本篇文章给大家谈谈股票孙为民,以及苏宁孙为民对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站！

1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业；1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象”；1994年，苏宁以年销售

Q5：想做一个长线，最低打算五年

一个国家经济的增长主要靠投资、出口和消费。

从我国的经济运行来看，已进入消费时代。

老百姓普遍都说钱少不够用，但你去大商场大超市看看人们的日常消费如何？再说老百姓的大宗商品消费，例如：住房、汽车

结合股市的上市公司，我推荐600519贵州茅台002024苏宁电器

今年上半年国美苏宁税前利润率均大幅提高，但毛利率、费用率和绩效都出现了相背离的现象。矛盾的背后，是企业各自发展的必然。

税前利润率：苏宁、国美分别提高1.14和0.72个（调整后）百分点。

综合毛利率：国美销售综合毛利率明显提升1.4个百分点,反映了合并后新国美议价能力的提升,此外，出于避税考虑的收入结构的调整，也是重要原因。苏宁销售综合毛利率的下滑主要与收入结构的调整有关，以及毛利率较低的电脑等产品的比重提升有关。

07年上半年苏宁扭转了近年来外延扩张带来的绩效下滑的态势。如果扣除加盟店的批发收入，苏宁单店销售增长1.26%，单位面积销售增长4.59%。根据苏宁中报的数据，可比门店销售增长16%。国美付出了更大的精力来提升经营绩效，但单店销售和单位面积销售还是分别下降16％和11%，降幅有所减缓。根据国美中报的数据，其可比门店的销售同比增长0.6%。

上半年，国美和苏宁每平方米每天的租金分别上涨3.38%和1.39%，分别达到1.742和1.603元/平米*天。扣除了对加盟店的批发收入及其他业务收入后，07年上半年苏宁租金的单位产出为34.03，增长了2.41%，而国美租金单位产出为28.57,下滑14.28%。苏宁单位租金产出的增长高于租金的增长。

苏宁的存货周转天数同比下降6.3天；经过半年的整合，国美的存货周转已明显好转，达到合并前45天左右的水平。

苏宁销售人员费用率下滑0.59个百分点，而同期国美提高了0.07个百分点。

苏宁运营效率提升、费用率下降的主要原因在于：SAP信息系统的上线和物流的整合。SAP系统使苏宁真正实现了统购分销、财务、结算功能的统一，人员精简、同时更好地实现了供应商的电子对接，而集中于母公司的库存带来了资金和物流效率的提升，在旺盛的市场需求下，包括单店销售、单位面积销售、单位租金销售等各项绩效指标均有所提升。

整体而言，国美仍将面临较大的门店调整压力。苏宁的门店质量和调整压力较小。苏宁旗舰店占门店总数的11％，国美为5％。

3C产品市场巨大，集中度低，将加速整合。家电连锁企业在加速向3C连锁商转型。整合期，3C产品毛利率的暂时下滑不可避免。但毛利率的快速下滑，并不一定会造成销售利润率和单位租金产出的下滑，因为费率低，周转快。我们相信，经过2－3年的市场整合，3C产品的毛利率也将有所提升。

家电连锁企业现在处在最佳发展期，原因在于：

家电市场消费需求旺盛，消费升级明显；

在传统家电产品零售和制造领域，垄断竞争格局都已初步形成，产业毛利率都呈现提高的态势；

家电零售市场格局基本稳定，竞争相对缓和，企业更加注重内生增长，成效显著，苏宁已经出现绩效拐点；

3C产品市场加速整合，更大的市场空间有待深度挖掘。

2006年中国家电连锁企业最重大的两个事件莫过于国美收购永乐，苏宁SAP系统成功上线。强势进取的国美借收购永乐不仅一举“拿下上海”，而且改变了行业竞争格局，形成寡头垄断的竞争格局。而苏宁花巨资和大量人力上线SAP系统，着力于供应链管理、运营流程的优化，因无形而曲高和寡。

时过一年，借公布最新中报之际，重新审视两家走过的历程，已很了然。国美收购永乐，实现了规模扩张，虽毛利提升，业绩喜人，但效率下降显示整合确实不易。我们期待下半年的绩效提升。而苏宁SAP系统终于给我们带来了惊喜，真正实现了统购分销、财务、结算功能的统一，人员精简、同时更好地实现了供应商的电子对接，而集中于母公司的库存带来了资金和物流效率的提升，在旺盛的市场需求下，包括单店销售、单位面积销售、单位租金销售等各项绩效指标均有所提升。

今年国美苏宁的中报，无论是毛利率、费用率和绩效都出现了相背离的现象，但税前利润率均大幅提高。矛盾的背后，却是企业各自发展的必然。

尽管今年传统家电市场特别是白电需求转旺，毛利率上升，而3C产品的毛利率下滑明显，但家电连锁企业向3C转型的趋势依旧是必然的。家电连锁业要向传统IT、手机零售网点争夺市场，标志着3C市场进入整合期，毛利率的暂时下滑不可避免。我们相信，经过2－3年的市场整合，3C产品的毛利率也将提升，并将成为国美、苏宁的重要利润来源。

税前利润率均大幅提升上半年，国美和苏宁的税前利润率和净利率都明显提升。为了反应销售的真实绩效和便于横向、纵向比较，我们剔除了少数股东、税率、以及金融衍生工具公允价值变动的影响。数据显示，如果扣除可转债衍生金融工具损益（公司称该损益不影响所得税）的影响，国美税前利润率同比提升0.72个百分点，净利润率（少数股东收益前）也同比提升0.49个百分点，07年上半年达到4.59%。苏宁的税前利润率也从去年同期的3.61%提升到今年的4.75%。同时，苏宁国美的净利润率也呈现上升态势。

利润率提升的驱动因素分析

外延扩张：收购扩张VS滚动发展国美电器通过收购永乐，实现了快速扩张。07年上半年收入同比增长74%，店铺面积同比增长84%，店铺数量达到654家，同比增加320家。

今年国美苏宁的中报，毛利率、费用率和绩效都出现了相背离的现象，但税前利润率均大幅提高的。矛盾的背后，是企业各自发展的必然苏宁、国美的税前利润率分别提高1.14和0.72个（调整后）百分点行业月度报告敬请参阅报告结尾处免责申明3从销售规模看，苏宁通过滚动发展的速度并没有明显落后于国美的收购扩张。06年上半年国美上市部分的销售规模为苏宁的109%，今年上半年略微扩大为116%。如果剔除苏宁对加盟店的批发销售（06年上半年为10.4亿元，07年上半年为29.5亿元），国美的规模分别为苏宁的120%和135%。

当然，从网点发展看，苏宁明显落后于国美，07年中期，国美上市部分的网点面积已经是苏宁的1.5倍。

市场加速整合，未来空间巨大3.1. 3C市场规模大，集中度低包括手机、电脑和数码产品在内的3C市场已经占据了整体市场的50％，其中，仅手机就占了市场25％的市场空间。

3C市场将加速整合，毛利率下滑是暂时现象传统家电渠道的整合已经基本结束，但手机、数码、IT市场的整合却刚刚开始。国美今年上半年拟开出100家手机专业店的计划被延后，可能与其策略的变化有关。国美透露，不排除以收购的方式迅速提升市场份额。事实上，国美收购北京中复的传闻一苏宁和国美的手机销量分别增长35％和63％，远高于整体市场的增速，表明手机零售进一步向国美和苏宁集中零售业敬请参阅报告结尾处免责申明12直存在。

今年出现了电脑产品由传统的专业市场加速向家电连锁商转移的迹象。一直直销的DELL即将进入国美的连锁系统，而微软也与国美签订了协议，国美将销售微软的软、硬件产品以及微软合作伙伴生产的预装正版微软操作系统的电脑和其他硬件产品。

2007年3月，苏宁、海尔、英特尔在南京结成战略同盟，苏宁和海尔签下10亿元的电脑采购大单，而这批电脑将由英特尔提供具有价格优势的特供CPU。国美电器认为，3C产品的市场整合速度会快于家电产品。我们认为，目前电脑销售的渠道还非常分散杂乱，真正强势的零售商始终没有形成。从国外的经验看，拥有网络优势和家电零售经验的家电连锁商，如果把握好机会，将成功转型为3C连锁商，如美国的Best Buy，1989年引进电脑产品，1995年就成为美国个人电脑零售商。目前Best Buy在上海的店铺，电脑的销售、展示也是领先国内企业的，我们相信，Best Buy的经验和中国同业的学习，将促进电脑销售向家电零售商的转移。另外，从电脑消费的外部环境看，电脑越来越标准化，消费群体从专业人士向普通居民消费转移，以及维护知识产权力度的加强，也都有利于家电连锁商向3C零售商转移。

尽管今年传统家电市场特别是白电需求转旺，毛利率上升，而3C产品的毛利率下滑明显，但家电连锁企业向3C转型的趋势依旧是必然的。家电连锁业要向传统IT、手机零售网点争夺市场，标志着3C市场进入整合期，毛利率的暂时下滑不可避免。但手机、电脑等3C产品毛利率的快速下滑，并不一定会造成销售利润率的下滑，因为这些产品的销售费用低，如无需送货、销量大周转率高占用面积小，因此产品单位租金产出高。我们相信，经过2－3年的市场整合，3C产品的毛利率也将大幅提升，并将成为国美、苏宁的重要利润来源。

家电连锁业：处在最好发展阶段整体而言，我们认为，家电连锁企业现在面临最好的发展阶段，未来2－3年，税前利润率仍将有所提升，原因在于：

家电市场消费需求旺盛，消费升级明显；

在传统家电产品零售领域，垄断竞争格局的初步形成，而传统家电制造商的集中度也在迅速提高，毛利趋于上升，如冰箱、洗衣机和空调的毛利率都呈现提高的态势；

市场格局基本稳定，竞争相对缓和，企业更加注重内生增长，且成效显著，苏宁已经出现绩效拐点，这意味着销售利润率将提升；

3C产品市场加速整合，更大的市场空间有待深度挖掘。

苏宁的发展就像蜗牛一样慢

在我们内部，谁要说苏宁发展得快就要被开掉，我认为，苏宁的发展就像蜗牛一样慢。

我们不反对行业的整合，也不会以消除竞争对手或同行作为目标，尤其是全国范围内的竞争对手。

现在苏宁在全国的发展是：统一标准，各自为战。

8月30日，苏宁电器股份有限公司（002024）发布了半年报。报告显示，1—6月，苏宁电器实现营业总收入189.83亿元，比上年同期增长60.58%；实现主营业务收入181.96亿元，比上年同期增长62.80%；实现净利润5.78亿元，同比增长110.63%。与此同时，苏宁预计1—9月净利润同比增长将达70%—100％。可就是这么一份令众多业内外人士“惊艳”的漂亮业绩，苏宁电器总裁孙为民却颇“不满意”，他认为，苏宁发展得还是太慢。

那么，苏宁发展得多快才能令孙为民满意呢？最近，苏宁受到不少质疑，甚至有人怀疑苏宁电器会不会成为第二个蓝田，面对怀疑，在未来的战略规划中，苏宁电器要成为一个怎么样的公司？

“我不是低调，这是苏宁的原则。”作为苏宁电器发展战略的核心制定者，孙为民希望媒体不要过多关注个人，他一再表示，苏宁发展靠的是团队，靠的是成熟高效的管理体系。

“在我们内部，谁要说苏宁发展得快就要被开掉。我认为，苏宁的发展就像蜗牛一样慢。”面对记者对苏宁电器近年来飞速发展的称赞，孙为民表示，其实苏宁发展得还不够快，如果能更快些就更好。

“没办法，由于遇到许多瓶颈，苏宁只好在现有的基础上，尽可能发展得快些。”孙为民表示，经营模式、品牌、资本实力、人才成熟度等多方面都在制约着企业的发展，苏宁必须面对这些实际问题，一步步地解决，而不可能想发展多快就能多快。

虽然孙为民一直强调说，苏宁发展得并不是特别快，但他同时也表示，快与慢是相对的，“开车能跑一百多公里，现在只开70公里，就会觉得慢；如果骑自行车，正常速度是15公里/小时，现在跑20公里/小时，那就算快的了。如果苏宁过去一年开10家店面，现在每年能开100家，也不能说苏宁现在的发展就比过去快，因为过去可能只有100个人去开店，而现在则有可能有1000个人去开店”。

近段时间以来，外界对苏宁的质疑不断，有人质疑苏宁有虚增业绩的嫌疑，甚至称苏宁或将成为第二个蓝田。

“直到现在，中国证监会、深交所等相关单位也没来电或者来函询问，这说明他们是充分相信苏宁的。”面对外界的质疑，孙为民表示，苏宁的发展很健康，根本不像外界所猜疑的那样。

他举例说，国美和苏宁2006年年报就可以看出问题所在。

国美并购永乐后，其全年业绩是加上永乐第12个月的经营成果形成的。2006年度国美电器总营收为247.29亿元，增长约38%;纯利润达8.19亿元，同比增长64.29%;毛利为人民币23.6亿元，毛利率由2005年同期约9.20%，上升至9.54%，

苏宁2006年1-12月，实现主营业务收入249.27亿元，比上年同期增56.42%，实现净利润7.2亿元，同比增长105.43%；苏宁实现主营业务利润25.52亿元，主营业务毛利率为10.24%，公司综合毛利率为15.51%，比2005年上升0.11%。

孙为民分析说，从总收入看，苏宁的销售额要比国美多2个亿，但在净利润上，国美有8.19亿，苏宁则只有7.2亿元，反而比国美要少，从这个角度来说，苏宁比国美更赚钱是不对的。

苏宁电器的股价一直也是外界质疑的对象。8月31日，苏宁股价以71.01元/股收盘，上涨达8.40%，复权之后达1023元之多，成为名副其实的沪深股市第一高价股。

投资者为什么这么看好苏宁呢？孙为民表示，也许从国美与苏宁不同的发展轨道里能找到问题所在。

他表示，苏宁的销售每年都以50%的速度在递增，毛利率也在逐步提高，净利率也由当初的1.8%提升到现在的2.8%，各个方面的数据都显示，苏宁的发展是越来越好，已进入了良性循环的阶段。

反观国美，其规模在不断上升，净利率却在不断下降，由当初的5%点多下降到现在3%左右。

“永乐为什么上了市还要退市？”孙为民表示，因为是资本市场的选择，一个企业股票价格的高低由市场说了算，机构投资者对苏宁有着长年的跟踪研究，如果苏宁不值钱，他们不会把钱投入苏宁的股票。而国美与苏宁的股价差别，显示了投资者对企业未来成长的不同看法。

“当然，这样说并不表示苏宁的发展没有任何问题，其实苏宁问题也很多，我们的工作就是不断解决问题。”孙为民表示，企业犯错误在所难免，也要鼓励企业家犯错误，因为不犯错误，就意味着企业不会发展，如果不能发现企业的错误，就比犯错误更可怕。对企业来说，关键是要及时发现问题，及时解决问题，在发展中不断修正错误。

从去年国美并购永乐以来，就不断有消息传出——北京大中电器将与苏宁电器进行并购。前些时间，大中把一些外地的店面盘给苏宁，以致众多业内外人士以为，苏宁并购大中在即，可是，近来这些消息又渐渐冷淡下来来，那么苏宁并购大中还有戏可唱吗？

“没有进展。”孙为民表示，苏宁并购大中一事，目前还是处于了解、建立信任的过程中。前些时间，苏宁接手大中的一些店面，对于苏宁来说，这是锦上添花的事情，因为这些店面为苏宁所需要；而对于大中来说，则减少了压力。孙为民表示，这样合作效果很好，一是增进了相互间的了解，另一方面，也为今后合作奠定了更好的基础。

“我们不反对行业的整合，也不会以消除竞争对手或同行作为目标，尤其是全国范围内的竞争对手。”孙为民表示，苏宁电器不会提出要消灭竞争对手，恰恰相反，在某种程度上，要培育竞争对手。因为企业发展到一定的规模以后，在更深层次上，他们之间相似的要求更多，利益也更为趋同，所以反而是对手最能保护自己。

而在去年国美并购永乐的时候，国美老板黄光裕与永乐当时的老板陈晓曾表示，“要打到苏宁同意合并为止”。

“市场大得没有边际。”孙为民对苏宁电器的未来发展充满乐观与信心。

他分析说，中国现在家电市场消费水平达7000亿元之多，而到2010年，能达到1万亿元的规模。如果苏宁能占有其中15%的市场份额，就达1500亿元规模，而这并不过分。

“中国有3000多个县级以上的城市，只要我们进入了10%，就至少要增加三四百家以上的店面。”孙为民表示，他根本不用担心市场发展与行业竞争问题，由于各种原因，有40%的市场不在苏宁等企业的视野范围，剩下6000亿元，如果有苏宁、国美或将来发展壮大的百思买三家来分享，每家也有2000亿元的规模，这就是世界500强企业的销售规模。

“对我们来说，这两年百思买绝对不在考虑的范围之内。”孙为民肯定地表示，百思买不能说是纸老虎，但现在也吃不到人，最多算会吃奶的小老虎，所以苏宁现在不会专门去研究它。

“现在苏宁在全国的发展是：统一标准，各自为战。”孙为民表示，苏宁并不一定要在店面规模上做到老大。苏宁的战略是，能做到抗衡当地最大的竞争对手就行了，比如对手有10个店面，苏宁也许只要有7个店面就够抗衡了。对苏宁来说，最关心的还是企业发展的规模与自己的实际要相结合，不会盲目追求规模，而是要利润与规模相对的平衡。

作为准奢侈品茅台的扩张空间没有大众消费品那么大，也不可能无限扩张下去，但其高速成长过程中的成长质量是非常高的。作为高端白酒的超强势品牌，刚刚启动的大众高端消费市场和消费升级带来的大量新的高端消费者，茅台维持高成长的现状五到十年是大概率事件。至于最终产量能否达到甚至超过4万吨，要看远期高端白酒的市场容量、竞争态势和公司后续的营销能力，看远一点还可以考虑打开国际市场的可能性。高速成长期后可能会步入缓慢成长，但那已经是十年甚至二十年后的事情了。2010前的各项财务指标近乎完美。

Q6：买买买之后，苏宁要干什么？

如果说2017、2018年的零售业是阿里年、腾讯年，那么2019年的零售业主角，是苏宁。

年初，苏宁买入万达百货旗下37家门店；6月，苏宁又以48亿元“意外”抢到了此前和阿里、腾讯都传过“绯闻”的家乐福中国80%的股份；2个月后的8月5日，苏宁小店全资控股利亚华南广州全部门店，将其特许经营的60多家OK便利店收入囊中。 在阿里、腾讯不约而同地中止线下零售圈地的休整期，苏宁则亮出其蓄势已久的并购力。

苏宁逆势并购的逻辑是什么？能否盘活这些传统零售资产？而在这场于2016年启幕且依然刀光剑影的未来零售争夺赛中，苏宁将占据怎样的位置？

苏宁一直静候机会的出现。

一开始是阿里声势浩荡的长驱直入，三年内投入超过700亿元，先后私有化银泰百货，成为高鑫零售、三江购物、居然之家等线下零售商的“二股东”，还不算它对“网红店”盒马鲜生的重金打造；后来变成了巨头相争，“后来者”腾讯出手凌厉而迅捷，短短两个多月就吸引了永辉超市、步步高、海澜之家、华润等传统零售商的靠拢结盟，如果算上“盟友”永辉入股的红旗连锁、中百，京东入股的沃尔玛，这个迅速集结起来的阵营看起来更为强大。

“事实上中国的规模零售企业，几乎都被线上几大流量运营商拜访过。如果说你没被这些企业拜访过，说明你的规模还不够大，还没引起他的兴趣。” 步步高集团董事长王填就曾表示。巨头间愈演愈烈的争夺战，带来的是线下零售价格的水涨船高，每一次并购事件，甚至并购传闻，都迅速引发了零售板块的集体涨停。

市场，已然成为传统零售待价而沽的卖方市场。

苏宁徘徊在两强争夺之外，除了4月份收购了迪亚中国，苏宁在2018年没有再出手，或者说没有急于再出手。历经数次经济周期、闯过多重发展难关，带领苏宁从传统零售一路进化到智慧零售的张近东一直有着很坚定的信念——剩者为王，耐心和定力才能让企业赢到最后。

在阿里和腾讯圈地“休战”的2019年，机会来了。

此时，亏损多年的万达百货几轮整顿、大规模关店清理后，似乎有了盈利的苗头，留下的37家门店覆盖了一线到四线城市的中心区域，但遭逢多事之秋的万达已无心恋战百货业，急欲出手，苏宁趁势收入囊中，网传价位极为合适。

▲ 2019年7月2日，全国首家更名为“苏宁易购PLAZA建邺店”的万达百货。

收购家乐福中国，也是一笔划算的买卖。

要知道，当年为了与沃尔玛“攀上交情”，京东用近百亿接手了“烫手山芋”1号店；即便是被分析师认可“价格对阿里有利”的高鑫收购案，PS（市销率估值）也有0.5倍；而以家乐福中国2018年299.58亿元的营收来折算的话，苏宁以0.2倍的PS就获得了一份零售资产大礼包：“拥有210家大型综合超市、24家便利店、6大仓储配送中心，覆盖22个省份及51个大中型城市”。在当前国内前十大商超（除物美之外）已经陆续“站队”的局势下，家乐福中国是目前最有吸引力的收购标的。

在此之前，家乐福中国一直是追求者众，却难以收入囊中的一处“高地”——据《 财经 》报道，阿里曾与家乐福中国进行谈判，方案不是投资入股，而是整体出售，但因为家乐福中国开价较高，大润发相对便宜，且收购条款简单，因此阿里最终选择了后者；而后家乐福中国宣布与腾讯、永辉签订初步股权投资意向书，但投资金额和持股比例迟迟没有公布——由此也可见双方、三方在此轮收购中角力之艰难复杂，甚至最终导致交易的流产。

从这个意义上来说， 苏宁等到的是线下商超资源最后的机会，也是最好的机会。 就像中信证券研报所说的，苏宁以较低估值收购家乐福中国80%股权，收购完成后将跻身超市行业前五，品类、场景、流量布局进一步强化，生态进一步完善。

“苏宁的收购不是盲目的，是基于战略需求，如果需要这个东西，一旦机会出现，就不需要再去想那么多。”谈到今年的密集收购时，苏宁控股集团董事长张近东表示。

迅速抢占零售资源的苏宁，并非盲目抄底，无的放矢。

一直以来，苏宁都更注重内生性的规模增长，即便是在连锁发展竞争最激烈的时候，竞对通过收购迅速扩张门店时，苏宁依旧选择依靠一己之力开店，稳扎稳打，逐渐发展成为国内最大的商业连锁企业。

“收购一定是有隐形成本的，苏宁不会通过并购去做同质化的事情，”张近东说，“苏宁所有并购要么是渠道和场景，要么就是商品供应链，苏宁的布局战略不是简单的垂直象限的，是一个体系，是一个生态。”

与借势互联网技术起家的线上零售商相比，苏宁是最具有零售基因的，当1999年苏宁坚定地从批发转型零售卖场的时候，阿里巴巴刚刚成立，四年后才诞生了面向零售客户的淘宝；腾讯更不必说，尽管把控流量阀门，但零售基因的缺失让腾讯的智慧零售仍处于边学边做的起步期。

换言之，苏宁的零售基础设施更为扎实。

2018年年底，苏宁体系内自建店铺8881家，零售云加盟店铺2071家，迪亚天天便利店加盟店112家，这构成了苏宁向4.07亿零售会员提供线下服务的大前台；更重要的是，苏宁物流及天天快递拥有总面积950万平方米的仓储及相关配套，27444个快递网点，这个覆盖全国351个地级城市、2858个区县城市的物流网络是苏宁超过20年点滴累积而成，堪称最坚固的竞争防线之一。借助于“两大两小多专”的线下布局，以及四通八达的物流网络，苏宁成功从3C家电逐步延伸至电器、母婴、超市、便利店等全品类。

这也是苏宁智慧零售产业生态所希望达成的目标，即拓展全品类、覆盖全渠道、服务全客群。 但要实现目标，并非朝夕之功。

“新品类的发展确实是我们这些年的一个短板，比如说百货、超市还有图书等这些类目。”苏宁易购集团副董事长孙为民坦言，不过也正是由于这几年的摸索，让苏宁对这些行业有了更多的理解，在此基础上才会发起并购。“如果是五年前，我们不一定收购，因为那时候我们对百货、超市还没有很深的概念。”

换言之，苏宁零售并购的逻辑不是填空白，也不仅仅是壮规模，更重要的是补短板。

百货就是如此。在苏宁“两大、两小，多专”的业态构想中，百货作为广场的核心业态之一，占据了重要的战略位置。通过收购万达百货，苏宁在原有16家苏宁易购广场的基础上增加了37个百货店铺，进一步完善了百货供应链体系，也为苏宁未来对购物中心的业态重塑做好资源铺垫。

快消、超市是苏宁的另一发展重头戏。2018年年初，苏宁大快消事业群成立，整合苏宁线上超市、苏鲜生、红孩子、苏宁小店等多种业态，2019年初升级为大快消集团，与家电、消费电子、 时尚 百货、国际板块并列为苏宁五大商品集团。

对家乐福中国的收购正是苏宁在做大快消、做强超市的战略下迈出的重要一步。苏宁易购集团总裁侯恩龙称之为“锦上添花”：家乐福3000万忠实高频会员会进一步壮大并丰富苏宁的会员体系，家乐福在生鲜快消品类方面的运营管理经验以及供应链资源将弥补苏宁在这些方面的不足；家乐福在中国的仓储配送资源将与苏宁“强强联手”，并与苏宁小店等业态相互连接组合，共同完善最后一公里配送网络，提高到家模式的效率。

苏宁近两年部署推进包括苏宁小店在内的便利店业态仿若“急行军”。最新数据显示，在不到两年的时间里，苏宁小店和迪亚天天店面数量已接近6000家，根据《2019年中国便利店发展报告》，中国市场过万家的便利店仅有三家，苏宁小店排名第四，此次对OK便利店的收购不仅刷新了苏宁便利店的数量，同时补强了其在广州和华南地区的布局。

在接连拿下万达百货、家乐福中国、OK便利店之后，苏宁还会继续它的并购之路吗？在给 字母榜（ID：wujicaijing） 的采访回复中，苏宁表示，“苏宁始终围绕零售主业、围绕消费者的需求进行有价值的投资及并购。未来有合适的主体，苏宁会继续投资，也会根据信息披露监管要求，及时对外披露。”

锦上添花的同时，大规模的并购是否会加重苏宁的业绩负担？

由于受互联网冲击，苏宁接手前的万达百货和家乐福中国，都身陷低迷。

回到苏宁的自建体系，很多业务目前也处于孵化期和成长期，比如苏宁小店，仍然处于投资期。

“ 虽然外部质疑说苏宁给小店贴了多少钱，但这就是给苏宁打广告，苏宁就是要给小店投资，不是投10亿、20亿，未来就算要投100亿、200亿，也要把小店干下去。 ”在最近一次的公开活动中，张近东坚定表态。

了解苏宁零售发展历程的人都应该能体会到，张近东的“喊话”既是针对苏宁小店，也是对苏宁零售战略的“力挺”——对小店不计成本地投入正是苏宁坚守零售的一个缩影。在零售业摸爬滚打20多年的张近东比谁都清楚，“ 零售就是一场马拉松，成功有时候就是熬出来的 ”。

1997年苏宁开始布局仓储物流的时候，赶上了其从批发走向零售转型的艰难节点，有人嘲笑其“不务正业”，此后20多年的时间里，苏宁在物流体系上累计“烧掉”200多亿，构建了坚固的物流防线；进入互联网时代，苏宁易购艰难起步，挫折不断，2012年最危急的时候，苏宁市值从1500亿元跌落到400多亿元，那一年，苏宁进行了47亿元的定向增发，张近东个人质押股票出资35亿元。如今，与 历史 上那些“生死存亡”的危急时刻相比，苏宁的“本钱”更足，翅膀也更硬：苏宁易购2019年上半年营业收入1346.18亿元，同比增长21.63%，净利润21.39亿元；其中二季度的净利润就达到20.03亿元，显著提升。

张近东曾说，“只要坚持零售的核心，苏宁绝对不会被人打倒的。”但他最近接受采访时也指出，“ 现在整个零售行业还处于混沌期，最核心的问题是，其实没有人真正掌握通向未来的钥匙。 ”未来零售究竟是什么样子，没有人能给出一个明确的回答，而这，是苏宁的困惑，也是苏宁的机会。

厘清困惑、把握机会的关键就在于，清醒的认知和坚定的站位。

与阿里相比，苏宁的流量难以企及，与腾讯相比，苏宁也比不过其数据资源。但是，“ 苏宁也有阿里和腾讯所没有的，就是零售多种业态的供应链能力和基础设施。 ”张近东说，不同于阿里的逻辑——占据线上的流量和客户，线下的运营、供应由企业自给自足；苏宁的逻辑是——提供供应链、物流、IT、金融等基础服务，但客户、运营交给企业去执行和维护。

因此，也就能理解苏宁为什么一定要覆盖“全业态，全渠道、全品类”。苏宁未来的竞争力既来自于它的固有优势——物流和供应链，更来自于它所走过的“弯路”——在现有的零售商中，苏宁是少有的从传统零售商跨入新零售跑道，而且依然没有掉队的一家：它经历过线下到线上的业务“左右手互博”，也经历过新旧零售理念的大冲撞，还有费尽心力抢夺流量而收效甚微的尴尬——这些传统零售转型的“坑”，苏宁都掉进去过，并且爬出来了；不仅爬出来了，还在过程中磨练了更多的技能，最终成为一个“有血有肉”，而非空中楼阁般的转型样本，就像孙为民说的，“从传统零售到未来零售的路，苏宁跑通了，是有

当然，也有人说什么都想干的苏宁俨然一个帝国——事实上，这个评论本身就带有传统理念的烙印；在去中心化、互联互通的互联网时代语境下，如今的苏宁更像是一个“联合舰队”，集结了面向各个客群、各个场景、各个渠道的零售分队。这些分队可以独立作战，也相互连通，有机配合——这种连通不仅存在于苏宁的自有体系之中，也延伸至外部，内嵌到整个零售业态里面。

孙为民描绘了一幅这样的场景，“比如说，你到阿里的平台买东西，可能买的是苏宁的东西，也可能不是，但卖家的供货有可能是苏宁做的，也有可能不是，但最后物流配送是苏宁做的……”孙为民说，“未来的零售是一个相互交叉的新生态，所以苏宁现在就开始把业务和资源不断地进行碎片化。”

简而言之， 未来的苏宁，一定不是要成为“赢者通吃”，做唯一对接客户服务的巨无霸式大前台；却会无处不在，做零售业态中穿针引线的“大中台”。 当年成立苏宁易购，对于苏宁来说，就不是做一个简单的业务“搬迁”——从线下到线上，而是自身零售生态的重构；而今构建“全业态，全渠道，全场景，全品类”的苏宁，也不是单纯地要做大零售规模，而是要重构整个零售生态。

从现在的迹象看，苏宁的生态里已有零售“群落”进入了快速繁殖阶段。

比如赋能县镇零售商的零售云项目，因为复制速度之快而被媒体称为“下沉市场教课书式的闪电战”，两年时间，零售云门店发展到近4000家，按照苏宁的计划，两年后这个数字将会超过12000，并且逐步引入 体育 店、母婴店、家具店、酒水店等多种业态。

这对苏宁来说意味着什么？未来学家凯文·凯利在《必然》一书中提到，“只要给予足够的时间，那些去中心化的、相互连接起来的事物将会变得比我们预想的更为聪明。”放到零售战场，那些曾经被忽略的下沉市场中的多达数百万、上千万的零售小商户，就像微不足道的“蚁兵”，不足为惧，但如果能够相互交织在智慧零售的大生态中，就是抵御竞争对手的最有力的一道“护城河”。

这种竞争优势，也将为苏宁迎来第三个十年的跨越式成长。从1999年开始，苏宁毅然从批发闯入了零售的战役，十年硬仗不好打，但苏宁笑到了最后；而自2009年开启的另一场互联网零售转型战，更加惨烈，苏宁不仅成为幸存者，而且完成了自我进化，现在的苏宁，将要把这种久经沙场的征战经验和转型智慧凝练为一朵朵“云”——数据云、物流云、零售云，并以此由点成线，以线结网，编织出更大的可能。

“要把苏宁这几年转型的成果在市场上兑现，确实还要几年的时间。”张近东很坚定地认为，“但结果会很惊人，未来十年，机会天平一定是倾向苏宁的。”

关于股票孙为民和苏宁孙为民的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。