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这是新消费品牌创业的黄金时代，短短几年，大消费领域各赛道格局波诡云谲，大量新消费品牌异军突起，传统品牌也在谋求变革。但硬币的另一面，是许多热门赛道和网红品牌昙花一现，绚烂过后，徒留一地鸡毛。

那么，究竟什么样的赛道才能撑起长青品牌？什么样的打法才能从竞争中脱颖而出？逐浪新消费品牌，对创始人又有什么样的要求？

本文节选自“蓝鲨·新消费私董会第1期”，希望对新消费创业者、投资人乃至从业者有所启发。以下，Enjoy:

大家好，我是佐大狮创始人兼CEO戴振开，大家都叫我老K。本地生活服务，我做了近10年，创办佐大狮前，我曾在饿了么负责交易平台，在美团点评负责休闲娱乐频道。

3．创业过程的一些反思

天花板、天花板、天花板

第一个问题是创业赛道的选择。对于CEO而言，我认为这可能是最重要的一件事。对创业公司来说，聪明和勤奋只是基本门槛。在一条错误的道路上，你再努力再聪明都没有用。

创业前，我思考的最关键的事情是：创业赛道到底怎么选？天花板很关键。如果你选的赛道天花板是个万亿市场，就好玩很多。如果天花板很低，你还想做成一个上市公司，我的建议是，还是别干了。

1、产业复合年均增长率

无论你选择什么消费品类，一定要计算你有多少用户。一旦你选择了一个很少人用的品类，随便你怎么折腾，起点就能看到终点。

选择方向时，一定要对CAGR（产业的复合年均增长率）敏感。CAGR很高说明天花板很高。当然，CAGR很低时也有可能天花板很高，说明是个超级红海市场。大家有没有在CAGR超过100%的行业创过业？我经历过，这种增长速度，想都不用想都可以进去创业。为何高榕会投拼多多？就是看到了这家公司恐怖的增长速度。如果CAGR很低，低于10%，除非是国家项目或民生项目，否则哪怕做到行业第一又怎样呢？

创业的不可能三角，尤其是消费上，你很难找到用户渗透率、消费频次、客单价都很高的品类。你们要做个抉择。用户渗透率高的百分之百是红海。这三者之间，我认为消费频次很重要。如果你选择了一个低频的行业，你打广告的效率比别人低很多，投完后要做好长期教育市场的准备，你要熬，熬到“剩者为王”。高频有什么好处？

你可以快速试错，快速获得反馈，所有的营销转化效果都可以乘以N,它是一个指数型增长。当然，还有一些低频、高客单的行业也是好行业，但这些行业往往都有巨头。

你得分清田里的、锅里的、碗里的。初创时，创始人会特别激动地告诉大家，自己进入了一个万亿级的市场。但你要算清楚自己碗里的有多大，否则真的是自嗨。

当时，我也觉得我进入了一个万亿级市场：海天顶峰期的市值接近7000亿元了，调味品市场大得一塌糊涂。但我发现，酱油这个品类在调味品里就占了30%-40%。去掉酱油，基本上也就是小几千亿元的市场。

在天花板这件事情上，最忌讳的就是自己骗自己。很多创始人一上来就特别喜欢讲二级火箭的故事。但我告诉大家，投资人对这个不感冒：你一级火箭做好了再跟我说二级火箭。千万不要把二级火箭的故事讲得比一级火箭还精彩，不然你怎么不直接去做二级火箭？

消费品最好的、最幸福的是，你有一个拳头产品，在一个品类里就可以做到10亿元。（这样）你的战略、组织、资源全部开始分叉。所以，消费品公司能否做好，第一个判断就是，你是否有一款产品可以做到10亿元，能做到就是一个性感的故事。因为你的一级火箭很强壮，二级火箭才能搭上一级火箭的力量。

2、天花板决定人才梯队

什么样的产业，吸引什么样的人才。

小赛道留不住好人才。你的赛道天花板越高，招人越容易；如果你的赛道天花板不够高，一流人才跟你关系不大。

如果今天你搞新能源行业，跟特斯拉一样，常青藤的学生你都可以招到。原来在饿了么的时候，当10平方公里内有1000张订单同时发生，分配给谁效率最高，就涉及算法，那时候外卖、零售代表未来，招人特别容易。

人才吸引人才。很多时候，大家说招聘靠HR，但在我眼里，招聘就是靠人才。公司人才越多越好招，公司人才不多，招了也留不住。

A player找A player，B player找C player。如果你是一流的人才，你能招进来的基本上都是一流人才；如果你是一个二流的人才，你招进来的基本上是三流的人才。这就会导致一个效应，你的公司越强则越强，越差则越差，两极分化会越来越严重。

3、天花板决定人生效率

原来在饿了么的时候，张旭豪天天都在讲，创业这件事情最怕的什么？我们折腾了好多年，转身一看，我们在一个小市场里。相信每一个创始人在创业之初，一定承诺过团队买别墅、买好车。但当你创业很多年，发现自己在小水泊里，吹过的牛很难圆过来的时候，你就会痛苦。对于创始团队来说，创业三四年，没有可观的经济、经验回报的话，大家肯定接受不了。这说明我们浪费了很多时间，人生效率会很低。

成功的消费品公司，一定踩中了需求拐点

需求拐点是我最近一直在思考的事情。我去观察做消费成功的企业后发现，他们一定踩中了需求拐点，需求爆发了，供给跟上，就能爆掉。

那么问题来了，需求拐点是啥？雷军说过，风来了猪都会飞。对我而言，这就是社会发生了需求拐点。研究需求拐点就是研究需求的迁徙和变化。所有的拐点来自科技进步、社会环境、国家政策等。

我自己经历了互联网时代和移动互联网时代，团购大战、外卖大战我都是核心成员，科技进步带来的需求拐点变化，我有切身体会。

叮咚买菜、英科医疗、分众传媒都是踩中需求拐点的公司代表。2019年，很多人感觉叮咚买菜要死了，但新冠疫情（爆发）的时候，叮咚买菜每天都卖断货，数据反向增长，它又拿了一轮大钱活下来了。在（新冠）疫情中获益的公司还有做医疗手套的英科医疗。城镇化则给分众传媒带来巨大的机会，城镇化建设要不断盖楼，就能放置智能屏，现在它覆盖了中国3亿白领用户。

2、需求拐点踩对了，最难的是坚持

需求拐点这件事情，我不太相信风口论。对创业者来说，当风口来的时候，当巨头来的时候，再去创业已经比较晚了。

社区团购，去年火到爆，但只有超级有钱的巨头能不计亏损地砸进去。饿了么是2008年成立的，有一段时间做外卖做不下去了。为了养活公司，张旭豪、康嘉（饿了么创始人、联合创始人）还去“挖煤”（指刷机）。2013年，朱啸虎（金沙江合伙人）投进来，外卖市场热了，饿了么熬了下来，最终走到今天。（几个）大学生创业，10年赚了100亿元。

在我们公司内部有句名言：最重要的是选择，最难的是坚持。你选对了，熬不下去也错过了。你选对了，且熬下去就成功了。怎么知道自己选对了还是选错了呢？首先得判断赛道大不大，赛道大还有坚持的欲望，赛道小你就别坚持了。

（每个创始人）都可以自问一下，你的赛道是否在需求拐点上？或者将来有没有机会成为拐点？如果没有，可能要考虑一下是不是个小赛道。

3、需求拐点不变的特征：人们对圈层跃迁的渴望

我越做消费越觉得人活着只为两件事情：第一件事情就是更好的自己，第二件事情就是更好的生活。人类发展的基本逻辑，人性中不变的点是对圈层跃升的渴望。

全球最经典的商业模式是C2C，即Copy to China。但对我们来说，C2C机会不大了。因为中国在很多领域，尤其在互联网（移动互联网）领域里，已经领先美国了，美国可能要Copy to America了，就是C2A了。

我们的机会是什么？1 TO 3：就是怎么将一线城市的需求搬到三线城市。我家在农村，我的很多发小都在工厂里上班。每年过年我们会一起打牌。有一次打牌时，一个发小看到我戴了块几万块钱的手表。前段时间，他居然打电话问我，那块表还在不在，能不能卖给他。我当时最大的反应不是手表的问题，而是小镇青年对生活提升感的理解——他能不能过上大城市哥们一样的生活。

4、当下哪些需求拐点发生了

因为视野和精力有限，我可以将自己对需求拐点的判断，看到的东西跟大家分享。

一是抖音电商。抖音电商做的时间不长，但去年已经做到了6000亿元（GMV）。这种势能，基本上已没有人能抑制了。抖音本地生活服务推出以来，增长速度也是十分惊人。未来新媒体环境、推广方式发生了剧烈的变化。原来的电商是搜索电商，转化过程复杂；推荐电商一下子把社会的底层需求放大、转化了。我妈是抖音电商的重度用户，经常在上面买东西，我有时候问她，买这些东西干嘛？她觉得有用。

二是即时配送。即使配送对人们未来的生活影响会越来越大。大到什么程度？我认为未来所有年轻人家里应该不会囤货。因为他们需要的任何东西，半小时都可以送达。现在70分钟、30分钟能送到的东西基本都是标品，未来更多的非标品可以在30分钟送到。这带来的影响是什么？所有的商品规格会越做越小，一次用完就行了。

三是一顿饭如何解决仍有很多想象力。外卖对中国消费者最大的影响，是阻断了年轻一代继承妈妈厨艺的可能。关于一顿饭如何方便地解决这件事，我觉得未来还有很多机会。自嗨锅很明显是一顿饭的解决方案，特别简单，东西还不错。

消费创业的壁垒：掌握经营控制点

在消费行业创业，很多人会问，壁垒在哪里？我很关注这件事。什么叫有壁垒？我认为就是一家企业要有自己的经营控制点，你会别人不会，你有别人没有。如果没有经营控制点，谁都可以打你，离终点只是倒计时而已。

1、经营控制点往往就是营销点

你的经营控制点往往就是你的营销点。如果你没有经营控制点，你去营销都不知道该怎么做。你去营销一定会讲自己的经营控制点，你没有经营控制点的话，你讲什么？你都不知道该怎么讲。

寻找经营控制点，要去产业里（值得）模仿的地方看看。比如鸭脖这个产业，绝味鸭脖会说我是鸭王，上游的鸭子被我垄断了；周黑鸭则掌握了充氮保鲜技术，它的设备很贵。这些都是它们的经营控制点。

外卖渠道是佐大狮的经营控制点，别人很难跟我们竞争。我们称之为内部战略。2019年，我们内部的战略就是建立自己的根据地，在这个基础上再去扩张。李嘉诚有句话，一家企业要有一门天塌下来都能赚钱的生意。只有这样，你的企业才能长治久安、不断发展。

2、创始人基因决定经营控制点

经营控制点有时候是由创始人的基因决定的。有的创始人是做渠道出身，渠道搞得好；有的创始人产品研发出身，产品研发搞得好；有的创始人营销出身，营销搞得好。如果连自己的经营控制点都搞不好，那就很难了。最可怕的是沦为价格战、人情战。

为什么大家普遍看好元气森林？因为元气森林的产品是成瘾的，客户有黏性，复购率非常高。现在的便利店，没有元气森林行不行？肯定不行。零售终端的冰柜里，元气森林是个稀缺的位置，它对渠道有控制力。如果一个品牌对渠道没有任何控制力，流量只会越来越贵。

选择赛道时，你要想一想，你的基因，你以往的经历，到底有什么东西可以用来建立壁垒的？如果没有，你恐怕没有一天能睡好。最好的结果就是，你有极强的意志把别人都熬倒下了，你剩下来了。

3、寡头时代创业难有壁垒

寡头时代谈创业壁垒很难，无论你做什么，如果巨头看上了，它们都能做。

互联网时代，有一个铁律：高频打低频。一个更高频的APP，一定会吃掉更低频的APP。因为手机装载空间有限，人们只会保留和打开最高频的APP。（巨头为什么对）社区团购那么紧张？因为生鲜是一个极其高频的东西，如果最终（人们养成了）通过社区团购购买产品（的习惯），其他产品社区团购都可以做。这是挑战（巨头）神经底线的东西。所以，巨头气势汹汹地杀来了。

在一个没有壁垒的行业里，尤其是大家认为规模就是壁垒的行业里，基本上就是血腥的舍命狂奔。团购大战，外卖大战时，竞争都以小时为单位。我们必须快速获取信息，快速决策，吃饭靠外卖，基本上不太睡觉，床就在办公室。明里暗里的商战令人神经敏感，看到会议室里摄像头动了一下，我都会拿块布盖上。那时候，大家身体基本都不太好。上个月聚会，我们聊什么？聊胃有没有好一点。

消费是个慢行业，要有长跑心态

真正做消费创业后，我发现消费其实是个慢行业。对互联网来说，每年可能有百分之几百的增长，对消费来讲几乎不太可能。

飞机起飞曲线。我跟江小白创始人老陶（陶石泉）聊过几次，让他给我分享江小白的成功秘诀。老陶给我讲了他体会最深的点——消费（创业）非常像一个飞机起飞曲线：起飞的时候很慢，一旦飞起来就会飞得很高。江小白从2011年开始，一直在做各种投放，但直到2015年，投了一部电视剧叫《好先生》，才火了起来。元气森林也是如此，这个项目做爆之前，死了好多项目，它现在孵化的很多新项目，也不能保证百分百成功。

荷花效应。满池的荷花，你看了半天它就不开，20天时间开一半，剩下的一半一天开完了。消费，真的是个需要长期积累和沉淀的东西，做消费一定要有耐心。我非常相信：出来混是要还的。那些做得不好的地方，有些可能是致命的，将来是一定要还的。

2、长跑心态，做时间的朋友

消费（创业）要有长跑心态。

（目前）整个消费赛道，90%以上的投资并不是在投消费，而是在投供应链。拉面馆为什么能拿到这么多融资？基本逻辑是，拉面有机会成为中国的肯德基，这背后是供应链的标准化。所以，所有消费创业者先把供应链做好，供应链做不好先别谈消费创业。

品牌做的好的，一开始都是品牌等于品类，慢慢等于一种生活方式，这是一个非常漫长的事情。

产业布局是一件复杂的事情，整合产业上下游需要大量的精力与经验。像我们做拌饭酱，要从辣椒种子的研发开始，到辣椒的种植，然后到研发实验室的配方，再到工厂的生产，然后到仓库、物流等。最近火得一塌糊涂的中式糕点，像墨茉点心局，为什么会爆发？也是因为它的整个生产实现了标准量化，而门店，除了是卖东西的地方还是个秀场，它最强的还是量产能力。

创业有很多不确定性，但你要反复确定的是，你是否在跟时间做朋友。什么叫跟时间做朋友？第一，创业能沉淀下来的东西是否不断生长；第二，你是否是在把一件事件做得更深、更宽，还是在不断挖井；第三，时间越长，这件事是否确定性地越来越好。如果是，不管有多大的困难，坚持到最后；如果不是，赶紧壮士断腕开辟新的方向。

3、消费饱和时代，不在用户心智层面的竞争都是徒劳

现在年轻白领是什么心态？一是持续性不想上班，间歇性精神崩溃；二是送命式熬夜，马后炮式养生；三个是做梦式想暴富，习惯性地被治愈。这些心态你不一定能看上（或理解），但你要去适应他们。

下沉市场小镇青年的心态也有意思。宜兴开第一家奈雪的茶的时候，排队都排爆了。刚开始我无法理解，现在我理解了，（宜兴）房价低，时间比你多。

现在的年轻人越来越怕死，越来越想瘦。我们办公室还有减肥红黑榜，我女儿才6岁就渴望变白、变美，越来越多的人买功能性产品。

做品牌要做用户心智，它是终极战场。消费饱和时代，不在用户心智层面竞争都是徒劳。你做广告，做不到让消费者知道你是什么，打再多广告都是浪费。最近我们跟全家（便利店）聊，全家要收很高的条码费，且每个产品要单独收。什么样的情况下能降低进场费呢？（你的品牌抢占了）用户心智。用户进这个店就是为了买（你的）东西，没有我就不进去了。我买XX东西的时候肯定会想到你，你只要做到这个，渠道会为你降低进场费用。

现在，营销渠道非常分散，做决策也难。像我们，抖音、快手、小红书、B站、知乎都要考虑，聚焦后怕错过，稀释后怕没效果。营销渠道分散、营销费用有限的情况下，如果没有明确的心智（目标），做再多营销都是浪费钱。

怎么做用户心智？最有效的办法是画心智地图。

第一步是穷尽所有的玩家，明确你的行业里，每个玩家到底想证明自己代表什么，如果你发现很多人不知道自己代表什么。恭喜你，你可能在跟一群没那么强的对手在玩。

第二步是分析现有（竞争）形势里有没有空白的机会。

第三步是分析（做用户）心智到底有没有用。不是看你喜不喜欢，而是看消费者是否听得懂而且认为有意义。

老干妈、海天等上一代调味品，强在万能，老干妈靠一款产品击穿了N个场景，海天的拳头产品海天黄豆酱主打怎么吃都好吃。拌饭酱则经历了下饭、有料两个时代，再打下饭、有料，我认为没有任何机会。一开始，我们的slogan打的是“名菜风味拌饭小酱”，当时我们内部认为很好。但我问了很多用户，什么叫“名菜风味”，（用户表示）听不懂。所以我们重新定（用户）心智，主打“一个人吃饭带小酱”。

品牌定位关键是回答三个问题：你是谁，有何不同，何以见得。这三个问题，非常灵魂的拷问。

名字很重要，最好让别人听到品牌名马上知道你是做什么的，不用问第二个问题。比如王小卤就是做卤味的，饿了么就是跟吃相关的；还有一个判断点，名字要有品牌感。举个例子，“张三麻辣烫”有品牌感吗？明显就是为了让人们记住是做麻辣烫的，绝对不是品牌。

有何不同，就是你对用户有什么意义？如果你回答不上来就很尴尬，因为这个时代的用户，根本没有时间跟你交流，听你解释。我们面向零售的拌饭酱，起了一个新名字“带小酱”，就是为了让用户知道我们是干嘛的，在任何地方都写上，“一个人吃饭带小酱”。

4、产品是1，其他是0

4P理论是最经典的营销理论，只要4P理论理解的够深，品牌一定能经营好。

产品是1，其他是0，有了1才有后面的0，没有1的话，后面有一万个0也没用。做消费的企业不重视产品，这家企业就废了。创始人千万不要幻想营销可以代替一切。现在，大部分做消费的都是ODM模式，这会导致产品系列很随机，今年的产品跟去年的产品可能没有任何关系。

产品是你的价值观的折射，如果完全靠ODM工厂，产品一定是不长期的。作为创业公司，用户对我们公司的理解，无非是用我们的产品，当我们营销和品牌做得少时，产品是我们与用户接触的唯一触点。所以，对于创始人而言，对产品要求再高都是不会有错的。

微笑曲线的两端，一端是研发，一端是品牌。研发跟品牌是一家公司最大的价值所在，超过销售、渠道等，研发和品牌一定要握在自己手里。你一定要在产品上花功夫，要有研发逻辑，最好有研发实验室。为什么佐大狮直到2021年才推出零售，因为我们用了1年时间做产品，不断拜访产业、不断测试、不断试吃，吃到胃里都是烧的。

价格做得好就是战略。把价格打下来做到极致，对拉新特别好用。自嗨锅在这方面很厉害，它敢用9块9作为引流款，它还有一堆变现款。消费品的超级打法就是这样。我们现在还没有胆识这么做，主要原因是我们SKU太窄了，一旦有引流款，变现款出不来就危险。那时候，你品牌没出来，又没有溢价，意味着你毛利比别人低，还怎么打?新消费品牌在价格上普遍存在挑战。

渠道有机会，但终局都一样。所有做新消费品牌的企业，几乎在做同一件事情，就是找流量洼地。天猫兴起做天猫，抖音起来进抖音，小红书已经成了标准的种草平台。的确有很多消费品牌靠流量红利做了起来，比如完美日记。新渠道产生时，大家要保持敏感。我们创业做佐大狮，也得益于外卖渠道。我对渠道的观点是，最终全渠道是每个品牌躲不过的归宿。我长期看好线下流量，只有拥有属于自己的线下流量、私域流量，才可能有一个长期的、良性的流量结构，否则命脉握在被人（抖音、快手等平台）手里，成本越来越高，那是很痛苦的。

有渠道才有营销，营销大多都是飞机起飞曲线。营销的渗透建立在渠道渗透基础之上，如果你没有渠道的渗透，用户买不到，或者无法高效地买到，你去营销就是浪费钱。比如在分众上狂砸广告的妙可蓝多，它是闭着眼睛砸的，但前提是货铺到了线下所有的零售终端。营销渗透是一个长期的事情。所有的营销都是一个量变到质变的过程，创始人要有战略定力。我不知道谁能在投了5000万元后没效果能坐得住的，反正我是坐不住。（弘章资本创始合伙人）翁怡诺说做品牌就像往一个池子里注水，每次注水池子的水位都在升高，到某一天才有可能溢出。做品牌营销不代表水马上就能溢出来，只有持续不断地做，水才有可能溢出来。

1、创业初期只做一件事

这一点，我交了挺贵的学费。创业初很长一段时间，佐大狮总有一些创新业务在跑，现在这些业务都被我关掉了，或者以投资的形式卖掉了。因为两三个业务同时并进，除了费钱，最主要的后果是发现自己的管理精力、战略制定拖泥带水，在核心的东西上不够聚焦，又无法有决心在战略性地区做一些事情。

（联想集团创始人）柳传志有一句话，越想越有道理。创业就像高台跳水，动作越少，死亡率越低，动作越多，可能死的越快。因此，对于CEO而言，除非你某一块业务已经非常成熟，甚至上市了，如果你这块业务还没到爆发期，还是要专注在一件事情上。

创业一定要找到自己的MVP（最简化可实行产品），而且MVP最好是清晰的、盈利的。否则，就像是在沙滩上盖大楼，盖得越高倒得越快。

如果你没有MVP就去扩张，是非常危险的。对应到前面讲的经营控制点，就是一定要搞清楚你的经营控制点是什么，MVP到底哪一层是最扎实的。其实就看两件事，业务模型和财务模型。业务模型是否够清楚，简单可复制；财务模型是看它短期之内、长期来看，盈利点在哪里？

3、不要轻易投入固定成本

我曾经想到一个项目，当时觉得它对我们整个产业都有助力，决定投入。HR一个月招了50个研发，人力成本100-150万元。两三个月后，项目关掉了，开始裁员。对团队来讲，每一次裁员，不管裁多裁少，裁大裁小，都会影响大家的信心，都是对团队的一次打击。

因此，现在只要不是战略性的（项目），我们都会用第三方，派核心管理人员去操盘。在未确定之前，全部用最简单、最普通的方式去做，等确定之后再进行投入，否则来得快去得也快。

很多早期创业者会迷恋规模，一旦你进入这种节奏和逻辑的话，整个团队的风气都不太好，你一定要搞清楚长期经营的东西到底是什么。

4、创始人要自己下场，团队不要超配

创始人下场的好处是什么？整个组织的反应会更迅捷、更明显。如果中间有职业经理人，他会有很多的考虑，比如他的KPI、职业前途、人设、立场，办公室地位……一堆乱七八糟的东西。

要是创始人，很简单，这个问题能不能解决？能解决今天就解决。相反，如果搞一堆经理人，很多一线的东西和底层的东西你会了解的越来越少，你拿到的是二手信息，你离产品等会越来越远。

创业初期，意愿大于能力。创业初期，我们要解决的问题没有那么复杂，要充分相信自己的团队，意愿大于能力。价值观正确、对公司忠诚、有创业意愿的人，比能力强但心不在公司的人更有价值。

团队管理和公司文化上，解决问题为导向，怎么简单高效怎么来。我们公司内部是禁止写PPT的，能用三句话讲清楚的，就不要用一堆酷炫的东西给我看。当然，这个东西是见仁见智，其他公司未必喜欢这样。

团队管理上，我们是十六字方针：创造梦想、达成共识、丑话当先和坚决执行。创造梦想是说我们做的这件事很大；在非此不可的事情上，我们要求在会议室就必须达成共识，不能开会时划水，会后说不同意；

丑话当先是说非此不可的事情上不能放松，比如销售每天8家拜访，你做不到我们是要喝西北风的。

坚决执行很好理解，商战如战场，很多仗是要牺牲流血的，作为老大要有坚定的态度。

5、要学习如何做好CEO或创始人

这个问题困扰了我很久，我一直问自己一个问题，如何做好一个公司的CEO？有没有标准答案?有没有能力模型？能力模型是什么？有一些心得。

第一、CEO是定方向的人。有创始人说，我管理很扎实；有创始人说，我的产品研发很牛，但如果方向是错的，所有的东西都抵过了。只要方向是对的，其他东西松一点是没有问题的，最多是时间的快与慢，效率高一点低一点的问题。只有方向是生与死的问题。目前，我最关注两个问题，品牌和产品力，赛道问题是前期就看清楚的问题，其他问题我基本不管，我的几个合伙人可以解决这些问题。

第二、保持与外界的交流。怎么确定方向是对的？你需要有充足的时间跟社会做信息对称，看看大家的想法、感觉、状态。当你这样做的时候，你才能明白这个世界在发生什么，头部（企业或品牌）在思考什么，行业发生了什么变化。如果在一口井里苦苦思考，你会成为自己的天花板，很难突破。我每个月甚至每个星期，都要安排与外界的沟通交流。

第三、面对创业的不确定性，保持平稳心态。我自己是桌球爱好者。比赛中，大家知道最重要的是什么吗？有人说是运气，其实最重要的是心态。心态不好是打不了职业赛的。创业过程中，很多时候你会担心企业会不会死了，是回去上班还是继续创业？很多时候有这种噪音，会导致你焦虑、紧张，会非常干扰你的判断。（美团创始人）王兴说过一句话，我印象深刻。他说，你看对手，就像开车看反光镜里的其他车，偶尔看他一眼，但你的视线还是聚焦在自己的车道上。

第四、做好CEO有6件事要做。这6件事分别是制定战略、组织配套、团队与流程、管理好董事会、外部相关方和个人规范。这张图，可以用来查漏补缺，你可以看看自己在哪些地方有欠缺。但我认为，这6项里，公司战略是最重要的。

第五、利他主义，做有智慧的决策。在做关键决策的时候，我都会问自己一个问题，这是一个聪明的决策，还是一个智慧的决策？聪明的决策是，我在这件事情上有很多的收益。智慧的决策是，所有参与者在这件事上都有很多收益。你是一个精明的人，还是一个有智慧的人，别人是能感觉得到的，有时候最大的智慧还是利他。

1）尽管即配玩家争先上市，但除了餐饮外卖类外，其他类玩家都还没有找到盈利模式，亏损都还比较严重；

2）根据上游客户和订单场景的不同，即时配送可以分为4种类型：餐饮外卖、同城零售、生鲜宅配、跑腿代办；

3）即时配送行业边际成本的下降空间有限，甚至会导致成本上涨，造成规模不经济。

作者 | 运联研究院 丁琦

1.1 四大即配战线，三条连年亏损

2020年，整个即配市场的表现都差强人意，四条即配战线，有三条连年亏损。

其中，作为跑腿代办的代表顺丰同城，虽然在6年内完成了从一个“顺丰部门”到“准上市企业”、从“营收5000万元”到“营收48.4亿元”的质的飞跃，但2020年净亏损达到了7.6亿元；同时，2021年Q1仍未止血，净亏损达2.1亿元。

不止跑腿代办类亏损，主打同城零售的达达快送，以及主打生鲜宅配的叮咚买菜，二者亏损状态更为严重。达达快送2020年营收34.4亿元，净亏损12.7亿元；叮咚买菜2020年营收113.4亿元，净亏损31.8亿元。

即配市场唯一盈利的战线是外卖餐饮，主要得益于市场的高度集中。2020年，美团外卖订单量突破100亿单，达到 101.47亿单；外卖营收662.7亿元，经营利润28.3亿元。

即配市场历经5年的资本战火后，各条战线留下来的即配企业都开始修炼内功。

1.2 顺丰同城IPO获批，即配之风余温尚在

今年10月，顺丰同城赴港IPO获中国证监会批复，距离上市只差“临门一脚”。

顺丰同城虽然被打上了“独立第三方第一股”的标签，但是相比于已经上市的达达集团、美团（外卖）、叮咚买菜等，其“独立第三方”的特殊意义是否能转化为市场优势还尚未可知。

除了顺丰同城外，紧随其后的即配企业如闪送、多点、蜂鸟即配也在努力上市中。即配玩家在资本市场的热度依然存在。

美团配送、达达快送、顺丰同城、叮咚买菜

即时配送起源于餐饮外卖。经过10多年的发展，即时配送已发展了多种不同场景下的配送方式，同时即时配送已成为近场电商配送端不可或缺的一部分。

2.1 即配四大类型对比

根据上游客户和订单场景的不同，即时配送可以分为4种类型：餐饮外卖、同城零售、生鲜宅配、跑腿代办。

1）餐饮外卖：美团配送、蜂鸟即配

2009年饿了么正式上线，带动了整个餐饮外卖的发展。尽管随着其他品类的订单量不断增多，餐饮外卖订单量占比不断降低；但餐饮外卖仍是即时配送中订单量占比最大的一个分类。2020年餐饮外卖的订单约171亿单，占即时配送的总订单量210亿单的81.5%。

餐饮外卖拥有高频率、高时效性的特点，美团外卖、饿了么等外卖平台采用拼单的模式可以降低单票配送成本，提高区域内订单配送效率。餐饮外卖即配市场已经形成美团配送+蜂鸟即配“双寡头”市场，两者合计占比接近98%。

餐饮外卖的运力组成方式也分为两类：众包和专送两种形式。众包主要以社会闲散运力为主，运力资源池相对更加丰富；而专送则以加盟商管理为主，平台管理相对更加简单，不需要直接对接骑手。骑手配送范围一般在3-5公里，配送时效一般要求在30分钟内。

线上消费模式的转变，为本地餐饮外卖服务创造了持续增加的订单需求。线下消费增长的乏力，也促使更多餐饮服务商家开始积极探索线上业务。同时，近年来，消费者对于热销饮品的需求也不断增长，给餐饮外卖即时配送带来了新的增长动力。

2）同城零售：达达快送、多点、快先森

以京东到家、多点、大润发优鲜等为代表的同城零售即时平台，搭建了“1小时送货到家”的即时配送网络，使得消费者可以体验到足不出户线上逛超市。同城零售即时平台的客户主由最开始的沃尔玛、物美、大润发等大型商超，也慢慢发展了像生鲜农贸市场、24小时药店等客户群体。

同城零售的订单往往以商圈为单位分配给骑手派送，由于配送距离相比餐饮外卖更长，所以配送时间也相对更长，在1个小时左右。而全城配的商超则借助第三方快递公司，当天订货，第二天才能派送到。

随着消费者对于优质、便捷、高时效的消费需求越来越多，商超便利、生鲜果蔬等同城零售也将大幅增长。

3）生鲜宅配：叮咚买菜、每日优鲜、朴朴、美团买菜

随着C端的餐饮消费需求升级，生鲜电商也在逐渐发展。2012年被称为“生鲜电商元年”，中粮我买网、本来生活等积极探索生鲜电商B2C模式，生鲜电商规模呈现指数级增长。

此后每日优鲜、叮咚买菜也分别于2014年和2017年成立。他们不同于其他2C生鲜电商使用快递模式，而是采用前置仓模式，在末端消费者周边3公里左右范围设立前置仓，通过骑手进行“末端最后一公里”配送。

前置仓生鲜宅配时效相比于其他生鲜电商更快，生鲜品质也相对更高，消费者体验也相对更好。

4）跑腿代办：顺丰同城、闪送、UU跑腿

跑腿代办主要为同城即时速递行业一对一的急送平台，为C端消费者提供代买、代送、代取、代办等服务。主要玩家以顺丰同城、闪送、UU跑腿为代表。

一对一的服务模式，明确闪送员从取件到送达全程一次只服务一个客户，点对点送达，所以服务的时效更快、确定性更高、安全性更好，也能够为客户不同类型的递送提供各种个性化、定制化的服务。

每个玩家也并不是只专注于同一个场景。如达达快送不仅仅服务于京东到家同城零售平台，也做跑腿代办、京东快递末端派送的服务；顺丰同城也不仅仅做跑腿代办的业务，也参与餐饮外卖、同城零售以及顺丰快递的派件等。虽然品牌的主要服务场景不同，但各类型都有参与。

2.2 不同类型的订单量对比

在主要的即配玩家中，美团配送、蜂鸟、达达、顺丰同城等服务场景都比较多元，包括餐饮外卖、同城零售、跑腿代办等。2020年，美团配送的日均订单量高达2770万单，一骑绝尘，是第二名蜂鸟+点我达的6倍以上。

可以看到，即时配送仍以餐饮外卖的订单为主，同城零售的订单第二；而跑腿代办的客户群体主要是C端消费者，虽然消费群体更广，但临时性和不确定性需求更大，整体订单量最少。单量最多的闪送也仅有27万单/天，还不到美团配送的十分之一。

即时配送有没有规模效应？

3.1 单票成本对比：叮咚买菜＞顺丰同城＞达达快送＞美团

并不是所有行业都有规模效应。许多企业随着规模的扩大，边际成本下降的空间可能非常有限，甚至会导致成本的提升，造成规模不经济。

从单票成本上看，2020年即配企业中，单票成本最低的是达达快送，为4.3元/单；其后是美团外卖的4.8元/单，顺丰同城的6.6元/单，以及叮咚买菜的12.7元/单。导致企业间成本差异的主要原因，是模式的差异与骑手配送效率的差异这两个方面。

3.2 前置仓模式导致叮咚买菜单票成本过高

从单票成本上看，叮咚买菜的单票配送成本最高，达到12.7元/每单，远超同行企业。这2倍的成本差异主要来自于前置仓的支出。

叮咚买菜的前置仓是自营的，从仓的选址、租赁、改造、设备、人工、管理都由自己完成。所以，叮咚买菜的履约成本=“送”的成本+“仓”的成本。“仓”一端的成本支出高与仓内人工效率有限，是导致单票成本过高的主要原因。

3.3 规模效应对骑手效率的提升有限

抛开叮咚买菜的“前置仓+配”的模式，顺丰同城、达达快送、美团外卖的运营模式十分相似，配送成本均来自于骑手的工资支出。所以，骑手的配送效率直接决定了单票配送成本的高低。

1）订单量与跑腿业务导致顺丰同城骑手成本上升

从2020年的订单量上看，美团外卖＞达达快送＞顺丰同城，但订单量不完全决定成本。

三家企业中，顺丰同城的订单量相对最低，但单量少并不是顺丰单票成本高出同行近2元的主要原因。目前，顺丰同城业务以跑腿的B2C、C2C业务为主，这类一对一单点专配的跑腿模式，要求骑手一次订单过程只能配送一个客户。这在一定程度牺牲了骑手的配送效率，导致单票成本高。

2）规模效应对美团骑手效率的提升到达天花板

2020年美团外卖的订单量达到101亿单，远高于达达快送的11亿单。但是配送成本上，达达单票配送成本为4.6元，比美团外卖还低0.2元。

配送端的成本往往由订单密度决定，但是，骑手在一定的时效要求下，并不可能无限制地接单；而且单车承接货物的量也十分有限。所以，未来随着订单量的提升，美团骑手的效率将逐渐走向天花板。如果想要降本，可能要从拉长时效与承接量方向下手。

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