金字塔原理就是一种有逻辑性的思考和表达工具。
举个秘书汇报的例子：“今天的会议可以改在星期四上午11点开吗？因为这样对A 和 B都更方便，C也能参加，并且本周只有这一天会议室还没有被预定。”
在这段话中，秘书先说出了结论“今天的会议可以改在星期四上午11点开吗？” 然后分别举了两个论据：“A、B、C 周四都能参加”、“只有周四这天会议室没被预定”来支撑结论。
这是金字塔原理中很重要的表达方式：自上而下，结论先行。先说出结论，让对方快速理解我们想要表达的主要思想。然后用论据作为支撑，一般论据以三到七个为宜。为什么呢？因为人一次能够记忆和理解的概念不超过七个。
关于思考，书中举了这样一个例子：
你要出去买份报纸，你的妻子让你顺便买点东西回来，她说：“看到电视上有那么多葡萄的广告，我现在特想吃葡萄。”
你穿衣服时，她又说：“也许你可以再买点牛奶。”
你穿上大衣，她说：“咱家的土豆不够了应该再买点土豆，对了鸡蛋也没有。”
你走到门口，她又说：“再买些胡萝卜，也可以买些桔子。”
你按下电梯按钮，妻子说：“还有咸鸭蛋。”
你走进电梯，妻子又说：“再买些苹果和酸奶。”
请问，你记住妻子都要你买什么了吗？大概除了第一个葡萄和最后的酸奶，别的都没记住吧。没记住是因为你太笨吗？显然不是，这是因为妻子让你买的东西超过了七个，而且这些东西并没有被归类。
让我们用金字塔原理来解决下这个问题。
首先我们来看看妻子都要求你买什么，一共有九种食品，分别是：葡萄、牛奶，土豆，鸡蛋、胡萝卜、桔子、咸鸭蛋、苹果、酸奶。
这九种东西间有没有某种联系呢？
有，我们可以给它们分一下类，葡萄、桔子、苹果都是水果，牛奶、酸奶都是奶制品，鸡蛋、咸鸭蛋都是蛋类，土豆、胡萝卜都是蔬菜。
所以你需要买水果、奶制品、蛋类和蔬菜，这样你是不是一下子就记住了？
自下而上归类分组，我们就构建了一个金字塔结构帮助记忆要买的东西。为什么使用金字塔原理以后，我们就能够记住之前记不住的食品呢？因为我们将九种食品升级成了四个种类，我们只要记住这四个种类就可以了。
这个推导过程就是金字塔原理的一种思考方式，自下而上地思考，先列出所有信息，然后归类分组、抽象概括。在信息繁多，找不到结论时，我们可以使用这种思考方法搭建金字塔结构。
适应场景：汇报、思考、沟通
5W2H分析法，又称为“七何分析法”，是常用“战术”层面分析方法，是第二次世界大战时期的美国陆军兵器修理部首创。
它以五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目。
主要强调从提出问题并从中选择性价比最高的方法和路径来实现预定目标的高效思维过程。
其中5W分别指：为何（Why）何事（What）何人（Who）何时（When）何地（Where）
举个例子：用在产品设计上
What(做什么)：这是什么产品？
When（何时）：什么时候需要上线？
Where（何地）：在哪里发布这些产品？
Why（为什么）：用户为什么需要它？
Who（是谁）：这是给谁设计的？
How （怎么做）：这个产品需要怎么运作？
How much（多少钱）：这个产品里有付费功能吗？价格是多少？
适应场景：企业管理和日常工作学习
PDCA循环又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序。
P（ plan 计划）：计划的目标。
D（Do 执行）：达成目标，而进行的内容；
C（Check 检查）：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
A（Action 行动）：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训需要规避，以免重现。未解决的问题放到下一个PDCA循环。
适用场景：项目质量管理
黄金圈是一种思维模式，它把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层是What层，是什么和做什么，指的是事情的表象；中间的圈层是How层面，也就是怎么做，是实现目标的途径和方法论；最里边的圈层是Why层面，是为什么做一件事，是做事的初衷和核心理念。黄金圈这个名字，是受到了黄金分割的启发，代表着思维层次和结构的完美组合。
很多人思考问题都停留在最外面的What圈层。
例如苹果为什们能够成为伟大的公司？如果只停留在What层，你可能会说，苹果手机设计漂亮，速度快，摄像功能强大等，这些都是表象，如果你按照苹果手机做一个一模一样的产品，估计也不一定能够成功。只有找到苹果伟大的根本基因，你才能发现苹果伟大的原因，进而为你带来启发。
那我们用黄金圈法则来分析一下苹果为啥能成为伟大的公司。
1、黄金圈法则第一步，思考Why
苹果公司为什么伟大，是因为苹果创始人的核心理念，乔布斯说：“活着就是为了改变世界”，创办苹果公司是乔布斯改变世界的方式，苹果手机就是改变世界的具体产品。苹果产品的灵魂是“Think different”，只要灵魂永在，企业就可以持续不断的创新和发展。在这个灵魂的引领之下，苹果把手机做到了极致，成为全球手机厂商争相模仿的对象。
2、黄金圈法则第二步，思考How
在为什么圈层考虑清楚之后，下一步就要考虑第二个圈层How怎么做？苹果公司在这个圈层也是下足了功夫，苹果建立了全世界最强大的供应链管理系统，最高效的管理着全球800多家供应商，同时在营销和客户服务领域，也做到了极致，例如体验店中的旋转楼梯的设计都申请了专利。
3、黄金圈法则第三步，思考What
在Why和How考虑清楚之后，最外的圈层就是What。从企业的角度，最终连接客户的一定是产品或者服务，这个产品或者服务就是传承企业理念和思想的载体。产品和服务好不好？取决于Why和How，每一个环节都做到了极致，才能做出让客户尖叫的良心产品。
黄金圈法则的思考顺序是“从内向外”，也就是按Why—How—What的顺序思考。
适应场景：思考的底层逻辑商业模式
高尔基曾经说过，“给予比索取更快乐”所有的产品或者服务都是给用户提供一种价值，然后在创造价值的过程中来实现商业利益，就像我们工作一样，是我们喜欢这个工作，然后顺带着赚钱，如果只是为了赚钱儿工作，你会活的很痛苦。
价值主张告诉消费者为什么选择你而不是你选择你的竞争对手，并一开始就把你的产品或者服务清晰明了的传达给消费者。
例如：uber—提供最便捷的出行方式。uber倡导“零工经济”，拒绝其司机应享有正式员工所享有的基本保护和诉求，因而受众欢迎度大大减弱，但是其确有独特的价值主张。
uber是最便捷的出行方式，只需要轻轻一点专车为你服务。你的司机知道你想去的位置，下车后可以直接走人，无需现金支付以及找零这些耽误时间的事情。uber并没有很直白的表达自己的价值主张，但是却很巧妙的凸出了传统出租车的出行缺陷，突出了其便捷服务的价值主张，在我看来良好的用户体验就是其价值主张，就像其广告文案所写的那样，“轻轻一点，专车为您服务”。
上面说到了价值主张，然后我们就要知道我们为谁创造价值，谁是我们的重要用户。
例如电商品牌，你可以对用户进行细分，按照是否对价格敏感，分为敏感型用户和不敏感型用户，还可以按照用户对品牌的态度来划分，一种是通过穿戴名牌来提升自己的形象，另一组不大考虑品牌。通过这样的一个细分，你就可以改变你单一目录的营销方式，对价格敏感的用户目录强调折价促销，而注重形象的客户则强调潮流和时尚，但没有价格优惠，以免给用户造成廉价货的形象，在产品设计上也可以对用户做针对性的推荐。
我们的渠道有哪些关键业务，我们的价值主张有哪些关键业务，有这些关键业务我们就能存活下去，腾讯的关节业务是他的社交、阿里关键业务是他的电商、百度关键业务是他的搜索。
例如：唯品会的关键业务就是奢侈品电子交易、自建仓库、售后服务。这里面涉及两个关键要素。买和卖。唯品会拥有嗅觉灵敏的买手团队，负责从商品中挑选受欢迎的品类，同时唯品会的仓储和物流效率极高，由于是特卖模式，其库存周转率极高，而传统电商是长期售卖模式，同时唯品会的物流标准化程度极高。
瞄准了目标用户就需要想怎样的来接触我们的目标用户。同时还需要评估哪些渠道最有效，投入产出比比较高，就是我们经常所说的ROI。
例如：很多外卖平台会在公司大楼下面发传单，也许你们就是他们平台的目标用户，他们通过这样的一个渠道来触达自己的目标用户。平常你的产品进行地推，在各大安卓市场进行分发，上架app store，这些都算你们产品触达用户的一个渠道。
客户关系是一个不断加强与客户交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的过程。
例如：小米手机有个米粉论坛，互联网的会员系统，理发店的年费会员、星巴克的会员卡，这些都属于客户关系管理。客户关系管理有两方面的考虑，一个是如何与客户建立联系，例如罗永浩做锤子手机的时候，由于他的个人魅力，就已经与客户建立联系，第二个就是如何与你的客户长期保持联系，只有绑定用户你才能更好的变现。
企业自身所拥有的能力和资源，你是拥有很多钱可以烧、还是拥有一流的人才来给你服务，还是说你具有品牌影响力，这些能帮助你提高竞争力的东西都是资源。
如果微信当初没有腾讯多年累积下来的社交经验，没有前期QQ关系链的打通，只是一个小创业公司的话，也不会成就今天的微信神话。
谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从合作伙伴哪里获取哪些核心资源、合作伙伴都执行哪些关键业务？
还是以唯品会举例，唯品会有极大的供应商网络，建立合作关系的有400多家品牌商。同时唯品会还和太平洋保险进行合作，推出了“正品担保”服务，为消费者购买大上保险。
还比如你去车站买车票，推荐给你保险，那保险公司和车站就是合作伙伴。
成本不用说了吧，这个很好懂，总之一句话，需要你花钱的地方都是成本，比如电商公司，有场地成本、人力成本、营销成本、仓储成本、物流成本、进货成本等。
如果不赚钱，即使老板愿意干，公司也不应定能撑下去，当然你可能会说有投资，投资人也不是傻子，他现在投资是想以后更丰厚的回报好不好。
关于收入来源我们要考虑以下几个问题：什么样的价值能让用户愿意付费？他们现在付费在买什么？他们是如何制服费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入比例是多少？
互联网盈利模式主要分为流量变现模式、佣金分成模式、增值服务模式、收费服务模式。
流量变现模式：百度广告，360浏览器广告。
佣金分成模式：直接为客户服务，收取一定的分成。例如直播平台主播的收入平台参与分成。
增值服务模式：基础功能免费，高级功能收费。例如QQ会员。
收费服务模式：例如专门卖ERP系统、卖软件、付费邮箱这些。
价值主张是核心 ，价值主张一端是成本结构，一端是收入来源。只有把产品的价值创造出来，才能考虑收入来源的问题，我们一个个来看。
用户细分：知道你产品的目标用户。
渠道通道：你做的产品想推广，放在应用宝、安卓市场等广告位，增加更多的曝光量，需要成本。
用户关系：你做各种运营活动来维系你的用户关系。
核心资源：比如你开发的产品对技术要求能力比较高，就需要很强的技术资源。
关键业务：例如你做的事类似于知乎这种社区型产品，就需要良好的内容沉淀。
合作伙伴：例如很多做电商的你需要和供应商合作，需要和物流合作，这些都是你的合作伙伴
纵向来看合作伙伴、关键业务、核心资源共同构成你的成本结构。用户关系、用户细分、渠道通道是你收入来源考虑的因素。
横向向来看的话，成本结构和收入来源是管理层喜欢看的东西
适应场景：分析商业模式
波士顿矩阵的发明者、波士顿咨询的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。于是他用这两个维度，画了一个“二维四象限矩阵图”，并给这个矩阵中的四象限。
波士顿矩阵的二维四象限：
现金牛业务，也被戏称为“印钞机”，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了，比如微软的Windows和Office，谷歌的搜索业务，都是现金牛，印钞机。
2、明星业务（Stars）
明星业务，通常是很有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额。比如从卖书起家的亚马逊，进入了高速发展的云计算业务，并占据领先地位。虽然开始不赚钱，甚至需要大量资金的投入，但它是未来。一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。
问题业务，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌在人工智能、机器人、无人驾驶等业务的投入。之所以叫“问题业务”，是因为它们最终会成为明星业务，甚至现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题。
4、瘦狗业务（Dogs）
相对市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务，被称为瘦狗业务，比如微软的智能手机，腾讯的微博，百度的电商。
运用波士顿矩阵的四种战略建议：
就是不惜用“现金牛业务”的收益，大举投入到“问题业务”中，以提高相对市场份额，尽快成为“明星业务”的战略；
就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让“现金牛业务”产生更多的收益。
对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”，比如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”，可以考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃。
对于无利可图的“瘦狗业务”，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。
在写方案的时，首先要明白客户的生意目标是什么？为了达成这个目标，目前面临的阻碍是什么？
针对这个障碍，我们对消费者进行洞察，找到和消费者沟通的核心方向。
基于此，找到清除消费者障碍我们的Action是什么？而这个Action本身就是一个挑战。
适用场景：方案撰写 客户沟通
在波特之前，企业进行战略分析的方法是SWOT分析，即通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、竞争市场上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析行业竞争态势的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
五力模型具体是指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力。具体到每一种竞争力，包括如下内容。
购买者的议价能力包括：买方集中度、谈判杠杆、买方购买数量、买方相对于厂商的转换成本、买方获取资讯的能力、买方垂直整合的程度或可能性、现存替代品、消费者价格敏感度、总消费金额。
供应商的议价能力包括：供应商相对于厂商的转换成本、投入原料的差异化程度、现存的替代原料、供应商集中度、供应商垂直整合的程度或可能性、原料价格占产品售价的比例。
潜在竞争者进入的能力包括：进入障碍、规模经济、品牌权益、转换成本、强大的资本需求、掌控通路能力、绝对成本优势、学习曲线、政策。
来自替代品的威胁包括：消费者对替代品的偏好倾向、替代品相对的价格效用比、消费者的转换成本、消费者认知的品牌差异。
来自现有竞争者的威胁包括：现有竞争者的数目、产业成长率、产业存在超额产能的情况、退出障碍、竞争者的多样性、资讯的复杂度和不对称、品牌权益、每单位附加价值摊提到的固定资产、大量广告的需求。
五力模型虽然广受推崇，但还是有一些缺陷。其一，仅仅是理论思考工具，而非实操的战略工具。其二。有三个假定基础：一、信息透明，可以了解整个行业的信息；二、同业间只有竞争没有合作；三、行业整体规模固定（但实际上是可以一起做大的）。所以，运用五力模型进行分析，就要尽可能详尽真实地收集数据用以分析，但我们很难搜集到完备的数据，所以，分析结果仅能作为参考，并不是百分百正确的。
