记录全书主要内容和次要内容，整理全书大纲

将从是什么、为什么、怎么做以及与KPI的区别分别整理。

Results，即目标与关键结果。OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成，OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

2-为什么要用OKR？

OKR的基本作用是使一个组织达成共识、统一思想。通过所有相关人员确立一个共有的目标，并定义目标完成度的几个关键结果，可以让组织中的所有成员清楚团体的目标是什么，当个人目标或者其他干扰项存在时，知道如何取舍；当制订个人的工作计划时，可以将组织的目标放在优先位置执行。OKR的讨论过程就是通过协商，使得各个参与方达成一致，从而明确团体目标。

一个好的OKR是什么样的？

        按照年度或季度设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体、能够用来量化目标的关键结果指标，并且这些指标能确保目标的完成，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

        如果每天都有做事的激情，说明设置了一个好的目标；如果看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性但又不是不可能完成的（有50%的把握完成）。

（1）在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命，它应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

（2） 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR。

（3） 目标必须是有挑战性的。

（4）目标最好不要多于1个。

（5） 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。在设定OKR的会议上，把这些目标重新整合一遍，最终通过投票把目标减少到三个。

（6） 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

（7） 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

设定OKR目标的3个原则

（1） 目标要明确方向且鼓舞人心。

（2） 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

（3） 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清晰。

（1）当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

（2）有了OKR后，记住需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标靠拢。

（3）做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

（4）不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

（5）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏

（1）每周一，团队一起开会盘点OKR，明确本周需要完成的任务。可以参考四象限OKR展示形式：

a、本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

b、未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。

c、OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。

d、状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响

（2）每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。每周重复这些事情，把握好“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，增强团队的积极性。

易造成目标无法达成的5个因素

（1）没有给目标设置优先级

（3）没有做好具体落实目标的计划。

（4）没有把时间花在重要的事情上。

OKR工作法常见的坑有哪些

（1）设置了多个目标。

（2）设置的周期过短——一周或者一个月。

（3）用绩效指标来驱动目标的完成。

（4）没有设置信心指数。

（5）没有追踪信息指数变化。

（6）把周一的会议当做是汇报例会，而不是谈话。

公司执行OKR方法具体步骤

（1）所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。

（2）管理层用半天时间讨论OKR。

（3）管理层作业：向各自主管道部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。

（4）首席执行官确认部门OKR。

的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。

        使用 OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。

        OKR帮你专注目标，确定你的任务，随后从目标中找出影响目标完成的关键因素，列出优先级权重，让你更聚焦最重要的事，同时在执行过程中，OKR通常以3个月为衡量标准，可以给自己有足够的时间去试错，一旦发现任务难度过高，或者方向错误，可以及时的调整。KPI则可以辅助的通过数据来帮助我们衡量OKR目标的完成情况。

我要6个月练成彭于晏（O），所以我每天要去撸铁（KR），这个就是OKR。

我要6个月减肥40斤，每个月减肥7斤，这个就是KPI。

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《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式，即如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标。整本书分为两个部分，第一部分讲述了一个虚拟的创业故事，一家主营精品茶叶的创业公司TeaBee的发展经历，从最开始的公司草创，到开拓市场，到合伙人间出现意见分歧，到引入新的合伙人，引入OKR提高业绩等等。第二部分主要是在第一部分故事的基础上，介绍OKR的具体方法、原则、使用技巧、常见困难等等诸多要点。本书从创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。

        这本书无论是从叙述的方法上，还是阐述的道理上，都令人有所收获。书中最后以几个真实公司的OKR实施总结来佐证上文内容，基本上与主旨思想相同。全书一共190页，短小精悍，语言风趣幽默，配合插图更加容易阅读。总之此书是一本不可多得的好书，OKR是一种方法论，其思想不仅可以用于公司管理，也可以用于家庭目标管理，个人目标管理等等诸多方面。

个人使用OKR工作法的建议

试着写一下个人OKR计划，可以是健身计划、读书计划等等。

目标O：成为一个持续成长的人。

关键结果KR：每天都要有效的阅读，提高自己的认知水平。

本周计划P1：随身携带一本书，每天翻阅30页。（系统阅读，优先级）

本周计划P2：下载喜马拉雅，碎片时间听书。（碎片阅读，次优先级）

信心指数：如果觉得一天30页数很容易完成，那信心指数（8/10），很难（5/10）。

未来四周：主题阅读，找感兴趣的领域系统学习，进入社群找到更多志同道合的朋友

状态指标：一周过后统计阅读量，分析为什么达成，为什么失败，自己尝试写下来，通过复盘不断总结和修正。

OKR是一个很好的个人周复盘衡量工具，因为定的目标通常会有一定的挑战性，所以在开始执行之前，已经定下了一个信心的指数，所以即便失败了也不必有过多的挫折感。同时需要做到的就是分析，究竟是目标制定过高，还是原本可以完成只是偷懒了，又或者是其他原因，只要始终能抓住最关键的任务，不断的去改进，那一定可以完成至少一半的进度。一年52周有52次复盘的机会，每周1本书一年就是52本，完成一半也是26本。

        目标通常不是以一周为导向的，需要持续长期成长，所以当下完成的事，一定要对之后进一步的提高有所帮助。只有不断的修正计划，才能让自己持续的走出舒适区。把OKR当做每周对核心愿景的一个回顾，同时通过复盘找出不足，最后通过修正让自己在正确的方向上持续加速。