄弱点。
2）设计策略：标准化，得以低成本规模化。
3）资源策略：初期先单点突破。
4）规划策略：着眼长远。
5）原型阶段策略：与用户共创。
6）MVP 阶段策略：做好需求管理（需求收集和优先级管理）。
7）PMF 阶段策略：谨慎扩张。
SaaS的客户旅程：需求萌生→深入认知→选择产品→上线使用→用户激活→产生黏性→续约增购。
其中涉及的增长部门：市场部门、销售部门、客户成功部门。
1）营销策略（市场部门的四个流程阶段）
①获客（公域：广告、内容营销；私域：转介绍；传统渠道：自拓、行业会议、电话外呼）
2）销售策略（销售部门）
①销售组织方式：直销和渠道销售。
②销售流程：主要分为线索、商机、新签和续签四个阶段。
③用CRM系统，实现客户资源统一管理、标准化、自动化、数据化。
④产品部门与销售部门多协同合作。
3）服务策略（客户成功部门）
客户服务流程主要包括上线使用、用户存活、产生黏性和续约增购四个部分。
产品经理必须深刻地理解客户成功，有责任将服务变得更加“产品化”，从而提高客户价值，降低服务成本。
1）SaaS盈利的逻辑：追求客户生命周期价值最大化。
客户生命周期包括的阶段有线索→新客→存活→活跃→留存→转介绍。
每个阶段都需要按照如下步骤完成分析和改进过程：
1）选择关键指标，确定监控和分析的重点。
2）分析关键指标，找到表现不佳的原因。
3）制定并实施改进策略。
4）继续监控和分析关键指标。
1.中国SaaS面临的竞争：同行，巨头，客户。
7）体系优势：行业能力体系化或PaaS
1）太过远大的目标：B端创业不是创造新需求，而是用新方法解决已有问题。
2）丰富的传统软件经验：不重视可用性和用户体验。
3）大客户订单：容易变成项目型公司。
4）一开始就想实现完整的解决方案。
5）强大的销售能力：靠人情不是靠产品卖出去的，误导公司决策，带来亏损。
6）热心的投资人：乱指挥，拔苗助长。
这些创业陷阱的共同特点是在SaaS产品出现问题或者产品还不够强大时，过多地投入了销售和资金等资源。
2）PaaS平台：满足更多客户的需求。
3）一站式解决方案：打通各系统的数据和流程。
4）新的客户成功：赋能客户。
企业家无疑是我们这个时代面临最大挑战的一群人，尤其是那些第一次创业的新企业家。创业过程中有很多常见的错误。今天，让我们总结一下企业家需要警惕的15个常见错误。
过度思考和修改自己的商业计划。
一个人创业或者商业伙伴太多。
尝试一种几乎不会失败的商业模式，不要花足够的时间去研究一种商业模式。
注意力不集中，没有自我定位。
太执着于自己的想法，没有退路的打算。
低估财务和时机的重要性。
花太多精力在产品开发上，忽视销售。
营销支出过多导致成本高，利润不足。
满足于小成绩，不持续改进产品和服务。
寻找证据来证明你商业行为的正确性，而不是寻找客观事实和真相。
没有稳定的供应链和分销链。
太轻信专家的建议，而不根据自己的客观实际进行分析。
未能根据业务所需的技能雇佣合适的员工。
没有建立和维护足够的业务网络。
