自己人效应——面试与反面试的秘密

所谓"自己人"，是指对方把你与他归于某一方面同一类型的人。就是说要使对方接受你的观点、态度，你就不惜同对方保持同体观的关系，即要把对方与自己视为一体。"自己人效应"是指对"自己人"所说的话更信赖、更容易接受。

海格力斯效应——怨恨你的领导，会把自己逼入死角

生活中经常出现这样的现象:由于误解或嫉妒，两个人之间有了矛盾，这时候，如果你想报复对方，就会加深对方对你的仇恨，有可能导致对方挖空心思加害于你;如果你还不罢休，他就会更加恶毒地报复你。在这个过程中，你心中的敌意越深，对方对你的报复可能就会越狠毒，直到两败俱伤。这样的现象延伸出来就是"海格力斯效应"

毛毛虫效应——领导期待你说“NO”

法国昆虫学家法布尔曾经做过一个著名的实验，称之为"毛毛虫实验":把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。约翰.法伯在做这个实验前曾经设想:毛毛虫会很快厌倦这种毫无意义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物，遗憾的是毛毛虫并没有这样做。后来，科学家把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯称之为"跟随着"的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为"毛毛虫效应"。

瀑布心理效应——在嘴上安个哨兵

瀑布心理效应，即信息发出者的心理比较平静，但传出的信息被接受后却引起了不平静的心理，从而导致态度行为的变化等，这种心理效应现象，正象大自然中的瀑布一样，上游平平静静，而遇到了某一峡谷即会一泻千里。

贝勃规律——小心！不知不觉中，已经OUT……

贝勃定律是一个社会心理学效应，说的是当人经历强烈的刺激后，再施予的刺激对他(她)来说也就变得微不足道。就心理感受来说，第一次大刺激能冲淡第二次的小刺激。比如，原本一元钱的报纸变成了十元一份，你定会感到无法接受;而原本10000元的电脑涨了100元，你一定不会有什么大的反应。

布里丹毛驴效应——“庸人”成为领导的内幕

布里丹是大学教授，他的出名主要在于据说他证明了两个相反而又完全平衡的推力下，要随意行动是不可能的。他举的实例就是一头驴在两捆完全等量的草堆之间是完全平衡的。既然驴无理由选择吃其中哪一捆草，那么它永远无法作出决定，只得最后饿死。

故事是这样的:布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。

那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为"布里丹毛驴效应"。

刺猬法则——永远不要和领导称兄道弟

所谓"刺猬法则"是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验:把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛;离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。

刺猬法则强调的就是人际交往中的"心理距离效应"。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是"亲密有间"的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。

从众效应——让公司不安的“小团体”

从众效应(Bandwagon Effect)，也称乐队花车效应，是指当个体受到群体的影响(引导或施加的压力)，会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指:个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是通常人们所说的"随大流"。

拆屋效应——不要拒绝，你以为不可能完成的任务

鲁迅先生曾于1927 年发表了一篇名为《无声的中国》的演讲中写道:"中国人的性情总是喜欢调和、折中的，譬如你说，这屋子太暗，说在这里开一个天窗，大家一定是不允许的。但如果你主张拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开天窗了。"这种先提出很大的要求来，接着提出较小、较少的要求，在心理学上被称为" 拆屋效应"。

鸟笼效应——加班就是那只引人联想的“鸟笼”

1907年，詹姆斯从哈佛大学退休，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，两人打赌。詹姆斯说:"我一定会让你不久就养上一只鸟的。"卡尔森不以为然:"我不信!因为我从来就没有想过要养一只鸟。"没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了礼物--一只精致的鸟笼。卡尔森笑了:"我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。"从此以后，只要客人来访，看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼，他们几乎都会无一例外地问:"教授，你养的鸟什么时候死了?"卡尔森只好一次次地向客人解释:"我从来就没有养过鸟。"然而，这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下，卡尔森教授只好买了一只鸟，詹姆斯的"鸟笼效应"奏效了。实际上，在我们的身边，包括我们自己，很多时候先在自己的心里挂上一只笼子，然后再不由自主地朝其中填满一些什么东西。

鸟笼效应是一个著名的心理现象，又称"鸟笼逻辑"，是人类难以摆脱的十大心理之一，其发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。"鸟笼效应"是一个很有意思的规律，人们会在偶然获得一件物品后，会继续添加更多与之相关而的东西。鸟笼效应:假如一个人买了一只空鸟笼放在家里，那么一段时间后，他一般会为了用这只笼子再买一只鸟回来养而不会把笼子丢掉，也就是这个人反而被笼子给异化掉了，成为笼子的俘虏

巴纳姆效应——你在以领导的理想为理想吗

巴纳姆效应又称福勒效应，星相效应，是1948年由心理学家伯特伦·福勒通过试验证明的一种心理学现象，人们常常认为一种笼统的、一般性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点，当人们用一些普通、含糊不清、广泛的形容词来描述一个人的时候，人们往往很容易就接受这些描述，却认为描述中所说的就是自己。正如一位名叫肖曼·巴纳姆的著名杂技师在评价自己的表演时说，他之所以很受欢迎是因为节目中包含了每个人都喜欢的成分，所以他使得“每一分钟都有人上当受骗”。20世纪50年代，心理学家保罗·米尔以著名的美国马戏团艺人菲尼亚斯·泰勒·巴纳姆的名字将弗瑞尔的实验结果命名为“巴纳姆效应”。

手表定律——好几个领导，听谁的？

森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可拾到了。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整个猴群的明星，每只猴子都向猛可请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规划。猛可逐渐建立起威望，当上了猴王。

做了猴王的猛可认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里寻找，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，猛可又拥有了第二块、第三块表。但出乎猛可的意料，得到了三块手表的猛可有了新的麻烦，因为每块手表的时间显示的都不相同，猛可不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。只有一块手表，可以知道时间;拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定律是指拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。

紫格尼克效应——比比谁能沉住气

你不妨试一下:一笔画个圆圈，在交接处有意留出一小段空白。回头再瞧一下这个圆吧，此刻你脑子里必定会闪现出要填补这段空白弧形的意念。因为你总有一种出于未完成感的心态，竭力寻求终结途径，以获得心理上的满足。有一位叫布鲁玛·紫格尼克的心理学家，她给128个孩子布置了一系列作业，她让孩子们完成一部份作业，另一部份则令其中途停顿。一小时后测试结果。110个孩子对中途停顿的作业记忆犹新。紫格尼克的结论是:人们对已完成的工作较为健忘，因为"完成欲"已经得到满足，而对未完成的工作则在脑海里萦绕不已。这就是所谓的''紫格尼克效应"。

老鹰效应——发光要趁早，至少要让别人以为你行！

众所周知，老鹰是鸟类中最强壮的种族。动物学家研究后认为，老鹰之所以是鸟类中最强壮的种族，可能与它的喂食习惯有关。一般来说，老鹰一次生下四五只小 鹰，而老鹰每次所猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，老鹰喂食的方法与其它鸟类的喂食方法不同，即不是依据公平的原则，而是哪一只小鹰抢得厉害就喂哪一只 小鹰。于是瘦弱的小鹰吃不到食物最终都饿死了，抢得最厉害的小鹰存活下来，代代相传，老鹰这个种族就愈来愈强壮。人们将这种"适者生存"的现象称之为"老鹰 效应"。"适者生存"，不过采用竞争机制的初衷是提升有能力者，而不是造成很多失业或下岗。

地位效应——有了职位，再提建议

一般在生活中，地位高的人所提意见、办法会被多数人认同、赞成，并执行，而地位低的人所提意见、办法、哪怕是正确的，或与地位高的人一模一样，而很少会被人认同、赞成，更不会去执行。这种"言由人定、人以位重"的社会现象，被称为"地位效应"。

美国心理学家托瑞曾做过一个试验:让飞机场空勤人员(其中有驾驶员、领航员、机枪手)一起讨论解决某个问题，每个成员必须首先提出自己的解决办法，最后把全组同意的办法记录下来，发现绝大多数成员同意领航员的办法而很少同意机枪手的。当领航员有正确办法时，群体会100%同意;而当机枪手有正确办法时，群体只有40%的人同意。这就更进一步证实了地位效应的存在。

踢猫效应——挨批了，再不要赔了情绪成本

一般而言，人的情绪会受到环境以及一些偶然因素的影响，当一个人的情绪变坏时，潜意识会驱使他选择下属或无法还击的弱者发泄。受到上司或者强者情绪攻击的人又会去寻找自己的出气筒。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者，即"猫"，是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为也许会有多个渠道的怒气传递到他这里来。

现代社会中，工作与生活的压力越来越大，竞争越来越激烈。这种紧张很容易导致人们情绪的不稳定，一点不如意就会使自己烦恼、愤怒起来，如果不能及时调整这种消极因素带给自己的负面影响，就会身不由己地加入到"踢猫"的队伍当中--被别人"踢"和去"踢"别人。

踢猫效应是指对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄不满情绪，而产生的连锁反应。"踢猫效应"，描绘的是一种典型的坏情绪的传染。人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递。由金字塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最弱小的那一个元素，则成为最终的受害者。其实，这是一种心理疾病的传染。

反馈效应——你的沉默，会让老板很不安

反馈原来是物理学中的一个概念，是指把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中，以增强或减弱输入讯号的效应。心理学借用这一概念，以说明学习者对自己学习结果的了解，而这种对结果的了解又起到了强化作用，促进了学习者更加努力学习，从而提高学习效率。这一心理现象称做"反馈效应"。反馈效应可以指导企业管理和学习工作，是一个非常重要的管理定理。

视网膜效应——想升职，用脑子去观察你的领导

卡耐基先生很久以前就提出一个论点，那就是每个人的特质中大约有80%是长处或优点，而20%左右是我们的缺点。当一个人只知道自己的缺点是什么，而不知发掘优点时，"视网膜效应" 就会促使这个人发现他身边也有许多人拥有类似的缺点，进而使得他的人际关系无法改善，生活也不快乐，你有没有发现那些常常骂别人很凶的人，其实自己脾气也不太好?这就是"视网膜效应"的影响力。这种效应的意思就是当我们自己拥有一件东西或一项特征时，我们就会比平常人更会注意到别人是否跟我们一样具备这种特征。

坐向效应——开会的时候，你会坐在哪里？

美国有一个评论型电视节目制作人，请教一位心理学家，怎样才能把节目办得更叫座。据他介绍，节目中找来的评论者，都是一时之选。可惜的是，总是缺乏论辩高潮，每次都在气势不足中收场。由于是众目睽睽之下的电视节目，制作人希望办得更出色一点。心理学家听后，给他建议:"改变座位的配置方式"。也就是说改变一下每个论辩者的坐向，由以往的横排而坐，改成两人相对而坐。

自从接受这个建议后，每次的节目都能掀起热烈的论战。不多久，这个节目就成了众人争看的节目。据说，争论之热烈，使那位心理学家都感到惊讶!这种因坐向所产生的心理效应现象，被称之为"坐向效应"。

约翰逊效应——关键时刻，真正的高手会忘了自己

如果缺乏应有的心理素质，即使平时表现再良好，在竞技场上也会失败。约翰逊效应得名于一位名叫约翰逊的运动员。他平时训练有素，实力雄厚，但在体育赛场上却连连失利。人们借此把那种平时表现良好，但由于缺乏应有的心理素质而导致竞技场上失败的现象称为约翰逊效应。在日常生活中，有些名列前茅的学生在高考中屡屡失利，有些实力相当强的运动员却在赛场上发挥异常，饮恨败北等等。细细听来，"实力雄厚"与"赛场失误"之间的惟一解释只能是心理素质问题，主要原因是得失心过重和自信心不足而造成。

螃蟹效应——领导会留心的“利爪”

钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一只螃蟹，必须要记得盖上盖子，多钓几只后，就不必再盖上盖子了，因为这时螃蟹是爬不出来的。当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬，但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功。

"螃蟹效应"是一种企业伦理的反映，进而表现为不道德的职场行为。其主要特点是，组织成员目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益;只顾眼前利益，而忽视持久利益，相互内斗，进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力，如此，便会出现1+1<2，而且随着"1"增加到N个，最终的能量"和数"会远小于N，从而最终失去生命力。这恰如封建社会里各利益集团之间的互相倾轧一样，最终导致朝纲败坏，王朝没落。

企业中也存在着这样的现象，但一般不表现为单个人之间的内斗。因为企业中的权力毕竟不比官场，只是职责的体现，单个的力量过于薄弱，而是结成朋党，以部门之间或几个团体之间的力量进行内斗。这样的企业一般是有过早期的辉煌，产品在市场上处于垄断地位。一些管理者便昏的头脑，不去思考组织的未来发展战略，而是热心于内部之间的争权夺势，于是企业会在内耗中失去活力。

同态心理效应——看不透的另一面

同态心理效应是人们生活中很常见的一种心理，那就是很多时候，人们总是以对方的态度来确定怎样对待对方，以对方的行为作为自己行动的基本准则。而实际上，人最难了解的就是人本身，每一个人都要学会将目光收回，用镜子照照自己是什么模样，全方位审视自我。只有了解自身，我们才有可能更好地面对他人。

阿伦森效应——别让别人以为你在“装”

阿伦森效应是指人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些显得不断减少的人或物。

阿伦森是一位著名的心理学家，他认为，人们大都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感上述态度或行为不断减少的人或事。为什么会这样呢?其实主要是挫折感在作怪。从倍加褒奖到小的赞赏乃至不再赞扬，这种递减会导致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比较平静地加以承受。然而，继之不被褒奖反被贬低，挫折感会陡然增大，这就不大被一般人所接受了。递增的挫折感是很容易引起人的不悦及心理反感的。

阿伦森效应的实验是将实验人分4组对某一人给予不同的评，借以观察某人对哪一组最具好感。第一组始终对之褒扬有加，第二组始终对之贬损否定，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。此实验对数十人进行过后，发现绝大部分人对第四组最具好感，而对第三组最为反感。

阿伦森效应提醒人们，在日常工作与生活中，应该尽力避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象不良方向的逆转。同样，它也提醒我们在形成对别人的印象过程中，要避免受它的影响而形成错误的态度。

霍桑效应——抱怨之前，先干出成绩

社会心理学家所说的"霍桑效应"也就是所谓"宣泄效应"。1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋(威斯汀豪斯)电气公司的霍桑工厂，霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系--这是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产效率一直未上升。

为了提高工作效率，这个厂请来包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作"霍桑效应"。

历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。