发型师向用户疯狂推销、疯狂办卡的行为是造成传统美发店业绩下滑生意难做的罪魁祸首。
传统美发业长期依赖预付卡机制维系生存与发展，消费者每次进店消费，美发师还得不断的推销各类产品和套餐以尽快用尽卡内余额再办卡……
但是推销办卡会面临着打折，推销办卡会面临着用户的反感。把卡金当业绩，拿用户当韭菜。模式的老化，甚至是恶性竞争大打价格战，再不转型的话，就只能开小店度日了。
优剪解决了传统美发行业的毒瘤，理发师不再需要推销办卡
现在的年轻消费者观念大不相同，看重结果和体验感。优剪的定位：不推销不办卡，抓住了年轻人的心。
在之后，优剪的发型师只要接单后好好服务、将发型做好，不需要推销办卡，就能获得高比例的佣金分成，收入区别只在于个人手艺的高低。
没有了各种推销各种办卡，发型师和用户不用担心理发的尴尬场面，让美发店会回归理发的本质。当你不再伤害用户时，用户的忠诚度自然就提高了，这也是优剪发型师业绩比传统店好做的根本原因。
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之前在有关“”的文章里提及过：日本零售股10年涨幅Top10中超过一半都是做加盟生意。对照国内业态，“优剪”的商业模式与之有着一些共通之处。
优剪对标的是1996年于日本创立至今的QB House（以下简称：QB），QB是Quick Barber的简称，提供1000日元10分钟的理发服务。相比日本一般3000日元起的剪发，走得是性价比路线。灵感来自创始人小西国义不愉快的理发体验，“明明很赶时间，又是洗头、又要按摩，要花上1个小时”。
小西国义55岁的这次创业（，1973年起开公司做医疗生意），成就了日本最大的剪发连锁，并进军新加坡、香港、台湾和美国。他发明了专用剪发柜，灵活可移动；使用吸碎发机免去洗头的程序；简化了流程——顾客自动购买理发券（省去收银）、没有电话/不设预约（随到随剪、避免顾客心理负担）、店外有显示等候时间的信号灯。
商业逻辑是通过提升发型师的效率——传统理发店1小时服务1名顾客、QB可以服务4-5位顾客，且没有发型师以外的冗员，以此来实现单店产值最大化。创立的时间点，正值日本泡沫经济破灭，匹配了人们追求节约的消费倾向。
不过，在创业伊始，QB也花了一段时间来教育和培育市场，经常被问“你们为什么不给洗头？”，还因此租不到物业。
（图：来源QB台湾官网）
在国内，北有“星客多”，创立于2015年，曾获得创新工场、顺为资本、黑洞投资、梅花创投的投资，但店铺数不足百家。几乎同时期，优剪在深圳成立，至今完成5轮融资，规模近千家。2021年12月，优剪完成了对星客多的并购。至2022年3月，优剪门店共计1020家，是国内美发连锁品牌的第一梯队（永琪据称也是上千家店的规模，但它和文峰在华南的布局不多）。
在界面的一篇（）中，曾引述优剪创始人熊国平的观点，“两个创业起点差不多、模式类似的美发连锁品牌，门店数量之所以相差巨大，除了门店管理模式和发展节奏有运气的成分之外，更主要的原因在于选址不同。星客多的店铺以商场门店为主，而优剪以社区门店为主，商场店铺成本高，有利于品牌传播和塑造，但不利于快速扩张”。
两个点：一，星客多更效仿QB做“商场店”的思路；二，背后还暗含一个逻辑：即加盟优剪，是一个算得过来账的生意，否则也难以支撑其大规模的扩张。
朋友A君于2020年成为其加盟商，开了两家店，目前盈利状况符合预期。通过他的加盟合同、及每月的财务报表，可以一窥优剪的商业模式。概括来说：投入比便利店少、回本周期相对快一点（20个月 Vs 2年+）；但如果不做烫染、营收会有天花板。
优剪模式：总部轻资产运营、加盟商全托管制1）开一家店初期总投入18至25万元，包括：a优剪收取费用包括：加盟费3万元+找店费（5000，也可自己找店给优剪审核，但后者有一票否决权）b保证金：2万元（发型师工资保证金，首次盈利的次月退还）c门店管理费：1万/年（经营满3年，合同到期后续约后发生；前3年不产生）d店铺转让费：（依房东/地点不同情况各异，平均广州20万、深圳25万）e装修费：9至12万（优剪全权负责）
优剪初期主要收取的费用是3万元特许加盟费，可以理解为用于发型师招募、培训（带薪180元/天）以及总部运营等开支。加盟商的支出大头在租店铺和装修。另外，优剪不允许加盟商干涉店铺运营，给发型师发红包亦属于违规项目。
2）与加盟商的利益分配优剪在加盟商收回前期所有投资后，开始从盈利中抽成30%（初期一度是4:6）。以朋友A君的情况为例，每月房租/电费的固定支出目前约为1.3万元（租金每年涨5%、租约5年一签），第4个月开始单月盈亏平衡，大约在20个月时收回前期投资。目前单月到手收入1-1.5万元，即5年内可以赚约1-1.5倍的利润。
这里要说明一下：A君的店铺位于番禺一大型小区，离地铁站不过几百米。因为发型师颇受欢迎（回头率够高），等级随之升高，单价已经涨到45元、55元和60元，较普通的38元（会员可另外打85折）提高了不少，有效提升了营收。发型师的成本开支由底薪+提成+公积金三部分构成。三位中最高的接近1.5万元，包括：5800元底薪+8800元提成+240元五险一金。
按照优剪总部所述，发型师的工作量有上限：单日30-50人次，平均到每位发型师日单10个左右（门店营业12H、发型师工作10H）。也就是说，如果发型师不涨价，店铺营收有天花板。据A君的观察，“20个月是正常的回本时间”。较为封闭的小区（比如黄埔部分区域）、城中村的村口（疫情期间除外）、大学城都是理想的店址；开在百果园旁边店铺也较易赚钱，证明有足够的消费能力。但是在远郊、或者以老年人居多的小区则回报不够理想。
引入烫、染是优剪提高营收天花板的方法，可以说是“难但正确的事”。两年前，桔子造型只在深圳开店时，曾尝试了下，599元价格算是合理，可惜体验差强人意。
我猜问题不在药水上（毕竟总部严控），因为烫发本身是一个高度依赖人工、产出极其不确定、且客诉极高的项目，就算产品、流程再标准化，因各人发质（粗细软硬）不一、上软化剂后的反应速度不一样，出来的造型一定是千差万别。依我多年日式/韩式/自己买沙龙药水、试了个遍的经历看，每一次都是开盲盒，对着发型册也是白搭。所以优剪初期没有在所有店面推、而是循序渐进，算是保险之举。
曾跟一位优剪店的小哥聊过，他说自己还是喜欢大店、人多可以聊天，且做烫染相对也不那么无聊。这就看个人需求，有的发型师厌恶推销办卡、所以做优剪更合适。A君告诉我，他所开的两家店，“6位发型师中，3位没有流动过，也是业绩最好的三位；其余大概6至8个月会有变动”。
也有发型师告诉我：还是宁愿自己开店，只要位置不是太差、理发店是一个慢慢做就有流量的生意，不需要把钱给优剪赚。以家附近类“优剪”的店为例，两个理发位——租在小商店一角，老板兼发型师只一人，单价从之前的20涨到25块，生意好的时候一天也能剪20多个。
剪发不算是一个门槛高的生意——优剪官网显示，招募有3年以上经验的发型师，带薪培训15天后上岗。相较之下，QB培训期要长达6个月、口号是“零经验素人也可应聘”。
在沿海地区，优剪价格算是适中，但如果到内陆地区吸引力可能一般——从目前其布局也能看出。好在国内市场算够大，按照其官方介绍“2021年3月，优剪推出第三代门店（优剪PLUS），联合研发头皮隔离液和智能染发调色仪，顺势推出40分钟健康快速烫染”——如果能切实克服烫发的业务难点，相信有更多想象空间。其品牌资料显示，2022目标进入城市增至10-20个，计划未来5年实现万店连锁。
（图：来源官方小程序，烫染店铺增多）
2之所以说优剪是QB的学徒，也是QB的进阶版，源自两点：其一，烫染的标准化尝试，优剪在前（QB只有预约制上门服务中有烫染项目、方便住养老院等不能出门人士，染发70分种/烫发100分钟、但店铺并不提供）；其二，QB以直营为主的发展模式某种程度上也限制了其扩张，最近爆出的劳动纠纷就证明了这一点。这背后的缘由，与其复杂的发展沿革有关系。
直营为主的背后2006年，日本财团欧力士（Orix），从创始人小西国义等人手中以30亿日元的对价买下约73%的流通股；通过店铺扩张提升公司价值后，欧力士于2010年以100亿日元将其卖给集富日本（Jafco）；集富把剩余股份全部收购后，其实没赚到什么钱，又倒腾卖给了投资基金Intergral。最后是Intergral在2018年把QB推上市，目前市值是195亿日元（700+海内外店铺，约10亿人民币估值；优剪目前的估值未公开）。
（图：QB股价处于低谷）
QB成立初期，曾经与铁路公司下设的子公司签订特许经营协议，并将商店的管理权委托给外部理发师和美发师。为的是获得地理位置合适的店铺，比如地铁沿线的出入口。2000年代中期，日本《大型商场选址法》出台后，Shopping Mall如雨后春笋般出现，QB为寻求增长，加快了在购物商场开直营店的速度，直营比例提升至70%以上，彼时也改善了其盈利能力。
此外，2002年QB首次进入海外市场——新加坡时，曾遭遇一夜之间“城头变幻大王旗”的惨痛过往，也是其舍加盟的原因。“当时我们以特许加盟的方式开店，一天，所有22家店的招牌一夜之间被换成了另一个品牌‘EC House’ ，我们发现，无论你在海外注册多少专利，你都有可能失去，必须接受市场的不同”。——EC是Express Cut的简称。所以在之后进军其他地区时，QB均采用全直营方式，纽约的店铺也是派日本发型师过去。
也因为这之中的波折，QB2018年披露的招股书显示，它共有4种店铺形式：a 直营-直管店铺 、278+117家b 直营-业务委托店铺（店是总部开的，但是店铺运营委托给area manager“区域经理”，由区域经理负责招聘员工）182家c FC-直管店铺 （加盟商开店、总部管理，由总部雇佣员工）22家d FC-业务委托店铺 （加盟商将业务委托给区域经理，后者雇佣员工；也有少部分是自行雇佣）52家
如图所示，加盟整体比率不高。但多直营，相伴而来的就是高成本。为什么会出现上述复杂的4种店铺形式？据推测，是为了降低劳动力成本、规避就业责任。可类比国内外卖平台的操作。员工直到办理贷款，需要公司证明手续时，才发现自己不是与“QB”，而是和“区域经理”签订了雇佣合同。
（图：日本劳工委员会指QB滥用业务委托，QB尚未回应）
高增长不再一桥大学曾统计2012至2016年QB的销售利润率（ROS）、资本回报率（ROIC），显示其远高于行业平均——QB曾获一桥大学颁发“波特奖”。它也曾创造过10年业务收入10倍的辉煌，但疫情之后，利润率下滑明显（如下图）。2021年6月期整体营收约190亿日元，折合约10亿元人民币。2021年下半年开始才出现复苏的苗头。国际化方面，早年它曾考虑中国市场，现在看已经失去了这个机会。下一步大概率是做大欧美市场。
前面提到，因为不做烫/染，QB的业务延展空间不大。它主要通过推出升级版QB Premium、吸引更多的女性顾客（国内我似乎没有感受到这么严格的性别区分）、提升老年顾客的回头率（65岁以上1个月内再次光顾优惠100日元）、降低员工离职率（从2010年的超过30%降低到目前6.8%，毕竟培训一名员工要花费半年）、通过老员工转介绍入职等来降本增效。
QB旗下主要有两种业态，QB House和Fass，前者主打“低价、快速、便捷、只剪发、不需预约”；相比QB针对全年龄阶层，FaSS面向20至40岁的群体，除了剪发，还提供吹发造型“Styling”服务——注意，不是烫染。此外，FaSS还提供只剪刘海、只造型这类个性化服务，但店数不多，更像是实验的性质。QB希望给女性顾客灌输新的理念：常去的沙龙店、QB 两个并用，要烫染去沙龙、普通修剪/调整去QB。一桥大学认为这也顺应了“低欲望社会下，消费欲降低、女士对烫染需求下降的倾向”。
不过QB的数字化程度还很低，类似“美味不用等”的取号也才刚开始引入——优剪的时间预估也不准。从2022年2月发布的半年报可以一窥QB目前的业务现状。
a店铺数在减少；香港是日本以外最大市场，香港租金高于日本，有推出Shell贝壳型剪发柜、类似于迷你KTV
b受疫情影响最严重时期已过去：2020年4至6月、2021年1至3月打击最大
c 来接受理发师培训最年长者为62岁，50岁以上的占比2.7%。QB不设退休年龄。
d QB被认为开创了“剪发学”理论，并不鼓励发型师依照个人感觉来发挥——简言之是“完全的标准化”。
这也许是培训长达6个月的原因，但零基础6个月就能独当一面，已经超出了我对理发师的预估——QB的宣传口号是，如果去普通理发店学徒，干杂活时间多、真正学习时间每天只有2小时，要真正拿剪刀要等几年后。而在QB，每天8小时full time集中培训，高效达标。
“标准化”从香港QB的广告片中能看出，其区分了Long/Medium/Short/Very Short不同类型。香港共有66家分店，2021年服务180万人次，平均单日/单店76人次，人效较国内高——虽说是10min快剪，统计下来平均时长还是会超出，但应该短于国内。
e 各地区QB的定价，纽约25刀
结论：面对人口减少、理发师减少的日本国内市场，QB要重回高增长并不容易。
