拆解光大银行战略转型的北极星指标
企业经营中，搞清方向很难，搞清楚方向后，能落地就更难了。今天，几乎所有的银行都在向财富管理转型，但是这个过程知易行难。
早在2018年，光大银行就将战略确立为建设“一流财富管理银行”，五年间，光大银行坚持这个战略愿景，取得了显著的业绩增长。最新的业绩是，2022年前三季度，光大银行实现营业收入1172.78亿元，归母净利润为365.91亿元，同比增长4.29%，保持了稳健增长趋势。
如果说总体盈利水平是银行经营的最后结果，那么达成这些最终结果的过程中介指标，则能说明更多的问题。
北极星指标就是光大银行战略转型目标的重要抓手。
一、 光大的三颗北极星
“北极星指标”也叫“唯一关键指标”（One Metric That Matters，OMTM），这个概念由肖恩·埃利斯在《增长黑客》中提出，是企业现阶段的关键指标，简单地讲，就是企业制定的发展目标，即在纷繁的产品世界里指引企业杀出重围的指标， “北极星指标”体系，就是把银行的核心竞争力翻译为数字化的指标体系，这个体系可以记录、跟进、反馈、迭代，并倒逼形成一个具有反馈闭环的组织管理和运营体系。
先来看光大银行零售银行的北极星指标，零售管理客户总资产AUM。2022年三季报显示，光大银行管理资产规模AUM达2.39万亿元，比上年末增加2668亿元，增长12.57%，创近年同期增长新高，同时零售客户接近1.5亿户，比上年末增长 6.54%。
从AMU的绝对值和增长率来看，光大银行零售客户端的财富管理业务保持了稳定的增长趋势，但是指标数额的高低本身不是目的，因此形成的倒逼动能，才是促使企业经营逻辑变革的核心因素。
比如，将零售考核指标从拉存款变成管理客户资产AUM，就会倒逼客户经理为客户的实际收益负责，因为没有人会在亏钱的时候，继续把自己的资产交给银行打理，而银行要想给客户提供兼具收益性和流动性的资产，就必须提升自身的专业能力。公司金融部门就要仔细研究实体经济，深入各行各业，来寻找经济增长的新动能，并为企业客户量身打造直接融资和间接融资等多方面的金融服务。金融市场部门，就需要考虑如何更好的把握金融市场的脉动，从交易和配置上给客户带来价值。
除了在零售金融方面确定以做大 AUM（管理零售客户总资产）规模为北极星指标外，光大银行也分别确立了公司金融FPA（融资总额），同业和金融市场板块GMV（交易总额）这两个北极星指标。
用光大银行行长付万军的话说，这些北极星体系，就是一种经营理念的转变，通过为客户提供综合性的金融服务，光大银行要做大流量，做强交易，做多结算。这样既可以服务客户的需求，同时也可以沉淀更多的优质存款，来降低负债成本，同时也可带来更多的多元化和轻资本收入。
当下，光大银行正加快推进“商行+投行+资管+交易”战略转型，公司金融的FPA指标，又被拆分成“传统信贷、债券融资、非贷非债业务”三个目标，为了达成目标，光大银行健全投债联动、保债联动、资管联动等多项机制，提升了投融资综合服务能力。2022年三季度末，光大银行公司金融FPA4.67 万亿元，比上年末增加 4010 亿元。
同样，在金融同业市场业务上，光大银行采用GMV（交易总额）这个指标，这个指标除了包含投资和交易之外，把代客撮合的规模也纳入其中，为的就是树立同业客户经营理念，强化财富管理、代客做市、居间撮合、支付结算的能力建设，拓展同业客户生态圈。截至2022年三季度末，光大银行同业客户达到3838户。
公司金融业务和同业业务的发展，也给财富管理业务带来了优质和收益稳定的资产。2022年前三季度，光大理财给客户带来的收益达220.13亿元，这个成绩还是在市场波动不断加剧的情况下取得的。公司财富管理方面，报告期末，机构理财代销规模 1944亿元，比上年末增加 499亿元，增长 34.58%。
如今，三个业务条线如同相互啮合的齿轮，已经开始了加速运转。
任何企业的转型都有一个时代背景。
光大银行成立于1992年，初期主要筹集融通国内外资金，办理机电、能源、交通等行业的大型设备信贷、飞机租赁等业务。2003年，在成立十年之后，光大银行曾经敏锐地发现，蕴含在国内基建、房地产等行业中的机遇，推出“总对总”工程机械按揭贷款，成为一个现象级爆款产品。
今天，人民对美好生活的向往，以及老百姓不断提升的理财、投资、养老的需求，更加多样而复杂，与此同时，中国的经济也正在迈向高质量发展，当数据要素取代土地，成为新时代经济增长又一个主要的动力；当银行的获客和经营，从砖头水泥的网点，变为手机APP时；当企业所需要的融资已经不仅仅是贷款时，原本商业逻辑上的关键要素，又需要被重新考虑和思索，一种适应数字化时代的新的能力，需要被建构和培育。
这种压力传导到金融机构一方，就是要求金融机构提升能力建设，以客户需求为导向谋篇布局。以财富管理为核心来重构商业银行的经营逻辑，就是将销售为主变为服务为主，将贷款为主变为综合金融为主，将线下网点运营为主转变为数字化运营为主。
要想满足更多样的需求，将服务覆盖到更广泛的人群，比的不是出奇制胜，而是“无招胜有招”的系统化、数字化的经营能力和组织能力，以及由此带来的持续创新能力。
“客户是谁？”谁是现实客户？谁又是潜在客户？我们能为客户实现什么价值？这些客户在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些客户？…… 在打造一流财富管理银行过程中，这一道道反映商业本质的问题，都需要结合数字化经营的背景，做出创造性的解答。
在2022年年中工作会上，光大银行行长付万军特别提到，要强化客户思维、客户导向，加快提升市场洞察能力，这个要求在数字时代特别具有现实意义，因为数据的价值就在于消除信息不对称性，使得供给和需求能够更精准的匹配。
打造数据时代的经营能力，首先是组织架构的调整。年中，光大银行将信息科技部更名为金融科技部，并新设数据资产管理部、科技研发中心和智能运营中心，未来将形成“两部两中心”金融科技体系，推动业务、数据和技术三大中台能力建设。同时，光大银行制定了数字化转型实施方案，推动新一期科技战略规划落地。包括拓展场景创新应用，增强快速响应市场和一线的开发能力，以期为业务发展提供科技动能。
依托数字化经营培育特色业务和竞争优势，光大银行强化客户分层分群经营，服务到了包括长尾客户、基础客户、财私客户等最广大的客户群。同时，手机银行和云缴费双APP，取代了传统的网点，成为光大银行经营客户的主要承载平台。在产品和服务上，光大银行升级了基金、保险、私募频道和私行专版，上线“理财夜市”，引入阳光消费金融“欢喜贷”产品，打造“便民+微金融”特色服务，满足不同客群的理财和金融需求。除了自身的双APP平台，光大银行也在寻找外部场景合作，强化物流、二手房、灵活用工等场景金融建设，通过场景来获客。
一系列努力效果显著。截至2022年9月末，光大银行并表口径非保本理财产品余额 1.32万亿元， 比上年末增加 2552 亿元，增长 23.91%，其中，净值型理财产品余额1.27万亿元，占比 96.53%。2022年非保本理财产品累计发行 3.14 万亿元。
今天，数字平台的作用不仅体现在零售金融板块，在公司金融和同业业务板块，数字平台也正在发挥着重要的作用：一份份理财在上面申购与赎回，一笔笔交易在上面撮合与居间、一项项资产在上面生成与发放……
在明晰的战略目标和先进的数字技术加持下，一个崭新的，用财富管理的逻辑来重构商业银行的实践，正发扬光大。
